企业接班人计划资料课件.ppt

定义（defination） 企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。 企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。企业接班人的三个阶段 1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。 2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。 3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 企业接班人计划的步骤1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。 2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。 3）对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。 4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要34人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。 5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组成。 （6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。 测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业关键领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的关键员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。 （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。 （8）设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。 IBM长板凳计划长板凳计划的步骤 第一步：一个标准早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。第二步：两个序列 IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划入职培训一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。第一个序列即是技术型人才，第二个序列即是管理型人才，两者都受尊重。第三步：三种方式 案例培训 IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。 身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班1524人，为期34个月，其中每个月有34天是全脱产学习。 在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讨论课积极准备。 当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。 实践磨练 IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。 另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”，在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。 实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。 评委审定 “接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。 根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。 为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩。 评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。接班人计划在中国的阻碍 企业生命周期的成熟度 人才奇缺 BM的薪酬水平定位于市场的高位线，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件， .考核的支持，绩效考核与人才选拔的工具与技巧的成熟度长板凳计划中国化 1.选择关键岗位实施，改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。 2.政策倾斜，薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。 3.配合绩效考核，并且同时注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质），确保选择的人是具有潜质与执行力。长板凳计划的中国化 4.如果要实施轮调制度，需要建立职系的概念，（类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大），轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。 5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度，需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。 6.运用人力资本的概念，对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到创业共同体，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。接班人计划的制定注意事项1、确定组织需求人才的能力确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。 2、注意运用评估工具对潜在候选人进行评估对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。 3.提供量身定做的职业生涯发展规划企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。 4、关注职位空缺及候选人发展状况企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。thanksthanks