自考06093人力资源开发与管理笔记自理(共48页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上 参考书目职业生涯管理任正臣 总论篇第一章 人力资源管理及其价值 第一节 人力资源概述1.人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源。现实的人力资源包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口，他们有时被称为“劳动力资源”。人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现。P32.人力资源的好坏从其数量和质量两个方面来衡量：P4-51) 影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移2) 影响人力资源质量的因素：遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素（人力资源的目的在于提高人力资源的质量，为社会经济的发展发挥更大的作用。）3.人力资源的特点：P5-61) 存在状态的生物性2) 开发对象的能动性。人力资源与其他资源最根本的区别，表现在：自我强化；功利性的投向；爱岗敬业，积极工作，创造性劳动3) 生成过程的时代性4) 使用过程的时效性5) 开发过程的持续性6) 使用开发的再生性7) 闲置过程的消耗性8) 人力资源的社会性4.人力资源的地位和作用：P7-81) 人力资源是企业最重要的资源。2) 人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由转移价值和附加价值这两个性质不同的主要部分构成。附加价值是由劳动创造（附加）的，它才是企业利润的真正来源。【附加价值基本上是有劳动创造（附加）的，它才是企业利润的真正来源。】3) 人力资源是一种战略性资源。 第二节 人力资源管理及战略性人力资源管理概述1.人力资源管理：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。P82.人力资源管理的主要内容：P8-9（以下五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。）1) 【选】获取。主要包括人力资源规划、招聘和录用。2) 整合。3) 【留】奖酬。（维持）4) 【用】调控。（激励）包括科学合理的员工绩效考评与素质评估以考绩与评估结果为依据，对员工进行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。5) 【育】开发。 3.人力资源管理的特征：P10-111) 综合性2) 实践性3) 发展性4) 民族性5) 全面性4.战略性人力资源管理：是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。P115.人力资源管理的发展：人事管理-人力资源管理-战略性人力资源管理P11【单】6.战略性人力资源管理的特征：P12-131) 战略性2) 系统性3) 匹配性4) 动态性5) 关键性第二章 人力资源开发及其战略 第一节 人力资源开发的概述1.人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。P16【名词】2.人力资源开发的类型：P17-18 【单】1) 从空间形式来看：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发2) 从时间形式上看：前期开发、使用期开发、后期开发3) 从对象上划分：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发3.人力资源开发的特点：P18-19 【论述】1) 特定的目的性与效益中心性2) 长远的战略性3) 基础的存在性4) 开发的系统性5) 主客体的双重性6) 开发的动态性 第二节 人力资源开发方法1.人力资源开发方法：P20-23 【填】1) 自我开发 自我学习 自我申报2) 职业开发 工作设计 工作专业化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 实践锻炼法3) 组织开发2.工作设计：P21 【简】 【单】1) 提高型工作设计：其理论依据是赫兹伯格的双因素理论。2) 优化型工作设计：其理论依据是古典工业工程学与泰罗的科学管理思想。3) 卫生型工作设计：其理论依据是人类工程学。4) 心理型工作设计：其理论依据是人本主义。3.工作轮换：是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。其目的在于让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。【名词】4.组织开发：是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，就是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式，组织不是开发的目标而是开发的手段。【名词】5.组织发展的动机：P23 【填】1) 自我发展和追求个性实现2) 保住优秀人才3) 追求经济效益 第三节 人力资源开发战略及其价值 绩效理论的出现标志着人力资源开发从以“学习为中心”向以绩效为中心转移。【填】1.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展战略。P24 【名词】2.人力资源开发战略的特点：P24 【简】1) 前瞻性2) 服务性3) 全局性4) 系统性5) 弹性6) 动态性3.人力资源开发战略的作用：P251) 有助于增强组织竞争力2) 有助于提高个人绩效与组织绩效3) 有助于组织的可持续发展4.人力资源开发战略的内容与实施：P26-271) 树立以人为本的人力资源哲学2) 开展积极主动的组织学习3) 进行立体多维的职业开发第三章 人力资源开发与管理的理论基础 第一节 现代人力资源管理理论的起源与发展1.人力资源理论产生的基础：P2918世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作和生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经验阶段步入科学阶段。泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。【单】20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑试验挑战了将员工视为“经济人”的假设，解开了人事管理发展的新阶段。2.人力资源理论的形成过程：P30 1919年，约翰·康芒斯在产业信誉中首次使用了“人力资源”一词。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行，80年代，人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。 第二节 现代人力资源开发与管理的理论基础1.人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。【单】 舒尔茨是西方经济学工人的人力资本之父。P31 【单】2.人力资本理论的基本内容：P32-331) 人力资源基本特征和形成理论。人力资本，就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。2) 人力资本定量分析理论和方法3) 人力资本教育投资理论。人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。4) 家庭人力资本投资理论。贝克尔从家庭生产（生育行为）和个人资源的经济决策和成本效用分析角度，系统地阐述了人力资本与人力资本投资问题。5) 卫生经济学理论3.人力资本理论对人力资源理论形成的作用：P331) 人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。2) 人力资本理论促进了人力资源开发理论的形成。3) 人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。4) 人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。4.潜能开发理论：潜能是人的潜在能力，指一个人身上现在没有、将来可能会有的潜在力量。潜能有未显性和诱发性的特征。P345.潜能开发的主要途径：P34-351) 制定个人职业计划2) 充分发挥大脑功能3) 保持健康积极的心态4) 养成良好的习惯5) 锻炼坚定的意志6) 勇于思考和善于思考7) 加强学习和实践6.人性假设理论：P36-381) X-Y理论。美国学者麦格雷戈1957年在企业中人的方面一书中，首次提出了“人性假设”的概念。2) 四种人性假设理论。美国学者薛恩在其著述的组织心理学一书中将此前学者们关于人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现假设”，并提出了自己的人性假设观点“复杂人假设”。【单】 管理篇第四章 人力资源战略规划 第一节 人力资源规划概述1.人力资源规划：又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。P43 【名词】2.人力资源规划的含义：P44 【简】1) 人力资源规划要适应环境的变化。2) 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。3) 人力资源规划是组织文化的具体体现。4) 人力资源规划的全局性。5) 人力资源规划的长期性。3.人力资源规划的作用：P45-47 【简】1) 有利于组织战略目标的制订和实现。2) 可以满足组织发展对人力资源的需求。3) 有利于调动员工的创造性和主动性。4) 可以降低人力资源成本。5) 有利于协调组织的人力资源管理。4.影响人力资源规划的外部环境：P47-49 【简】1) 经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系、产业结构的发展情况、消费者收入水平。2) 人口环境：人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构。3) 科技环境4) 政治与法律环境5) 社会文化因素5.影响人力资源规划的内部环境：P49-51 【简】1) 企业的一般特征2) 企业发展目标的变化3) 组织形式的变化4) 企业自身人力资源系统5) 企业文化 第二节 人力资源预测的技术和方法1.人力资源需求预测：是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。P51 【名】2.人力资源需求预测的定性技术：P51-531) 现状规划法。是一种最简单的预测方法。【单】2) 经验预测法3) 分合性预测法4) 德尔菲法5) 岗位工作分析法6) 国际比较法3.人力资源需求预测的定量技术：P54-561) 趋势外推法2) 一元线性回归分析方法3) 多元回归分析方法4) 生产函数预测法5) 转换比率分析法6) 计算机模拟法。是进行人力资源需求预测各种方法中最为复杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。【单】4.企业内部人力资源供给预测常用方法：P56-581) 人员核查法2) 技能清单3) 管理人员接替模型4) 马尔科夫模型5.企业外部人力资源供给预测： 渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。6.供不应求的调整：P61-62【简】1) 外部招聘。外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法。【单】2) 内部招聘3) 聘用临时工4) 延长工作时间5) 内部晋升6) 技能培训7) 调宽工作范围7.供过于求的调整：P62-63 【简】1) 提前退休2) 减少人员补充。减少人员补充是人力资源供过于求最常用的方式。【单】3) 增加无薪假期4) 裁员。裁员是一种没有办法的办法，但这种方式相当有效。【单】5) 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。 第三节 人力资源计划的制定、执行与反馈1.人力资源规划的原则：P63-64 【简】1) 确保企业所需人力资源原则2) 与内外环境相适应原则3) 与企业战略目标相适应原则4) 能及层序原则。指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应与适应。5) 适度流动原则2.人力资源规划的内容：P64-671) 人力资源总体规划2) 人力资源业务计划 总体规划 人员补充计划 培训开发规划 人员配备规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 劳动关系规划。劳动关系是指劳动者和劳动力使用者之间的社会经济利益关系的统称。 退休解聘规划3.人力资源规划的制定步骤：P67-701) 收集分析有关信息资料2) 预测人力资源需求3) 预测人力资源供给4) 确定人员净需求5) 确定人力资源规划的目标6) 人力资源方案的制订4.人力资源规划的执行：P70企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。直线部门职能层是人力资源政策的实施者、人力资源规划的执行者；员工是人力资源政策的体验者，也是人力资源规划的对象。第五章 工作分析 第一节 工作分析概述1.工作分析：是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作要求等相关信息的过程。P732.工作分析的萌芽：P73 最早起源于泰罗的科学管理理论。1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。“时间动作研究法”是指将工作分解为若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行了规划，从而制订出标准化的工作程序和方法。3.工作分析的发展：P74 公平理论，即公平管理理论，包含公平分配和程序公平。公平分配是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等；程序公平是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点。 工作分析的进一步发展源于20世纪后半叶美国反歧视运动的成功。1964年民权法案详细规定了禁止用工歧视。4.工作分析的成熟：P74 20世纪70年代工作分析被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。1979年，德国功效学家罗莫特总结归纳了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。 工作分析方法逐渐多样化、系统化，如关键事件分析技术（CIT）、职能工作分析（FJA）、职能分析问卷（PAQ）、行为一般性分析方法（BCM）、工作执行调查系统（WPSS）、综合性工作分析系统（VER-JAS）、能力需求尺度分析（ARS）等工作分析系统都是在20世纪开发成功的。5.工作分析的发展趋势：P751) 结构化、定量化。2) 个性化与战略化。3) 工作说明的简明化。6.工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。P75-767.任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。P768.职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。不同的工作职责履行情况构成了工作岗位、工作业绩的总体结果，职责的重要性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据。P769.权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。P7610.任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。P7611.职位：单个人所完成的任务与职责的结合。一定时间内，职位是由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成，一般来说，在一个组织中，有多少员工就有多少职位。P7612.工作：一些具有相似职责的职位的集合，是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。P7613.工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工作者具有相似特点，或者包括多个平行的任务。P7614.工作分析的概念界定:P76-77加里德斯勒工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。雷蒙德A诺伊工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。兼松工作分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作的需要，对该工作的性质等进行全面的分析，并建立信息库。罗伯特L马希斯工作分析是一种系统的收集、分析和工作有关的各种信息的方法。本书定义：工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。15.工作分析内容：P771) 工作基本资料（包括工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、上下级关系）；2) 工作关系（如监督指导关系、职位升迁、工作联系等）3) 工作内容（包括工作任务、工作职责、工作标准等）4) 工作环境（包括工作的物理环境、安全环境、社会环境等）5) 任职条件（如教育背景、必备知识、素质要求和经验等） 即包括7个问题4个方面的分析：用谁；做什么；何时；在哪里；如何；为什么；为谁。工作名称的分析；工作规范的分析；工作环境的分析；工作条件的分析。16.工作分析的作用：P78-801) 有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。2) 有利于人员的招聘和筛选。3) 有利于员工的培训和开发。4) 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据。5) 有利于制订合理的薪酬政策。6) 有利于制订职业生涯规划。17.工作分析的原则:P80-811) 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。2) 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。3) 以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。这样做： 有利于形成对职责的系统理解，使任职者都按照职责的逻辑来安排工作； 有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置； 有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。4) 以假设为前提，明确工作分析的目标导向。 第二节 工作分析的流程与方法1.工作分析流程：P82-831) 工作分析的计划阶段 确定工作分析的目标是最重要的。制定合理的目标是工作分析的前提。2) 工作分析的准备阶段 成立工作分析小组。一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员（主要是人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）；外部的专家和顾问（利于保证结果的客观性和科学性）。 有效的沟通。要说明的情况：工作分析的目的、步骤、时间安排、各类人员如何参与、谁来进行工作分析、与谁联系等。3) 工作分析的执行阶段 收集工作的背景资料 设计调查方案 运用各种调查方法，可以通过问卷、面谈等方式获取所需的信息。4) 工作分析的分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料5) 工作分析的完成阶段 编写工作说明书 总结整个工作分析过程 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。6) 维护和更新阶段 保持、更新工作描述和工作说明的要求细则，建立一套及时更新制度，保证工作描述和工作规范能够随着外界的变化做出适当的调制。2.工作分析的方法：P84-90v根据功能划分，基本方法与非基本方法；v根据分析内容划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；v根据分析对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；v根据基本方式划分，有观察法、问卷调查法等。常用的方法：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法3.观察法：P84-85Ø 观察法是工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式收集相关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。Ø目的：一，观察、记录、核实工作负荷及工作条件；二，观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。Ø形式：直接观察法（工作周期比较短的工作）、阶段观察法（工作周期长且有规律性的工作）和工作表演法（有突发性事件比较多和工作周期长的工作）。Ø优点：（1）直观、全面、所获信息比较客观准确；（2）比较适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作。Ø缺点：（1）可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断；（2）侧重于分析工作所包含的活动所需的外在行为表现、环境条件等，不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作；（3）工作量相对比较大；（4）有关任职资格方面要求的信息很难获得。Ø使用注意事项：（1）要尽量避免影响被观察人员，更不应干涉被观察对象的工作；（2）要注意工作行为的代表性，选择合适的观察对象；（3）应选择合适的时间和地点，观察的工作应相对静止；（4）相关工作分析人员应事先准备好观察表格，方便随时记录。4.访谈法：P86-87Ø 访谈法，又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。最常用的方法之一。Ø方式：对任职者进行个别访谈；对做同种工作的任职者进行集体访谈；对了解被分析工作的主管人员进行访谈。Ø内容：工作目标；工作内容；工作的性质和范围(访谈的核心)。Ø优点：（1）使工作分析者得到观察法不可得到的信息和不容易发现的情况，既有助于管理者发现问题也能增加管理者的信息量。（2）整个顾聪慧可控性比较强；（3）运用面比较广泛；（4）有助于与员工的沟通。Ø缺点：（1）对访谈人员要求较高；（2）收集到的信息往往也会失真；（3）打断工作执行人员的正常工作，比较费时费力。Ø使用注意事项：（1）访谈前需要对访谈人员进行专门培训，做好准备工作；（2）整个过程，访谈人员应持中间立场；（3）尽量营造出一种轻松、融洽的气氛；（4）面谈结束后，最好与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，检查和核对其提供的信息。5.问卷调查法：P87-88 问卷调查法，是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的问答，形成对工作分析的描述信息。种类：开放式问卷和封闭式问卷；结构化问卷和非结构化问卷；标准化问卷和非标准化问卷；职务定向和人员定向等。非结构化问卷是我国使用较多的职位分析问卷形式。6.工作日志法：P89-90 工作日志法，是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。优点：（1）收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据。（2）长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏。（3）适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效。（4）可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充。缺点：（1）每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍，甚至有些员工或许不会按照规定的填写时间及时填写日志，导致事后填写的信息不完整或者是“创造”的工作活动。（2）员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真。（3）工作人员无法对填写的过程进行有效的监控，可能会导致员工填写的活动详细化程度与工作分析人员的预期有差异。（4）信息整理量大，归纳工作繁琐。操作注意事项：（1）为了使收集的信息尽可能的规范与完整，最好首先能对记录工作日志的员工进行培训，让他们了解一些最基本的规范及填写要求，也便于事后的整理与归纳工作。（2）因为难以确保任职者是否每天填写工作日志以及避免“创造”日志的情况发生，在工作日志的填写过程中，工作分析人员需要通过各种方法来进行过程的监控，尽量降低信息的失真。（3）对工作日志的记录和分析结果进行检查和核对，检查工作可由工作者的直接上级承担。 第三节 工作分析的结果1.工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。P91-931) 工作标志。工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称，是工作标志中最重要的项目。2) 工作范围3) 工作职责。工作职责就是工作任务，这是工作描述的主体。4) 工作环境5) 工作权限6) 工作关系2.工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征。P93-951) 员工岗位工作规范内容2) 管理岗位工作规范内容3.编写工作说明书遵循的原则：P961) 对象是工作岗位本身2) 内容具体细致3) 对工作职责的描述应简单明了4) 工作说明书应与企业同步发展4.工作说明书的内容：P96-971) 工作标志2) 工作综述3) 工作权限4) 工作条件与工作环境5) 工作活动和程序6) 绩效标准7) 聘用条件8) 任职资格第六章 人力资源的招录管理 第一节 人员招聘1.招聘：是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。P1012.招聘的意义：P102-1031) 招聘是企业获取人力资源的重要手段。2) 减少离职，增强企业内部的凝聚力。3) 招聘工作影响着人力资源管理的费用。4) 招聘工作对推销企业具有重要的作用。5) 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。3.招聘的影响因素：P103-1041) 企业外部影响因素：（1）经济因素；（2）法律和政策因素。2) 企业内部影响因素：（1）企业的招聘政策；（2）企业的招聘预算；（3）企业的形象及号召力；（4）企业的薪酬水平。4.招聘的原则：P105-1061) 任人唯贤2) 公开、公平、公正3) 符合国家法律政策和社会整体利益4) 双向选择5) 竞争、择优、全面6) 确保用人的质量和结构5.招聘的程序：P106-1101) 确定招聘需求 制定招聘机构 分析相关的信息2) 制订招聘计划3) 发布招聘信息4) 实施招聘计划5) 评估招聘效果6.招聘的类型：（1）组织的内部招聘；（2）组织的外部招聘。P1107.内部招聘的主要方法：P110-1111) 布告法2) 推荐法3) 档案法8.内部招聘的来源：P1111) 提升2) 工作调换3) 工作轮换9.内部招聘的优势：P111-1121) 从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。2) 从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息；忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。3) 从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小得多，所以能更快地开始工作。4) 从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。5) 从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低。10.内部招聘的局限性：P112-1131) 内部员工的竞争必定是有胜有败，可能影响组织的内部团结。2) 大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流。3) 企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新。4) 从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的。11.外部招聘的主要来源和方法：P113-1141) 招聘会2) 委托职业介绍机构3) 招聘机构4) 网上招聘5) 劳务市场和人才交流中心招聘6) 猎头公司7) 校园招聘12.外部招聘的优点：P114-1151) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系2) 能够为企业带来新鲜空气3) 树立企业形象的好机会13.外部招聘的局限性：P1151) 外聘人员不熟悉组织流程2) 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解3) 对内部员工的积极性造成打击。 第二节 人员选拔与录用1.选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。P1162.人员选拔的重要性：P116-1171) 有效的选拔可以避免日后的调职或解聘2) 使得企业的花费有所值对企业具有重要意义3) 推动企业员工录用的决策以及晋升决策。3.选拔的程序：P117-1241) 资格审查与初选.资格审查是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。2) 选拔测试3) 面试4) 选拔录用的影响因素4.选拔测试常见的测试类型：P117-1181) 专业知识测试2) 能力测试3) 个性和兴趣测试4) 体能测试5) 工作样本测试6) 评价中心测试 公文处理 角色扮演 无领导小组讨论 即席发言法5.面试的类型：P120-1211) 从面试所达到的效果来分类，则面试可以分成初步面试和诊断面试。2) 从参与面试过程的人员来看，可分为个人面试、小组面试和成组面试。3) 从面试的组织形式来看，面试则分为：结构型面试、非结构型面试、压力面试。6.面试中常用提问技巧：P121-1221) 简单提问2) 举例提问。这是面试的一项核心技巧。3) 客观评价提问。这是主试者有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点进行评价，或曾在主试者身上发生的某些事情，一次引起应聘者毫无戒备地回答有关敏感问题，借此对应聘者进行更加深刻的了解。4) 递进提问。在用简单提问提出几个问题以后，谈话的气氛往往开始轻松下来，这时可采用递进提问方式将问题向深层次引申一步。5) 比较式提问。7.影响面试效果的因素：P122-1231) 非语言行为造成的错误2) 面试考官支配与诱导3) 对职位缺乏认识4) 相对标准5) 招聘规模的压力8.选拔录用的影响因素：P1241) 付出的报酬要合理、合法。2) 决策速度3) 组织的等级4) 应聘者数量5) 组织类型6) 试用期9.人员录用的原则：P1251) 因事择人，知事识人。2) 任人唯贤，知人善用。3) 用人不疑，疑人不用。4) 宽严相济，指导帮助。10.人员录用的程序：P125-1261) 背景调查2) 体检3) 签订试用合同4) 员工的安排与试用5) 正式录用11.背景调查应遵循的原则：P1261) 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。2) 背景调查应征得求职者的书面。3) 背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息。4) 尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息。5) 避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。 第三节 招聘的评估1.招聘评估的作用：P1271) 有利于为组织节省开支。通过招聘评估可以了解经费的精确使用情况，正确区分应该支出与不应该支出的项目，为以后安排招聘经费提供依据。2) 通过录用员工数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节，同时，将录用人员数同计划招聘数相比较，可以为人力资源规划提供资料。3) 人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效、行为、实际人力资源录用者能力、工作潜力的评估。这是对招聘工作成果与方法有效性检验的又一个重要方面。质量评估又有利于招聘方法的改进，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息。2.招聘的信度评估：信度，指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。P1273.稳定系数：它是指用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性。P1274.等值系数：是指对同一应聘者进行两种对等的、内容相同的测试，其结果之间的一致性。P1285.内在一致性系数：它是指把同一（组）应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。P1286.招聘的效度评估：在选拔过程中，有效测试的结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即选拔结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数。它的数值越大，说明测试越有效。效度可分为三种，即预测效度、同测效度和内容效度。P1287.预测效度：是指对所有应聘者都施予某种测试，但并不依其结果决定录用与否，而以其他选拔手段（如申请表、面试等）来决定录用人员。P1288.同测效度：是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。若两者相关系数很大，则此测试的效度就很高，说明此测试与某项工作密切相关。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试的效度，但在将其应用到录用选拔测试中时，难免会收到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。P128 9.内容效度：是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。与前两种效度不同的是，内容效度不用测试结果与绩效考核得分的相关系数来表示，而是凭借招聘人员或测试编制人员的经验来判断。内容效度多用于只是测试与实际操作测试，而不适用于对能力或潜力的预测。因而一个测验要具有内容效度必须具备两个条件：（1）要有定义良好的内容范围。（2）测验题目应该是所界定的内容范围的代表取样。P128-12910.招录的成本效益评价：P1291) 招聘成本2) 成本效用评估3) 招聘收益-成本比11.录用人员评价的几个指标：P1301