工程部管理制度(共44页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）组织机构的设置原则：精干高效和灵活弹性的原则。 （二）组织机构设置 1、编制： 工程部的编制为8人（经理兼总工程师1人、技术顾问1人、土建工程师4人、电气工程师1人、设备工程师1人），随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制适时进行调整。 2、岗位设置 在目前项目情况下，工程部设8人： （1）工程部经理岗位人；兼总工程师 （2）土建工程师岗位4人：兼土建装修工程管理、土建相关市政工程管理； （3）电气工程师岗位人：兼电气相关市政工程管理、电气工程及相关市政工程管理； （4）水暖工程师岗位人：兼水暖工程相关市政工程管理、水暖工程与相关市政工程管理。 （一） 组织机构图 工程部经理 土建工程师：土建装修工程，土建相关市政工程管理。 电气工程师：电气工程、兼电气相关市政工程管理。 水暖工程师：水暖工程、水暖相关市政工程管理二、 工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 主管公司开发项目的施工技术、工程质量、施工进度、工程安全；负责施工现场管理与各项事务的协调处理；监督和协调监理部门履行职责，搞好工程质量监督；协助成本部门编制工程所需经费计划；提供工程质量、功能质量符合需求的居住空间、建筑产品和环境；办理工程建设和竣工的相关手续。及时收发、归类整理工程文件（含各类图、表），建立完善的工程档案。 开发前期： 1、项目市场调研阶段：在该阶段工程部负责对采集到的项目数据进行分析和技术可行性的评估，并提供初步技术可行性的评估报告。 2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段：工程部配合发展部、销售部、成本部等部门，对各部门的工作进行技术支持。 3、工程项目设计阶段：工程部配合发展部进行设计工作。收集提供相关资料及提出合理化建议。提供的相关资料有： （1）、自然环境资料：工程地质资料、地震资料、水文地质资料、资源勘察资料、地形测绘资料、气候气象资料。 （2）、研究与实验报告资料：自然环境规律模拟试验研究报告，设计条件、力学模型试验研究报告，新工艺、新设备、新技术、新材料试验报告等资料。 （3）、工程技术资料：建筑材料供应及价格资料，主要设备技术资料及定货价格资料等。 （4）配合发展部进行外部协作取证工作。包括水、电、煤气天然气、电信、征地、拆迁、安置等。 4、工程施工准则及进度控制事项。 5、定工程施工及工地组织指挥督导事项。 6、制有关工程施工的配合及联系事项。 7、时工程的审查及协助处理工程变更有关事项。 8、拟承包施工单位进行资质、信誉度、业绩等到方面的调查，供发包时参考，并提出工程施工发包注意事项。 施工图会审和答疑，及时发现和解决施工图设计中可能出现的问题。 10、公司年度开工计划和建设规模，制定当年开工实施计划，编制工程实施方案及资金计划，报总经理审查、核定和批准后实施。 工程施工实施阶段： 1、审查施工单位的施工组织设计和施工现场临时设施布置与实施。 2、协调监理部，政府城建、城管、环卫、质监站等建管有关部门与施工队伍间的工作联系，协调施工现场总包、分包单位之间的工作进度和联系。 3、 拟制甲供材料供应计划；审核施工单位提交的月计划及建材采购质量保证相应措施的可行性，负责施工单位自购材料的检查和验收。 4、每月定期组织工程质量、进度、文明施工及安全大检查，协调各施工单位之间的关系，保证工程施工协同一致顺利进行。 5、负责审核施工单位上报的施工进度计划；协助预算人员审查和核定施工单位上报的月完工量，提出施工进度款支付建议。 6、负责核实施工图设计变更和隐蔽工程现场核查、签证。 7、负责施工工序检查、成品不合格的控制；监督施工单位各方搞好成品保护。 8、 组织工程竣工档案审核、验收及移交，组织分项工程、分部工程验收及质量评定。 9、 组织工程例会，分析工程投资及实施效果，并形成书面分析报告、总结报告存档。 10、 向公司及各部门定期通报工程进度情况与需解决的问题。 11、 建立施工过程控制档案，并于工程结束后交公司归档管理。 12、 收集、整理工程实施过程中投资、进度、材料供应、工程质量、合同执行状况等各种数据统计并形成相应分析报告。 13、 收集、整理公司其他部门对工程设计、施工中各功能系统的建议或意见，以满足顾客需求，降低物业管理成本。 14、 协调政府职能部门关系，保障功能配套；协调周边施工环境，保障工程正常实施。 15、分专业、分系统按竣工图说明制定并填写相关表格，清点实物并移交工程实物给物业管理公司。 16、组织协调、监督工程移交后的保修期内的工程返修。并监督施工单位的返修质量。 17、 组织有关供货商、施工单位、物业公司有关人员讲解或培训各功能系统的使用、操作与维护，组织编制相关使用说明书。 18、负责施工区域的消防、安全、环境卫生的检查与监督，确保设施的正常运转。 19、拟定自然灾害和施工安全事故应急处理预案，确保施工能正常进行。 20、协助、配合预算人员或部门搞好竣工决算。 21、处理好工程建设施工相关的其它事务和完成公司领导交给的其它工作任务。 （二）工程部经理岗位职责： 1、主持工程部日常行政管理工作和项目目标管理工作；编制项目工程施工实施纲要。 2、参与项目开发的规划设计和方案设计，了解掌握董事会对开发项目的总要求和实施目标，根据工程施工实践和有关标准要求提出合理化建议。 3、根据公司确定的项目开发总目标和年度目标，进行工程建设目标分解，编制开发项目的年、季、月工程施工进度计划，报总经理审查批准后，下达有关部门贯彻执行，监控监理部门、施工单位保质保量落实到位。 4、协助工程的招投标工作： （1） 对施工承包商、监理单位进行考察、评价。 （2） 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （3） 参与评标和开标工作，确定中标单位。 （4） 参与合同谈判与合同的签订。 5、对项目施工准备、进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。组织领导所属人员和施工单位，严格按照施工规范、标准、设计施工图组织施工管理；针对项目开发实施实际情况和特点，科学安排部门人员。 6、负责组织施工全程控制，定期召开工程管理例会，及时了解、准确掌握施工进度、施工质量、建材进场质检、工种配合等方面的情况，及时发现和解决存在的问题。7、审核工程施工的现场签证、工程进度款支付计划、预决算，以及设备、建材（主材）的选型和进场验收把关。 8、审定施工单位上报的施工组织设计和年、季、月施工计划，并跟踪监督实施，及时掌握其实施情况，根据施工实际及时调整进度计划，确保公司已定目标的实施。 9、审查监理单位上报的工程监理实施计划，并监督监理部门严格按国家有关工程监理规范、标准组织实施工程监理，审查监理费用支付计划。 10、负责组织实施项目开发前期各种报建审批手续和临时设施的建设。 11、组织隐蔽工程签证、各类材料、设备的检验检测、试车等工作的实施。并建立健全工程档案。 12、负责组织竣工验收资料准备及专项工程竣工验收证书的办理。 13、负责并加强与当地城建局、规划局、质监站、环保局、园林绿化部门的协调和联系，及时掌握有关政策变化情况，积极稳妥处理好各方关系。 14、参与技术文件、施工图纸的管理及各种标准、规范、最新技术的确认、推行。 14、负责组织将竣工项目向物业部门移交。 15、做好与工程部相关的其它事务和公司领导交办的其它工作。 （三）项目经理岗位职责 1、配合工程部经理做好主管项目工程前期运作及招投标工作。 2、负责主管项目的整体运作和管理 （1）项目开工准备阶段，负责编制项目开工监督管理计划，并报工程部经理批准。 （2）负责向各承包单位正式发出工程施工管理配合要求。 （3）开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。 （4）组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。 （5）组织专业工程师对监理单位及施工单位施工监理规划、施工组织设计/方案进行审查。 （5） 组织专业工程师及相关部门对施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见。 （6） 对施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，结合监理单位的审查意见进行着重审核。 （7） 对施工组织设计的实施情况进行监督检查纠正。 （8） 对施工组织设计的调整及修改进行审核。 （9） 对开工准备情况进行核实检查。 （10） 组织临时设施的搭建。 （11） 组织监理、施工单位进行场地移交。 （12） 向工程部报送开工申请表。 （13） 组织对监理规划进行评审。 （14） 对监理规划的实施情况进行检查、监督、纠正。 （15） 负责准备图纸会审、设计交底会。 （16） 组织开工庆典。 （17） 组织工程资料的报送。 （18） 组织召开工程协调会。（19） 对工程中重大的不合格事项进行调查研究，提出处理意见。 （20） 对施工安全、文明施工进行监督检查。 （21） 对施工中的各种标识组织监督检查。 （22） 负责协调承包商、监理单位、设计单位及有关单位之间的关系。 （23） 按照项目规划和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。 （24） 组织制定质量监督计划。 （25） 依据质量监督计划和相关文件对工程项目进行质量管理。 （26） 对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核。 （27） 对监理单位审核、汇总后的进度计划进行确认。 （28） 负责组织工程施工计划实施情况的监督、检查、调整。 （29） 负责对各方提出的设计变更进行审核。 （30） 负责工程停工、复工的管理。 （31） 负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按合同进行工程款拨付。 （32） 负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收。 （33） 监督检察项目文件资料的管理。 （四）土建与装修工程管理岗位职责 1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。 2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。 3、 参与土建工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。 4、 参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。 5、 负责对投标单位进行土建方面的现场答疑。 6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。 7、 审查土建施工组织设计/方案和施工监理规划。 8、 负责土建施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。 9、 对土建施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。 10、 监督检查土建施工组织设计/方案和施工监理规划实施情况。 11、 负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。 12、 根据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。 13、 根据项目规划和工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。 14、 参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。 15、 负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。 16、 负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。 17、 对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。 18、 负责项目标识要求的执行检查及记录。19、 负责土建工程的竣工验收。 （五）电气、水暖工程管理岗位职责 1、在工程部经理的行政领导下工作，技术上接受总工程师的领导，负责在建项目工程的水暖、电气工程设施、设备的安装质量、工程量的审核、把关工作。 2、参加项目方案设计评审工作，熟悉建设用地红线周围市政管网资料（标高、走向等），提出建筑设备专业的建议。 3、进行房地产行业建筑设备新产品市场调查，了解掌握建筑设备发展动向和趋势，熟悉产品性能、价格、可靠性，为公司开发项目的建筑设备选型提供专业信息和建议。 4、参加初步设计（或扩初设计）的评审工作，协助建筑专业、安装工程各专业进行各种方案的可靠性和经济性比较，协调照顾各专业的关系，选择最佳方案实施。 5、参加施工图设计的审核工作，按装修要求和各安装专业设施、设备安装要求确认其安装位置，审核设计部门的建筑设施、设备的选型。 6、参加施工图纸会审，监控安装施工工程质量，协调设计部门和工程监理、施工单位间的关系，及时解决施工中出现的问题。 7、认真阅读施工图纸和设计说明，熟悉、掌握设计内容，参与施工技术交底，将安装施工可能出现的问题处理在事前、事中，避免出现返工等问题。 8、检查、监督工程监理部门严格按施工组织设计和施工规范要求督导施工单位进行施工，确保施工质量。 9、负责本专业的隐蔽工程质量检查和验收签证，配合预算部门对因设计变更等原因引起的工程量变化校核。 10、参与并督促有关部门按合同约定或公司规定进行建筑设施、设备的选型、定货、接收验货，以及设备的调试、试车、验收工作。 11、负责监督有关部门和专业人员对本专业甲供、乙供建筑设施、设备等安装工程技术资料的收集整理和建档。 12、在施工期间，定期组织有关方面对本专业已安装的设备设施的运行情况及保养、维修情况进行检查监督，确保设备保持良好状态。 13、参加竣工验收和竣工结算，组织有关供货商或生产厂家与物业管理售货员对本专业设备进行使用、保养业务培训，确保竣工验收后，能正确使用、正常运行，以及得到及时保养。 14、主动与当地水、电、电信、市政管理、环保等有关部门的联系，及时了解政府职能部门有关规定和要求，并向公司提出合理化建议。 15、参加项目移交物业管理部门工作。 16、做好公司领导和工程部经理交办的其它有关事务。 （六）现场管理岗位职责（所有现场管理人员） 1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。 2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。 3、 参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。 4、 参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。 5、 负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。 6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。 7、负责施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查。 8、监督检查施工组织设计/方案和施工监理规划的实施情况。 9、负责审查各单位提出的相关变更要求。 10、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。 11、负责与外协单位的信息与资料的传递和各单位的协调工作。 12、负责工程项目各分部分项工程之间和施工队伍之间的协调工作。 13、负责对施工材料、工程机械及施工队伍的现场管理及工程的各种标识管理。 14、现场安全生产、文明施工工作的组织、落实、检查、评比。 15、负责项目标识要求的执行检查及记录。 16、参与工程竣工验收和移交。 （七）内勤、资料 1、 协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。 2、 协助项目经理作好工程开工的准备工作。 3、 参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。 4、 参与投标资料、文件的审查和评标工作。 5、 参与编制工程质量监督计划。 6、 对变更引起的工程量增减进行检查确认。 7、 对工程款的发放进行检查控制。 8、 负责工程资料、质量记录的收集整理。 9、 图纸、文件的发放、归档和移交。 三、 工程部管理办法 1、施工图会审与技术交底管理办法 总则 第一条 为了加强对施工图的管理，提高施工图会审质量，规范技术交底程序，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，制定本办法。 第二条 本办法适用于公司所有工程图纸的施工图会审和技术交底。 施工图管理 第三条 施工图管理是房地产企业技术管理中的重要环节。规范化的施工图管理是工程施工管理、竣工结算的基础，也是工程竣工验收后物业管理工作的必需。 第四条 施工图纸管理内容 （一）接到设计单位送来的图纸应立即进行整理、编号和分发。 （二）完整的施工图应包括总图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 （三）施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 第五条 施工图纸的管理程序 （一） 图纸的整理收到图纸后，项目发展部建筑师核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 （二） 图纸的分发 1、申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 2、公司存档2套。 3、工程部、成本部各1套。 4、施工单位2套（为其保留1套作为绘制竣工图使用）。 5、监理公司1套。 6、造价咨询公司1套 （三）分发登记 资料管理员负责记录分发时间、领取人单位、姓名、数量。 （四）图纸的保管 领用单位和个人应妥善保管图纸，防止图纸损毁和遗失。遗失图纸的，保管人负责赔偿。 （五）图纸的收回、作废 对因设计变更而作废的图纸项目资料员应及时收回、登记，并加盖作废章。 第六条 竣工图纸的管理 （一）工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图。 （二）竣工图由施工单位负责绘制，一般应绘制四套，并交一套由公司存档备案。在绘制竣工图时，一般少量的局部变更可在原图上更改或在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制。 （三）竣工图绘制完成后由监理公司审核并加盖审核章。 施工图（内部）会审和报批 第七条 施工图（内部）会审由工程部组织，并邀请公司相关部门和人员参加。 第八条 施工图（内部）会审程序 （一）设计单位进行设计交底； （二）参加会审的人员在规定的时间内熟悉、学习图纸，提出改进建议； （三）工程部组织会审人员汇总意见； （四）设计单位进行答疑； （五）工程部向设计单位提出书面的设计改进要求； （六）工程部建筑师督促设计单位在规定时间内完成设计修改； （七）工程部组织会审人员进行二次会审（设计单位参加）； （八）设计单位在规定时间内完成设计修改； 在施工图会审期间，已经确定施工单位、监理单位的，工程部应邀请施工单位、监理单位参与会审。 第九条 图纸会审的内容 （一）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。 （二）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。 （三）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。 （四）配套工程是否完善。 （五）图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。第十条 施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。图纸会审一般是按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图；按专业分，应先建筑、再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。 （一）总平图的审核，侧重于： 1、 是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。 2、 工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。 3、 有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。 （二） 建筑施工图。简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。例如，建筑外立面是否符合整体风格，施工难易程度如何，有没有更好的方案；主力户型，非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；每一户型各方间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离。”卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；厨房与餐厅的布置是否合理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；错层、复式的高度、安全性评价；屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。 （三） 结构施工图。简称“结施。”主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾。例如：结构设计中，梁、柱板、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。 （四） 给排水施工图。简称“水施”。主要应审核水处理工艺设备及管道布置和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。 （五） 电气施工图。简称“电施”。主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电源插座；电源插座位置、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端。 第十一条 参加会审的人员必须认真进行图纸会审，并对职责范围内的图纸会审质量负责。 第十二条 施工图委托审核 为提高施工图会审质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，项目发展部可报请公司总经理同意后，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行审核。第十三条 施工图报批 工程部协助前期部到政府建设行政主管部门、消防管理部门等单位办理施工图报批手续。技术交底 第十四条 项目经理（或指定主管副经理）负责组织以下单位及人员参加技术交底会： （一）设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。 （二）施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。 （三）监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。 （四）公司参加人员：项目发展部、工程管理部有关人员。 第十五条 技术交底的基本内容 （一）设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。 （二）结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。 （三）设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。 （四）对各专业间穿插施工的要求。 （五）采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。 （六）其它需提出和交待的内容 第十六条 技术交底的程序 （一）确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。 （二）先由设计单位对审学图纸意见书中所提问题统一解答。 （三）按各专业分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。 （四）设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监进行总结。 第十七条 技术交底的参加单位应在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律存档。 2、开工准备管理办法 第一条 工程开工前的准备工作繁多，能否如期开工直接影响项目目标的实现和公司年度经营计划的完成。为了明确工程开工前准备工作的内容、责任人，保证工程能够按期开工，制定本办法。 第二条 本办法适用于公司各类项目的各类工程。 第三条 工作计划 （一）在确定“开工日期”后，工程部根据公司总经理办公会的决议与前期部、成本部协商后拟制项目前期工作计划，并经由总经理批准。项目前期工作计划是考核项目部及相关部门绩效的依据。 （二）在每次的总经理办公会上，各部门负责人、项目经理应汇报各项工作的进展情况，总经理进行统一部署安排。 （三）公司综合管理部负责会议决议的督察督办工作。 第四条 施工、监理单位选择 根据标的额的大小和供方管理手册中所规定的评选方式、评选准则，计划经营部在计划时间内选择、确定施工单位。项目经理负责监督、督办计划经营部按项目前期工作计划及时完成各阶段工作。第五条 “施工许可证”的办理 前期部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续，并在计划时间内完成。项目部遇到困难时应及时向副总经理和总经理提出支持要求。 第六条 现场施工准备 （一）在施工单位选择、“施工许可证”办理期间，项目人员应先期进驻项目现场。项目现场没有办公场所的，应首先搭建临时办公场所，或经总经理同意后租赁办公场所。 （二）工程部组织实施地上建筑物及构筑物、附着物的拆迁和项目用地的“三通一平”及垃圾清运，为项目开工创造条件。 第七条 进驻项目现场的项目人员应积极配合各施工单位的现场考察活动。 第八条 在正式开工前，项目部应积极协调与周边单位和居民的关系，防止“民扰”影响正式开工。必要时，经总经理办公会批准后可给予周边单位和居民一定的补偿费。 第九条 编制项目施工组织总设计 项目具备开工条件时，工程部、成本部编制项目施工组织总设计、工程成本概算，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等。 第十条 开工前的协调工作 （一）由多家承包单位同时施工时，工程部负责现场使用区域的划分。委托总包单位的，由工程部监督总包单位划分施工区域。 （二）工程部负责将城市坐标控制点和水准基点或出资在场区内测设的控制点向监理公司和承包单位进行现场和资料交底，责成监理公司对承包单位报送的测量放线控制成果、红线定位及保护措施进行复核并记录，项目部负责核定。 （三）由工程部负责组织第一次工地现场会议。介绍监理公司与承包单位彼此认识，在第一次会议上由参建各方分别介绍项目管理机构和人员的分工以及开工前的施工准备等情况。由公司宣布对总监理工程师的授权，由监理公司结合公司项目开发的特点进行监理工作交底，最后共同确定工程例会的周期、地点、参加人员、主要议题等相关事宜。 （四）工程部应将施工承包单位的进场时间、计划开工时间、开盘销售时间、单体竣工及交付时间等重要节点的进度计划与监理公司沟通。 （五）图纸会审及技术（设计）交底：执行施工图会审及技术交底管理办法。 第十一条 开工 （一）工程部应当对上述施工准备情况及承包单位按照承诺或合同条款中文明施工、安全生产各项标准进行验收，验收合格具备开工条件的，由项目经理与监理公司沟通后，签发“开工令”。有预付款的，经达到验收条件后并符合合同支付条件的情况下，施工单位方可上报申请款项。 （二）当工程部给承包单位的施工准备时间较充分，由于承包单位原因造成施工组织设计（方案）未经项目经理批准，或主要施工管理人员不到位，或主要工程材料未经复试不能使用等问题而影响开工的，以项目部书面通知开工的时间作为合同计算的开工时间，实际开工的指令仍由项目负责人下达。（三）当项目开发进度要求需要超常规运作时，按以下流程操作。 在监理合同签订前，需要现场项目部提前进场并在工程有关质保资料上履行签字手续时，应由项目部发出书面通知，以备政府主管部门检查之用。 在施工许可证未拿到前，承包单位的施工准备工作已基本就绪需要提前开工的，由工程部与承包单位协商，工程部可用工作报告单形式书面提请公司应避免政府主管部门的处罚，公司决定维持开工决定的，由此产生的风险责任应由公司承担，工程部应依据实际情况采取规避风险的措施。但在施工过程中，工程部应认真履行应有的职责。 当工程部给承包单位的施工准备时间仓促或设计施工图不齐（“三边”）或施工承包合同还在公司内部流转等一些不具备开工的条件时，需要提前开工的，由工程部出具开工通知单，由现场工程师督促承包单位尽快完善承包单位自身的准备工作，并对施工工程质量进行控制。 第十二条 开工庆典 （一）经总经理同意后，项目开工当日可举行“开工奠基仪式”。 （二）出席“开工奠基仪式”的嘉宾名单由总经理、副总经理、和项目负责人商定，各公共关系的主控部门负责人负责邀请。 第十三条 本办法由公司总经理办公会负责解释。 第十四条 本办法自颁布之日起施行。 3、项目现场例会制度 第一条 会议是目标管理的主要方法，也是信息沟通交流的正式渠道。为了加强对在建项目的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，及时解决工程建设中的问题，制定本办法。 第二条 本制度适用于公司各类项目现场的例会管理。 第三条 项目现场例会的类型 （一）工程部内部会议，周例会、月例会。 （二）工程部对外会议分为监理例会、协调会。 第四条 周例会 （一）周例会于每周一上午开始上班时召开，由工程部经理主持。 （二）周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒本周的重要事项，解决一周来存在的问题。周例会与公司会议发生冲突时，项目经理应提前通知并再择时召开。 （三）周例会一般控制在30分钟以内结束。 （四）周例会记录做会议记录并保存，各与会人员应记录自己完成和配合完成的事项。 第六条 月例会 （一）月例会于每月3日前择日召开，由项目经理主持。 （二）月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。 （三）月例会一般控制在1小时以内结束。 （四）月例会记录由工程部经理指定人员做会议记录并保存，各与会人员应记录自己完成和配合完成的事项。第七条 工程协调会 遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要，也可通知公司有关领导、有关部门参加会议。 工程协调会由项目经理主持，各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。 第八条 监理例会 （一） 监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定不得随意更改。 （二）监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。 第九条 例会事项的跟踪落实 为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目经理必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。 第十条 专题会议 项目部根据工程需要，与监理沟通后，组织召开质量、技术、安全等专题会议。项目部应组织安排相关人员参加，并负责会议记录和会后的负协调工作。 4、进度计划控制管理办法 第一条 为了严格、有效的控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。 第二条 第二条 工程部部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进度计划的执行情况。 第三条 项目总体进度计划 在“项目立项”后施工单位拟定项目总进度计划，项目总进度计划经工程部批准后予以下发。 第四条 项目工程进度控制 （1）工程部应在公司项目总体进度计划下科学、有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划. （2）工程部依据承包合同的约定，对承包单位报送的总进度计划、月度计划及重要节点计划，在审查中及时与公司沟通，符合要求后签认。 （3）工程部应协调与公司各职能部门的关系，落实相关职能工作的完成情况，避免由于职责不清对工程进度的影响。 （4）工程部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。 （5）因承包单位原因导致工程进度滞后，工程部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠偏，应及时与公司沟通，由项目部协调承包企业负责人解决。（6）在承包企业实施抢工时，工程部应及时配合检验检查，并要求监理到位。 （7）对于临时增加的合同以外的工程，项目部负责提前协调、落实，避免对整体工程进度的影响。 5、质量控制管理办法 总 则 第一条 为了严格、有效的控制项目工程质量，确保完成项目质量目标，减少不必要的损失和纠纷，特制定本办法。 第二条 项目工程质量的责任部门、责任人 （1）工程部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。 （2）工程部经理是项目工程质量的直接责任人，对项目的工程质量负直接责任。 （3）工程部对项目的工程质量进行监督管理，负间接责任。 第三条 本办法适用于公司各类项目的工程质量控制。 质量目标 第四条 项目质量目标包括： （1）无重特大质量事故； （2）工程合格率目标； （3）优良率目标； （4）创优目标。 第五条 项目质量目标经总经理办公会讨论、批准。 质量保证措施 第六条 各部门、项目部人员要切实贯彻公司质量管理的有关规定，工程部要切实负起质量监督、管理责任，确保工程质量管理目标的实现。 第七条 供方选择管理 （1）计划经营部应优先从合格供方名录中进行选择已通过ISO9001：2000质量管理体系认证的供方。所选择的供方必须具有与承担的工程相适应的资质及良好的企业信誉及业绩。 （2）各项目在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。 第八条 项目招标时，必须明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划。作为评技术标的重要内容之一。对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由成本部部应先审定其性能及质量后，方可参加投标。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条款。 项目招标时，成本部部应要求投标单位提交符合项目实际的质量计划。质量计划是评标的主要内容之一。 第九条 质量保证体系的建立 （1）工程部要建立由工程部经理负责的质量保证体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终实现。 （2）单项工程开工前，工程部应要求施工单位提交符合项目实际的质量计划。工程主管要认真审核质量计划的符合性、有效性，严禁使用通用、套用的质量计划。质量计划经确定项目经理后，交送公司工程部备案。 第十条 对工程监理文件的审查管理开工前，工程部认真审核工程监理单位提交的监理大纲和监理规划。发现与公司工作规程不符的，应及时与监理单位进行洽商，确保监理公司内部工作过程、监理文件、公司工作规程的一致性。 第十一条 施工组织设计审查管理 工程部组织施工组织设计的审查工作（同时要求监理公司进行审核）。重点审查施工组织设计、施工技术方案中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。施工组织设计经确定项目经理后，交送公司工程管理部备案，作为工