高级人力资源管理师一级第三章培训与开发练习题及答案(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第三章 培训与开发练习题（第33讲）窗体顶端一、单选题:1、实施( b )的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力。(A)集中战略 (B)内部成长战略 (C)外部成长战略 (D)紧缩投资战略 解析： 见“内部成长战略”项中的“培训重点”。2、 技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的员工，其人力资源素质结构属于(b)。(A)发展型 (B)限制型 (C)衰退型 (D)学习型 注意：三项都高是发展型，三项都低是衰退型，其他都是限制型。   3、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在( c )。(A)形成多个自主管理团队 (B)组织由愿景驱动 (C)组织是自主管理的扁平型结构 (D)组织要不断学习  解析：C,P179学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1愿景驱动型的组织2组织由多个创造型团队组成3自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能作出正确和迅速的反应。因此，“分权”显得尤为重要。决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大大。精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4组织的边界将被重新界定5注重员工家庭生活与职业发展的平衡6领导者扮演新的角色7善于不断学习的组织8具有创造能量的组织4、( b )思维障碍对解决老问题并没有什么影响。(A)直线型 (B)习惯型 (C)权威型 (D)自我中心型  解析：B,P184-185常见思维障碍1习惯性思维障碍 习惯性思维障碍，又称思维定式。思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍。2直线型思维障碍 直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。客观世界是复杂的，直线型的思维方式对解决稍微复杂一些的问题帮助不大，甚至可能起阻碍作用。要想巧妙地解决问题，要想出奇制胜，就必须克服直线型思维障碍。3权威型思维障碍 权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。权威人物往往会被自己的知识和经验限制住，他们的意见具有时间和空间的局限性，即在一定时间和一定范围内才是适用的。大量的创新成果都是在克服了对权威的无条件崇拜，打破了迷信权威的思维障碍后取得的。实际上，许多被称为权威的专家、学者自己也多次指出，不要迷信权威所说的一切。4从众型思维障碍5书本型思维障碍6自我中心型思维障碍 7自卑型思维障碍8麻木型思维障碍5、看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于( d )(A)接近想象 (B)相似想象 (C)对比想象 (D)因果想象  解析：D,P188联想思维的类型如下：1接近联想，即由于时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。2相似联想，即由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。3对比联想，即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想，其突出的特点就是背逆性、挑战性、批判性，这对于创造活动是很宝贵的，有时会导致很有价值的创造。4因果联想，即由于两个事物存在因果关系而引起的联想。6、在培训成果转化的( a )层面，情境模拟的转移效果最显著。(A)依样画瓢 (B)融会贯通 (C)举一反三 (D)自我管理  解析：A,P215培训成果转化的四个层面，从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。1第一个层面：依样画瓢式的运用。即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大。2第二个层面：举一反三。即受训者理解了培训成果转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。在工作环境(如操作设备、工作任务、实际问题)与培训时的环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。3第三个层面：融会贯通。即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时,也能回忆起培训中的学习成果,建立起所学知识与现实应用之间的联系,并恰当地加以应用。4第四个层面：自我管理。即受训者能积极主动地应用所学的知识技能解决实际工作中的问题，而且能思考培训内容在实际工作中的应用。比如，能较为恰当地判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置所学技能的应用目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对培训内容的应用加以自我强化，继而进入创新地应用成果的良性循环。7、适合激烈变化的工作环境的培训转化理论是( b )。(A)同因素理论 (B)激励推广理论 (C)认知转化理论 (D)环境限制理论  解析：B,P216培训转化理论8、( b )同时存在平级调动和晋升。(A)双重职业路径 (B)网状职业生涯路径 (C)横向职业路径 (D)传统职业生涯路径  解析：B,P232职业生涯路径设计(一)传统职业生涯路径 传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 (二)网状职业生涯路径 网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，处于A1岗位的员工有三种选择：在本部门内沿着传统的职业发展路线前进；水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业发展路线前进；可以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业发展路线前进。(三)横向职业路径 前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。按照这种思想所制定的组织职业路径就是横向技术路径。(四)双重职业路径 双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。因此，组织有必要进行双重职业路径设计，即在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设计一条职业发展的路径，从而既能满足大部分员工的职业发展的需要，也能满足专业人员的职业发展需要。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。 传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。每种路径都有它的特点，组织可以根据本组织的特色来选择适当的职业路径，发挥职业生涯管理的巨大功效。9、一般情况下，帮助员工建立发展职业锚是在( b )阶段。(A)职业生涯中期 (B)职业生涯早期 (C)职业选择和准备 (D)职业生涯后期  解析：B,P242组织可以根据不同职业生涯时期的个人职业行为与特征，确定每个阶段具体的职业管理任务与职业发展内容。一、职业选择与职业准备阶段 在本阶段，组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。二、职业生涯早期阶段 在本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。三、职业生涯中期阶段 在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。四、职业生涯后期阶段 在本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重：一方面，要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面，要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外，还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。10、职业锚是指( b )。(A)目前岗位 (B)职业定位 (C)员工的个人兴趣 (D)员工的价值观   解析：B,P248职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是,员工能否确认自己所渴望的锚位,并非完全取决于个人，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。二、多选题:11、实施外部成长的战略的企业的培训重点包括( ac )。(A)团队建设 (B)向外配置的辅助培训 (C)整合公司的方法和程序 (D)培养员工的创新能力 (E)搜寻岗位、获取工作的技能培训   解析： 第二、三、四类的“培训重点”，以第三为主12、依靠自己独立进行思考对克服( bcd ）有所帮助。(A)习惯性思维障碍 (B)权威型思维障碍 (C)从众型思维障碍 (D)书本型思维障碍(E)直线型思维障碍  解析：BCD,P184-185常见思维障碍1习惯性思维障碍 习惯性思维障碍，又称思维定式。思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍。2直线型思维障碍 直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。3权威型思维障碍 权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。4从众型思维障碍 从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。5书本型思维障碍 书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。6自我中心型思维障碍 自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。7自卑型思维障碍 自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。8麻木型思维障碍 麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷,不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。13、逻辑思维在创新中的作用包括( acd )。(A)发现问题 (B)突破作用 (C)直接创新 (D)筛选设想 (E)统帅作用  解析：ACD,P189逻辑思维在创新中的积极作用：1发现问题。通过逻辑思维来发现问题是一条重要途径。要发现问题，就要对某些结论进行考察，发现新的矛盾。如果某个结论是沿着某一逻辑思路推断出来的，但沿着另一条逻辑思路得不出预定的结论，这就可能导致问题的发现。创新方法中的“缺点列举法”，就是一种用逻辑推理发现问题的方法。2直接创新。有些问题的创造性解决就是直接运用了逻辑思维。如许多新的行星、小行星和星系的发现，都是通过严密的数学计算完成的。3筛选设想。不管采取哪些创新思维的方法，都可能提出多种的新设想。有时，新的设想可能有几十种甚至更多。这时，就要根据可行性和可能的社会经济效益来进行筛选。进行筛选的过程，主要就是运用逻辑思维的过程，要对每种设想进行分析、比较，作出判断并决定取舍，这就是逻辑思维的任务。4评价成果。创新成果完成之后，需要进行鉴定，给出正确的评价。包括：通过和以往的成果进行比较，判断其水平、等级；通过计算和预测，判断其应用价值和经济效益；通过推理，说明其应用前景和继续改进的可能P190性等。5推广应用。一个创新成果出来了，必须推广应用。而要推广应用，必须要做市场调查、市场分析和预测、市场营销策略的选择，还要进行技术经济分析，才能决定生产的规模，投资的多少，生产周期的长短等。这些分析预测和销售手段的选择，都有许多具体方法，这些方法都是社会学、经济学、商品学及教育学的方法，都是运用逻辑思维方法来进行的。6.总结提高。在创新成果经过实践的检验后，要进行总结，看它都有哪些优点和不足，它的创新性在一定范围或在历史上有何作用。必要时，要写出报告、论文、著作，在传播、应用一定时期后，要根据实践的检验和他人的意见，对成果进行修正、补充，使其更完善。这些都离不开逻辑思维的方法。14、在实施智力激励法时，要注意( abcde )。(A)自由畅想 (B)延时批评 (C)以量求质 (D)综合改善 (E)限时限人  解析：ABCDE,P203智力激励法智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则:1自由畅想原则;2延迟批评原则;3以量求质原则;4综合改善原则;5限时限人原则15、关于培训成果的转化机制，说法正确的有( bce )。(A)技术支持对培训成果转化有决定性作用(B)应向受训者及时提供应用所学技能的机会(C)在受训者之间建立支持互助制有利于培训成果的转化(D)受训者的培训动机不是影响培训成果转化程度的主要因素(E)培训得到管理者支持的程度和培训成果转化的程度正相关  解析：BCE,P217-22016、( bcde )表示组织愿意接纳新员工。(A)减少原有的工作量 (B)增加薪资 (C)允许分享组织的“机密” (D)提拔升级  解析：BCDE,P243组织对新员工的接纳:(1)正面的实绩评定。 (2)分享组织的“机密”。 (3)流向组织内核。 (4)提升。 (5)增加薪资。(6)分配新工作。 (7)仪式活动。三、简答题:17、L公司是一家知名广告设计公司，每年都为广告设计专业的应届毕业生提供实习机会。这些毕业生在实习期间会参与不同的产品设计团队的工作，了解不同产品的广告设计流程，并承担一些基础性的工作。实习期结束后，各团队的管理者会给这些学生按照不同的项目进行评分，邀请其中的优秀者加入公司，成为公司的初级设计师。公司运作项目的流程是：为客户的产品成立设计团队和客户进行深入沟通，了解产品和产品的用户群作出多套初步方案获得客户对方案的意见，反复修改，直至客户认同制作广告小样了解典型产品使用者对广告的反馈修改并正式制作广告(1)表1是在实习期结束后，各团队管理者对参与实习的学生进行评价的部分表格，表中不同项目代表不同的思维障碍，请填写对应的思维障碍类型(10分)(2)可以通过哪些训练培养学生的思维创新?(10分)  标准答案: (1)表1团队管理者对实习学生进行评价的部分表格 编号 评价内容 思维障碍类型 l 在参与讨论时，习惯沿用类似的产品广告的思路 习惯性思维障碍 2 提出产品设计思路时，固执己见，不愿聆听他人的想法自我中心型思维障碍 3 如果上级的想法和自己不一致，会马上放弃自己的意见权威型思维障碍 4 在广告设计思路上没有白己的想法，人云亦云 从众型思维障碍 5 习惯套用理论或概念，但对理论的理解仅限于字面的意义书本型思维障碍 (2)可以通过哪些训练培养学生的思维创新?(10分) 答：设问检查法，组合技法，逆向转换型技法，分析列举型技法，智力激发型技法。（各2分）4、张刚是公司技术部的副经理，今年40岁，在公司工作了整整12年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬，也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都比其更胜一筹，张刚竟聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过40岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不大。请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段?人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径?拓宽职业路径时需要注意哪些问题?(10分)答：（1）张刚目前处于职业生涯职业生涯中期阶段 （2）人力资源部应当采取措施为其拓宽职业路径：在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。面对这一复杂的人生阶段，组织要特别加强职业生涯管理。一方面，通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长的机会，顺利渡过职业阶段人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。 （3）员工职业生涯中期的组织管理拓宽职业路径时需要注意问题:职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。因此，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，促进员工职业朝向顶峰发展。具体措施如下： A.安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作对于处于职业生涯中期的员工，组织依然要充满信任，大胆地将富有挑有战性的工作和新的工作任务交给他们。对于圆满、出色地完成任务者，组织应给予各种形式的表扬和奖励，委派员工承担挑战性工作，或者承担以至负责某项新的或特别的任务，一是表明组织看重他们的才能，对其很好地完成任务充满信任；二是给予员工表现自己才干、实现自我价值的机会，增强其成就感。这样能起到增进员工工作的自信心、上进心，鼓励他们继续好好工作，调动积极性的作用。 B.实施工作轮换 以美国卡茨为首的学者研究发现，在形形色色的员工身上，工作满意度随着一个人从事一项给定工作的实际时间长度发生系统的变化。在员工从事某项职业开始的几年，工作的丰富化、工作再设计，以及涉及作业本身的其他方案，都会对员工产生很大的吸引力、刺激力，员工会对工作的任何变化、改进感到兴奋，也会不遗余力地作出自己的贡献。这就是被卡茨称谓的“反应期”。然而，当个人工作经历达到5年以上，他对工作再设计便可能失去反应，会出现失去进取心的潜在危险，这在员工的职业中期会突出表现出来。 从组织角度讲，一个重要的预防措施就是制订出明确的工作轮换方案。先要做好三项工作： 1检查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的、正处于职业中期的员工(包括经理在内)的人事文件。 2评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等。 3调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等。 在这些工作基础上，制订具体轮换的实施方案，而后征求员工意见，作出工作变动的决定，予以实行。员工从长久工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，会重新刺激起他的新鲜感和兴趣，激起他的工作活力和干劲，显示出仍然是对组织有价值的才干和志向。 C.继续教育和培训 这里主要强调： 1一定不要放弃对处于职业中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资。 2准确掌握每个员工的具体情况和需求。 3根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式与内容。例如，对于有才华、有明显发展前途和富有敬业精神的管理者、专业技术人员和技术工人进行方式、内容各异的教育培训，为其充分发挥潜能，攀登事业巅峰创造条件。对于知识、技术老化，但仍然有高度进取心、要在技术上作出贡献的人进行继续教育是很好的补救措施。 对于改变工作性质或已不胜任现职的人员、企业中的下岗人员或准备下岗的人员，实施转岗培训是极为必要和现实的。总之，在教育培训上，不可以歧视职业中期的员工，应想方设法启发、培养他们的学习意识，给予他们受教育的机会。 D.赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 现实中，处于职业中期的员工并非均有进取心，特别是年龄较大、工龄较长者多是降低了工作参与感。对此，组织应另有良策。一是要员工充当良师益友。搞工程技术的，有的人对沿着技术阶梯往上走已没有很大兴趣，他们满足于一种较低水平的抱负或成功，需求兴趣更多地转向自我和家庭活动。对于这类员工，实行技术回炉意义不大，组织可以更多地利用其经验与智慧，使之充任年轻人的师傅、教员和朋友。二是为员工提供适宜的职业机会。这种机会，并不承诺实际调动，而是让员工在其他领域尝试其想法，或发挥其长处。有些员工虽然已无强烈上进心，但是，尚有较强的工作欲，组织不妨通过提供职业机会，对其工作需要作出反应。 例如，请一名资深的工程师负责一项针对初级工程师的定向培训方案；请年老的工程师担负作业组负责人的临时任务(并不意味永久性的职位)；请年长的、技术退化的员工到项目组中，在制造与营销之间进行联络，以其资历和经验进行各方面有效的协作等。这样做，能调动员工的积极性，保持员工的工作参与欲，充分利用员工特长，为组织服务，达到促进企业发展的目的。 E.改善工作环境和条件，增加报酬福利 对于职业中期的员工来讲，改进工作环境和条件，增加薪酬、津贴、奖金，使他们享受更多的福利待遇，是一项预防职业中期危机、调动员工积极性、激发其活力的有效措施。工作环境和条件，主要指企业的内部环境，它包括硬环境和条件，如厂房，机器设备，各种设施，工作场所的温度、湿度、照明度、卫生清洁度、噪声粉尘等的污染度和绿化水平等；还包括软环境和条件，如企业制度、企业目标、具体规章制度、劳动关系、人际关系、企业风气等。组织进行职业管理的一个重要职责或措施，就是不断改进上述工作环境和条件。  18、点通电子设备有限公司是一家研发生产数字芯片的专业公司，公司的创始人陆华涛多年前留学美国，获得电子工程学博士学位，在集成电路设计方面颇有声誉，取得多项发明专利2006年，陆华涛回国创业，并获得某风险投资公司的风险投资。公司将研发基地设立在M市留学人员科技创业园，得到当地政府的大力支持。陆华涛迅速组织了研发团队，经过两年多日以继夜的工作，公司的数字芯片产品不断创新，不断突破核心技术。员工人数也从2006年的17人扩大到目前的165人，其中，70为研发技术人员，20为生产人员，公司暂时没有成立销售部门，销售业务都是高层直接负责。过去两年，风险投资公司没有对产品的销售提出过高的要求，希望公司高层能把主要精力放到产品的研发上，现在产品已经成型，且技术领先，风险投资公司对明年提出了明确的盈利目标。虽然很多知名的企业要表示出批量购买的意愿，但公司高层都是技术出身，缺乏市场运作经验，产品也还没形成批量生产，过去两年的市场指标都是在高层团队的奔走之下勉强达成，因此，风险公司提出的盈利目标让公司管理层感受到沉重的压力。 您(李峰)是负责行政事务和人力资源管理的综合事务部的经理，有三名下属，分别负责行政事务(行政专员)，人力资源事务(人力资源专员)和商务事务(商务专员)。现在是2009年11月22日下午2点，您刚出差回到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等文件，您必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示，5点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这3个小时里，没有任何人来打扰您，您在处理文件的过程中，需要对不同文件涉及的问题有一个处理的基本思路，现在请您开始处理这些文件。文件二类别：电话录音来电人：刘彩薇生产一车间主任收电人：李峰综合事务部经理日期：11月21日李经理：我遇到一个非常棘手的问题。最近我们车间由于产品质量问题频频返工，废品率达到了13。几位老总都非常不满意。产品确实出现了不少问题，但我们也有自己的苦衷。现在公司的产品都是小批量生产，目前就有78种不同的产品型号，而且随着研发实力的增强，新产品的推出越来越快。我们的员工虽然懂一些基本的芯片技术，但从事芯片生产的工作经历大都不足3年，应付频繁的产品更新非常吃力，虽然在每次生产新产品的时候都让研发部的人员对我们进行产品培训，但时间很仓促，大家还没有熟练掌握就要立刻投入生产，所以导致质量问题越来越严重。希望您能到车间来了解一下实际情况，帮我们和老总沟通一下，给我们提供足够的支持来改进质量问题。文件三类别：电子邮件来件人：温玲商务专员收件人：李峰综合事务部经理日期：11月21日李经理，您好!不知道您什么时候有空，关于我的工作安排问题，想和您聊聊。在入职的时候，公司为我设定的主要职责是负责商务合同的审核、签订和管理，以及部分市场推广的工作。参加工作一年来，一方面公司的销售业务并没有展开，合同管理的工作量不大，另一方面，合同的签订完全由高层负责，我没有什么机会接触到这类业务。除了参加两次产品展销会以外，我基本上都是在辅助行政事务和人力资源事务，虽然这些工作也很重要，但我大学的专业是商务管理和市场营销，非常希望能从事与专业相关的工作。其实，我也萌生过离开公司的念头，但公司的工作气氛很好，未来的发展也很有前景，这让我非常犹豫。很想和你深入的聊聊这个事情，不知您什么时候有空。  标准答案: 文件二：回复： 1、从绩效考评的角度，对废品率问题做深入调研，分出绩效产生的缘由及差距所在，为培训提供准备；2、从培训效果评估的角度，对培训的各方面效果做出评估：（1）实施过程评估；（2）教师教材评估；（3）组织管理评估；（4）成果应用反馈。 3、从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进： （1）环境支持（管理者支持，同事支持，受训者支持，应用所学技能的机会，技术支持； （2） 激励支持 4、从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法： （真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空） 所以，不仅要让研发人员培训，也要注意质检人员和直接管理者的作用。 (1)建立学习小组，(2)行动计划；(3)多阶段培训方案；(4)应用表单；(5)营造支持性的工作环境5、从促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格 （2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 （3）培训讲师建立适当的学习应用目标 （4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容 （5）建立合理的考核奖励机制 （6）针对上述相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高受训人员的积极性。 6、建议注意各方面生产计划的绩效和培训的检查。文件三：回复： 1、判断该同事的职业生涯阶段为早期，及其基本分析：在本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。2、具体分析与对策：员工职业生涯早期的组织管理职业生涯早期指的是员工刚进入企业，顺利经过进入组织和社会化阶段之后，个人与组织进一步加深认识与了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并为组织作出贡献从而获得发展的时期，即个人与组织应进行相互接纳的时期。A相互接纳的表示a 新员工接纳组织有信号发出【(1)决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇用条件的一个信号。(2)发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号。(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号。(4)接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，这是新员工接纳组织的又一信号。】b组织对新员工的接纳；【(1)正面的实绩评定。(2)分享组织的“机密”。表明组织接纳一名新员工最常见的方式是向新员工提供特种信息。(3)流向组织内核。(4)提升。这是显而易见的有形奖励，新员工对此很重视，将之作为组织接纳的证据。(5)增加薪资。(6)分配新工作。(7)仪式活动。】B相互接纳过程中的问题与解决a对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。b尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。c组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。【为了尽可能地消除这种不信任感，组织一方应当做种种努力：(1)在实际工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新员工实绩的重要指标内容，因此，上级与下属要共建目标。(2)组织专题讨论会，让新员工充分发表个人意见、愿望与要求，以及他们自己努力工作的主张、想法和建议。】d将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。 3、明确人力资源管理部门角色的责任 人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分。针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职务的开发与管理工作的专家。 4、明确组织职业生涯规划的制度和措施 最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。 5、组织通过职业生涯年度评审达到以下目的：(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。 (2)使员工知道别人怎样看待他的工作。(3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。(4)消除组织内可能存在的误解等。 6、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题： （1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景;（2）明晰组织职业生涯发展途径;（3）注重工作与职业的弹性.专心-专注-专业