企业战略管理-战略实施课件.pptx

企业战略管理-战略实施一、一、战略实施的模式战略实施的模式二、二、战略实施的组织调整战略实施的组织调整三、三、战略与资源的动态组合战略与资源的动态组合四四、企业文化与战略的关系企业文化与战略的关系五、五、核心能力的整合核心能力的整合本章本章小结小结主要内容主要内容 战略实施是贯彻执行既定的战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。 企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种： （1）指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。 在实践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 这种模式的优点是实施简单，缺点是把战略制订者与执行者分开了。 一、战略实施的模式一、战略实施的模式 （2）变革型 与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、合并经营范围，增加战略成功的机会。 从长远观点看，这种模式不适用于环境不确定比较大的企业。 （3 3）合作型）合作型 在这种模式中，企业总经理在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。 合作型模式合作型模式优点克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员；接近一线管理人员； 缺点是仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。是仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。 （4）文化型 这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 优点是实施迅速，风险小，企业发展迅速。 （5 5）增长型）增长型 在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。 这种模式与其他模式的这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。 优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。照自己的计划实施战略。 这种模式这种模式适合于变化较大的行业中的大型多元化企业。于变化较大的行业中的大型多元化企业。 1、组织与战略的关系 （1）美国学者钱德勒在1962年发表的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。即企业战略决定着结构的类型的变化。（2）组织适应战略的标准有：能使全体职工产生共同愿景、能够反映企业的发展趋势、具备催人奋进的精神张力。 二、战略实施的组织调整二、战略实施的组织调整 （3）组织结构适应战略发展的三个标准，是相互作用、缺一不可的。如果没有共同愿景，则体现不出企业发展趋势，精神张力也无从谈起；如果没有反映企业的发展趋势，则共同愿景很有可能产生误导作用，精神张力也产生副作用；同样，如果缺乏精神张力，则企业的共同愿景和发展趋势则可能在实施过程中功亏一篑。（4）适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。战略实施的组织调整战略实施的组织调整 适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。 与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容： （1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 （2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。 （3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。 2 2、企业组织的战略调整原则与内容、企业组织的战略调整原则与内容 为了帮助上述组织结构调整工作的有效开展，需做好以下几方面的前期准备工作： （1）确定战略实施的关键活动。 （2）把战略推行活动划分为若干单元。 （3）将各战略实施活动单元的责权利明确化。 （4）协调各战略实施活动单元的战略关系。 1、战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在战略实施过程中，有必要的资源保证。但同时战略可以促使资源的有效利用，可以促使资源的有效储备。2、影响资源有效配置的因素有： （1）资源保护机制 （2）个人价值偏好 （3）互惠的政治交易 （4）战略的不确定性。三、战略与资源的动态组合三、战略与资源的动态组合 3、当现在战略为将来的战略展开有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题： 现在战略应选择为什么样的战略； 将来战略应该怎样。 然后才能在二者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。 （1）动态相辅效果 这又可划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。 （2）动态相乘效果 这是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的无形资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用与产生无形资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态相乘效果。 战略实施中的战略家的素质与才能1、战略家的素质主要有：思想素质 政治素质 技能素质心理素质和生理素质， 其中企业战略家应具备的首要素质是思想素质，政治素质是企业战略家应具备的核心素质。2、企业战略家的才能主要表现在以下几个方面：战略思维 组织用人 控制协调 应变创新。企业文化与企业战略之间的相互适应性有四种情况： （1）一致。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的文化相一致。 （2）潜在一致。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。 （3）不很协调。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。 （4）很不一致。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。 四、企业文化与战略的关系四、企业文化与战略的关系企业核心能力是企业竞争优势的根基。1、企业核心能力的创建主要有两种基本方式，即创新与整合。（1）技术创新的特征： 不确定性 时滞性 复杂性 累积性 不连续性。（2）技术创新的方式主要有组合创新和同步创新两种形式。 组合创新是指产品技术的创新和生产工艺技术的创新。 同步创新是创造条件使与某一技术创新主题相关的其他领域的技术同步化，以便使这些技术能够相互“碰撞”，从而有利于技术创新或解决技术上的难题。 五、核心能力的整合五、核心能力的整合 2核心能力的整合主要有三种方式： 技术复合 技术融合 技术的功能性配合。 技术复合后，原来的技术仍然存在，而技术融合后，原先的技术就失去了其特性。 3、 核心能力融合的首要条件是识别已有的核心能力。 （1）核心能力整合的要求 A识别已有的核心能力。 B突破战略业务单位的限制。 在创建企业核心能力过程中，创新与整合固然是重要的，但防止核心能力的损失也是必要的。五、核心能力的整合五、核心能力的整合课后小结一、战略实施的模式与企业规模、企业组织集权与分权的关系战略实施的模式取决于企业的具体组织的特点及其企业想要从事的战略。 我们可以看出，战略实施的模式是随着企业组织的复杂程度（企业规模）的变化而变化，企业组织规模小的时候，可以实施指挥型的战略实施模式，随着组织规模的扩大，要求采取变革型的模式或合作型的模式，当企业组织规一步扩大时，将需要采取文化型或增长型模式。 同时我们从另一条线看，企业越集权，越适合于采取指挥型的战略实施模式，增长型的模式是最适合于分权式的组织。二、战略实施的主要工作战略实施中最主要的工作也是最先需要考虑的工作是组织结构的调整，具体采取什么形式，必须研究企业的战略，关键一点是组织结构要适应于企业战略。在这里，关键是要理解“适应”二字，能否主动地调查与分析企业的战略要求，是正确组织与战略关系的前提。对于重点发展的业务，要设置相应的组织部门，安排足够的人员，安排好强有力的领导班子，从工作程序上和制度上要理顺。企业的资源配置也要服从于企业的战略，比如说企业重点发展的业务，一定要首先配备优质的足够的资源（如人力、物力、财力），千万不能平均分配资源。文化的建设是最不容易做的但又是最重要的。以下一些例子可以帮助我们理解战略实施。 任务九： 总结一学期的学习收获，通过学习小组或其他形式与其他成员交流，也可以交流以上的形成性任务完成过程中的得失，在此基础上写一份不少于1000字的课程学习小结。