人力资源管理师二级课后习题与指南习题汇总(共13页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理师课后习题与指南习题汇总第一章   人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系？答：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略2.请分析组织结构的外部环境。答：1、政治和法律环境 2、经济环境  3、科技环境 4、社会文化环境  5、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答：组织结构设计的程序：1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 ：1、企业环境 2、企业规模 3、企业战略目标 4、信息沟通 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5）根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。4.简述组织结构诊断的内容？组织变革实施的程序和方式？答：1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书、织体系图、理业务流程图。2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？变革程序：1、织结构诊断 2、结构变革：需要变革的征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 3、企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备方式：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 5.如何保证组织变革顺利进行？答：为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。6.简述组织结构整合的过程？答：拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段7.简述企业人员规划的内容和作用。答： 内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。狭义包含：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 广义包含：除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求。2、促进企业人力资源管理的开展。3、协调人力资源管理的各项计划。4、提高企业人力资源的利用效率。 5、使组织和个人发展目标相一致。8. 简述人力资源预测的内容、原理和作用？答： 内容：1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理企业人力资源预测的作用：1）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2、提高组织的竞争力 3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2）对人力资源管理的贡献 1、人力资源是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性 10. 分析人力资源需求预测的影响因素。答：1、 顾客需求的变化（市场需求） 2、生产需求（或企业总产值） 3、劳动力成本趋势（工资状况） 4劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求 6、 每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府方针政策的影响 9、工作小时的变化10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障11.人力资源需求预测的分析方法。答：可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：经验预测法 描述法l 德尔非法定量预测： 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析发 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 计算机模拟法12.人力资源供给预测的分析方法。答：分为内部供给预测和外部供给预测：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。 管理人员接替模型 马尔可夫模型13.   简述制定人员规划的原则及具体制定程序。答：原则：确保人力资源需求的原则。 与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。 保持适度流动性的原则制定程序： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。第二章招聘与配置1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。 答：原理：1、个体差异原理 人与人不同 2、工作差异原理 岗与岗不同人岗匹配原理 3、人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：1、选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。2、开发性测评 目的：以开发员工素质 3、诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。 4、考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主管测评相结合 2、 定性测评与定量测评相结合  3、 静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。答：员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题） 1、一次量化与二次量化 2、类别量化与模糊量化 3、顺序量化、等距量化与比例量化 4、当量量化（权重）员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79-84理解）1、素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素2、测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81-82 选择）3、测评标准体系的类型：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。 3.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 答：素质测评的准备：1、收集必要的资料 2、 组织强有力的测评小组3、测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。4、 选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。素质测评的实施： 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）素质测评结果的调整： 引起测评结果误差的原因1、测评的指标体系和参照标准不够明确 2、晕轮效应 3、近因误差 4、感情效应 5、测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2)离散趋势分 3)相关分析 4)因素分析测评数据处理综合分析测评结果： 测评结果的描述 分为数字和文字描述 员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法：1)  要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。 3)  曲线分析法4.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。答：内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。类型， 根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。面试的发展趋势 面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流 提问的弹性化 面试测评的内容不断扩展 面试考官的专业化 面试的理论和方法不断发展面试的基本程序 1、 面试的准备阶段1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式确定 4)培训面试考官2、面试的实施阶段1) 关系建立阶段 2)导入阶段 3)核心阶段 4) 确认阶段 5) 束阶段3、面试的总结阶段 1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。 3) 面试结果的存档4、面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。5. 简述面试的常见问题与实施技巧。答：1.面试中常见的问题： 面试目的不明确 面试标准不具体  面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力2. 面试的实施技巧（看看P109-110）充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通 6.结构化面试的实施程序 答：1. 构建素质模型： 组建测评小组 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表 将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2. 设计结构化面试提纲 拟定素质测评指标 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。 编写结构化面试大纲。3. 制定评分标准即等级评分表 4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 要求考官具有相关的专业知识要求考官有丰富的社会工作经验 要求考官掌握相关的测评技术   要求考官具有良好的个人品德和修养5. 结构化面试及评分 6.决策 7. 简述招聘决策中的群体决策方法。答：1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2. 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。 3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 8. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。答：1. 无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。2. 无领导小组讨论的类型： 根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。3. 无领导小组讨论的优点： 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评者难以掩饰自己的特点 测评效率高4. 无领导小组讨论的缺点： 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响被评者的行为仍然有伪装的可能 9.简述无领导小组讨论的操作流程。答：1. 前期准备：编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） 设计评分表（评分标准、评分范围）编制计时表（发言时间是测试点之一） 对考官的培训（培训与模拟评分） 选定场地（环境与场地安排） 确定讨论小组（6-9人）2.  具体实施阶段：宣读指导语（规范） 讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估 参与程度   影响力   决策程序 任务完成情况 团队氛围和成员共鸣感10述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。答：1.  无领导小组讨论题目的类型： 开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素？两难式问题 序选择型问题    资源争夺型题目 实际操作型题目 搭积木2. 设计题目的原理： 联系工作内容 难度适中 具有一定的冲突性3. 无领导小组讨论的流程： 选择题目类型 编写初稿 1)团队合作 2)  广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息 调查可用性 重要在于确认是否广为流传向专家咨询 咨询以下内容：1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。 3) 题目是否需要继续修改完善 试测 题目的难度 平衡性 反馈、修改、完善1)参与者的意见 2)  评分者的意见 3)  统计分析的结果11.简述员工招聘时应注意的问题。答：1. 简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身形象第三章 培训开发一、 员工培训计划制定的程序和方法答：方法 1、培训需求分析A.目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距B.方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距2、工作岗位说明A.目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据B.方法 观察查阅有关报告文献 3、工作任务分析A.目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难B.方法 对将要涉及的培训进行分类和分析 4、培训内容排序A.目标 排定各项学习内容或议题的先后次序B.方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序 5、描述培训目标A、目标 编制目标手册B、方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工 6、设计培训内容A、目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容B、方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 7、设计培训方法A、目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法B、方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策 8、设计评估标准A、目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准B、方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 9、试验验证A、目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进B、方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。二、如何制定 培训计划？答：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 1、落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。 2、确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。3、选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。4、选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。5、制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。三、培训课程要素、设计原理和程序答：要素：1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员设计原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发程序：1）培训项目计划，包含三个层次：企业培训计划 课程系统计划 培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括内容的选择 内容的制作 内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订四、培训课程内容的基本要求答：1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求五、培训教师的来源、特点及选聘标准答：外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高开发途径：A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低 缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望六、简述企业管理人员培训的内容及方法答：管理人员的层次（高层人员：理念占42.7、中层：人文技能占42.4、基层：专业技能占50.3）培训内容1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧培训方式高层管理人员培训方式：（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭） 接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会2、参加外部的研讨班3、国内外高等学校的工商管理学院进修4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训：1、会议组织与控制2、全面质量管理及实施3、合理化建议地组织和生产方法4、员工考核和激励5、企业规章制度管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练优点 3、短期学习 4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、作用和具体步骤答：概念1、培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益 2、培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程形式1、非正式评估和正式评估 2、建设性评估和总结性评估作用1、可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 2、受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身3、可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置 4、可以较客观地评价培训者的工作5、可以为管理者决策提供所需的信息评估内容1、培训目标达成情况评估 2、培训效果效益综合评估 3、培训工作者的工作绩效评估基本步骤1、作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的 2、制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管八、简述培训评估的层级体系的特点答：特点1、反应评估 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高2、学习评估 优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议 缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标 3、行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰 4、结果评估优 可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系九、简述培训效果评估的方法答：1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方如：问卷调查、访谈、观察和座谈等2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：1、问卷调查法（步骤A、明确调查了解什么信息B、设计问卷1）顺序2）表达方式3）实际内容4）问题形式C、测试问卷。D、正式开展调查。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查）2、访谈法（步骤：A、明确你要采集的信息。B、设计访谈方案。C、测试访谈方案。D、全面实施。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。还有电话访谈）3、观察法（方法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。4、座谈法（方法：将受训者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否需要帮助，从中获得关于培训效果的信息。注意讨论会不要在培训一结束就举行，效果反映需要一定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。5、内省法 6、笔试法 7、操作性测验8、行为观察法（步骤：1、描述解释培训项目计划开发的特定技能，就是观察对象。2、将技能分解若干，对行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。3、练习上一步所说的行为分类。4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）十、培训评估报告的撰写步骤和要求答：撰写要求：1、注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳2、要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 3、必须观察培训的整体效果以免以偏概全 4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤1、导言 2、概述评估实施的过程 3、阐明评估结果 4、解释评论评估结果和提供参考意见 5、附录 6、报告提要十一、为什么在培训过程中每个阶段都要重视评估问题？答：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准第四章 绩 效 管 理一.简述绩效考评效标的概念和种类答：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。效标的类别：1特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点答：1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包含排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。3、综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。合成考评法的含义及实施要点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：1 它考评的是一个团队而不是某个员工。2 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。 3表格简单便于填写。4考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。劳动定额法：结果导向型方法。图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。日清日结法的具体实施程序和步骤是：1设定目标。 2控制 3考评与激励评价中心技术 评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。 1实务作业或套餐式练习。 2自主式小组讨论 3个人测验 4面谈评价 5管理游戏 6个人报告三. 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。答：1.分布误差1.1 宽厚误差 即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.1.2 苛严误差 即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。13 集中趋势和中间倾向2晕轮误差 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3个人偏见 4优先和近期效应 5自我中心效应 对比偏差 相似偏差 纠正方法同晕轮误差。6后继效应 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7评价标准对评价结果的影响 是影响考评结果的客观原因。四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。答：内容：1适用不同对象范围的考评体系 11 组织绩效考评体系 12 个人绩效考评指标体系2 不同性质指标构成的考评体系 11品质特征型绩效考评指标体系。 12 行为过程型的绩效考评指标体系。13 工作结果型的绩效指标考评体系。原则： 1针对性原则。 2. 科学性原则 3. 明确性原则具体设计方法: 1. 要素图示法 2. 问卷调查法 3. 个案研究法 4. 面谈法 5. 经验总结法 6. 头脑风暴法设计程序： 1. 工作分析(岗位分析) 2. 理论验证 3. 进行指标调查, 确定指标体系 4. 进行必要的修改和调整五说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求答：设计原则: 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简明扼要的原则种类:1. 综合等级标准 2. 分解提问标准评分方法:1. 单一要素的计分方法 2. 多种要素综合计分法考评量表分类: . 名称量表 2. 等级量表 3. 等距量表 4. 比率量表六. 说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则.答：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：（自加）1 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2 成为战略规划的重要工具。 3彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）1 从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。2 从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。设计关键指标的目的：1 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。3 对于被考评者-无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。选择关键指标的原则： 1整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性确定工作产出的基本原则： 1增值产出的原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重的原则平衡计分卡的概念和特点： 平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分