北汽通路物流系统(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上北汽通路物流系统营销0912 戴晓秀 13一、北汽福田汽车物流的现状汽车销售物流业务是福田物流的支柱性产业，占整体业务比例的68%，主要服务客户包括福田汽车欧曼、时代、奥铃、欧马可、萨普、传奇、风景、蒙派克等品牌、福田重机、东风集团、长安汽车、上汽集团、大众汽车等生产制造厂商。公司拥有丰富的资源，其中双层运输车200台，低平板半挂1000台，厢式货车100辆，具有自主知识产权居世界领先水平的重型汽车运输车达80台，目前已发展成为中国最大的商用车运输企业，销售网络遍布全国。健全的物流服务质量KPI指标系统使安全性、及时性得到了有力保障。二、北汽福田汽车物流存在的问题目前从北汽福田物流公司物流管理现状来看，公司的内部管理模式有其先进性。但是在汽车销售物流管理上还不是很完善，有许多地方还有待改进。北汽福田物流公司基本实现了企业内生产线库存为零，但是生产线两端库存还是比较大，销售网络布局、运输方式的选择以及物流信息的传递都存在一定问题。北汽物流存在的问题主要归结为以下主要方面：1、市场需求信息传递不畅，汽车库存过高北汽福田物流公司在信息管理上存在一些问题，公司以来自下游分销商的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。导致需求信息在传递过程中失真、迟缓，造成整条销售物流上汽车库存过高。2、公司通过下游分销商来获知市场需求，导致公司获取市场需求信息常常滞后。3、分销商订货周期长，安全库存重叠北汽福田物流公司分销商都存储一个月的平均需求量一半的安全库存。因此，分销商的平均库存水平过高，且分销商的安全库存重叠。4、汽车配送模式存在问题在整个汽车物流上，物流运输是和物流仓储是紧密衔接的一个环节。对于北汽福田物流公司而言，选择什么样的运输配送模式是直接影响到下一级分销商处的缺货率水平、客户满意度以及分销商处库存成本。目前公司采用的自营物流和外协物流的运营模式存在以下问题：1、运输车队实力、人员素质和管理水平参差不齐，影响了公司工作整体管理水平的提高。2、发运管理的环节多、幅度大，影响到达时间，又影响销售时机。3、运输过程中的监控手段原始、不可靠、缺乏有效性。4、整体运输成本难以控制。由于以上原因，造成资源分散，管理不集中，致使难以提高整体管理水平和操作水平，难以推行真正意义上的汽车物流管理方案、技术操作方案和物流系统方案。涉及的部门多，管理困难，使质量、成本、效率等无法进行有效的控制，从而增加了汽车的成本价格，影响其市场竞争力和客户满意度。因此有必要进行汽车物流的网络规划设计，并对各中转中心的库存进行规划。三、北汽福田汽车物流优化策略1、大力加强信息化管理建设 福田公司应通过加大物流信息化建设，提高销售物流信息化水平，实现一体化物流。应尽快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能等各种先进信息技术，加快物流信息的商品化、物流信息收集数据库化和代码化，物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支持。 2、构建基于项目管理的成本控制体系 加强信息化建设是福田降低物流成本的重要条件。但并不意味着有了信息化就有了低成本。在我国，企业物流意识、理念落后，物流管理水平低，物流成本核算不建全等都影响着物流成本水平。 企业物流成本管理的难度决定了必须从系统的角度分析和考虑问题。而项目管理的核心就是系统管理的方法，它主要体现在：树立全局观念，系统地观察和解决项目涉及到的问题，对项目作全面的、整体的规划和安排；掌握最基本的系统分析方法， 比如结构化和过程化方法是项目组成员必须具备的基本素质；强调项目的全局最优性，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果而不是局部优化等。所以运用项目管理的思想进行物流成本管理，对企业大有裨益。 福田物流公司尽管正在向第三方物流企业转型，但从福田汽车公司角度看，在第三方物流企业的选择上短期内没有“他选"的可能性。从销售物流角度看，福田汽车非“提车式物流成本控制的重点应该在于隐性成本控制方面。因为福田汽车实行多品牌经营，不同品牌的产品外形、规格差距明显，运输车辆的要求和运输方式也不同，运输车辆的通用性较差，运输车辆装载不同汽车的弹性较小，因此可以考虑不同品牌的车辆作为一个物流项目，成立项目成本控制小组。 从战略的高度看，物流成本管理最根本的目标在于实现企业利润的最大化。一般而言，服务水平越高，收益就越大，但相应的成本开支也越大。因此，企业可以理性地增加成本以改进服务水平，直到提高一个服务单位的边际成本等于该服务单位所产生的边际收益，即利润最大化的均衡点。所以，从成本控制体系看，必须明确物流成本管理的目标，即满足一定物流服务水平的成本最小化。这与项目管理的主要目标之成本是一致的。 从具体内容看，物流隐性成本控制主要包括返程或起程空驶、对流运输、迂回运输、重复运输过远、运力选择不当等成本项目，因而要求成本控制人员应该具有响应的会计学和高等数学知识。 3、充分发挥动态物流联盟的积极作用 对于某些客户的大量需求，需要企业间的合作，这涉及到跨企业项目组织问题，动态物流联盟是一种选择。动态物流联盟是二十世纪末二十一世纪初国际上在第三方物流发展的基础上兴起的物流组织的又一创新，是指拥有不同关键资源的几家物流企业，为了快速地响应某一市场机遇通过契约关系结成的暂时性的物流作业联合体。在联合体内部，企业间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。各个企业不完全追求自身利益最大化，在物流业务领域通过契约关系进行物流作业资源上的优势互补、物流要素双向或多向流通。在这种物流组织方式下，物流成员的独立性使得各个成员能够专注于自己擅长的工作，形成一种强强联合的组织，从而达到整个联盟效益最大化。动态物流联盟具有项目管理的暂时性和第四方物流的整合性等特点。 用项目管理的思想来构建动态物流联盟是联盟理念在项目管理模式中的创新性应用。其构建过程大体可分为机遇分析与伙伴选择、组织设计、风险和利益分配、实施四个阶段。首先，项目总承包商基于市场分析和本企业能力来决定是否组建动态联盟其次，若要组建动态物流联盟，则根据项目具体情况及自身资源对合作伙伴进行全面评估，对整个联盟进行初步设计再者，对伙伴企业的资源进行重组并调整初步设计，同时着手动态联盟模型和组织设计的准备工作；最后，在联盟中各成员达成利益分配和风险承担等共识后实施项目。 福田物流充分发挥动态物流联盟的积极作用，比如在山东的物流业务，可以评价优选其战略合作方潍柴动力的物流网络，努力实现战略合作方之间的互通互联、资源共享，提高交易效率、降低交易费用。 专心-专注-专业