沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析(共3页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以亿美元出售给韩国新世界百货公司。1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。2006年月日， 家乐福公司宣布以近亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商公司。在韩国失败原因一 成熟又排他的韩国零售市场经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。二 本土化失败对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。 1在门店布置上的失误 韩国国内的台高度一般是1.6米至1.8米，而陈列台的高度是2.2米，普遍感到不习惯。2 在促销战略上的失误 韩国本土超市会经常大量印发打折广告吸引消费者，有的商品折扣甚至高达70%，而大多数韩国人都有在购物之前看广告的习惯，货比三家之后才作出决定去哪个卖场。但是沃尔玛在宣传方面则比较消极，只重视价格低廉，也没有注意去吸引高端消费者。3 在选址上的失误 沃尔玛在韩国的失败，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近，一味追求卖场规模和低廉的土地成本，结果沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象就是比其他超市更远，更不方便。4 在经营战略上的失误 家乐福公司设在韩国，但又不放手使用担任要职。公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。而韩国本土超市则由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。家乐福的情况与沃尔玛十分类似，而且家乐福在韩国的经营过程中过分依赖法国式管理。从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从法国本土招募，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握韩国人的消费心理。这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得不一卖了之。在日本失败原因其实沃尔玛和家乐福在日本和韩国失败原因类似。一 简单照搬美国经营模式。在日本，沃尔玛复制其在美国成功的经营模式，采取了“天天低价 始终如一”的营销战略。其实，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主妇多有看报习惯。沃尔玛排斥日本主管。在日本经营成功的大部分外企，如麦当劳，都聘用日本主管来主持日常业务，并被授予一定程度的自主权。日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。主管艾德科洛德杰斯基不懂日语。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内的1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，并且是由外国人来发号施令，结果导致本地员工对沃尔玛的对立情绪。领导体制僵化。沃尔玛国外经营决策都听命于公司总部，但决策者对日本情况并不熟悉，因而不可避免地脱离实际。二 忽视日本市场特点和消费者习惯。日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。三 文化差异日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。文化因素的阻碍更加明显。许多日企抵制外商并购，担心外国业主匆忙改组公司，裁减员工，甩掉长期合作的供应商。实际上正是由于在日本企业改组困难重重，外资才望而却步。在日本还很难招聘到经理，因为日本人往往在一家公司终身就职，劳动市场很少有经理。因此外商一般认为在日本投资是事多利少。沃尔玛和家乐福想坚守日本阵地，分析家给出了解决思路，要走出在日本的困境，必须具备两个条件：一是要消除日本员工对美国业主的不信任感；二是要充分考虑到日本消费者的需求，密切同他们的关系。专心-专注-专业