人力资源管理师二级六大模块复习题(共50页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例1：背景综述：有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此，组织所面对的环境是不断变化的，当今企业面临的一切都处于不断的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的各种决策，包括人力资源管理决策。为了帮助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响因素综合在一起进行考虑，诊断性人力资源管理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础，仍然被一些教科书采用为其理论构架。诊断性人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。策划要求：根据医生给病人看病的过程，请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的可能描述。不同的研究者对诊断性人力资源管理模型的具体描述是不同的，但是其基本的构架要素是一样的。内容一般包括几个基本组成部分：外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目标。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候，人力资源管理者通常需要通过观察和鉴别关键因素来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的方法来进行诊断。一旦完成了诊断，下一步就是根据诊断开出“药方”，这一药方实际上就是根据诊断结果而采取行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性，大多数的人力资源管理问题就不仅需要一种“药方”。解决问题的方案可以是改变职位（对职位进行重新设计），修正绩效评估体系或者修正薪酬系统。下一步是实施解决问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后，还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么样实施这一措施。最后，对实施的任何措施都应该进行评估。通过评估可以让管理者了解如何改进诊断措施，如何改善实施的步骤。第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例2：背景综述：A和另外几个志同道合者创办了一家公司，资金主要来自几个个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老B，以及他原来的下属小C和小D。他们几个人都在新公司任职，老B在研究院的职务还没辞退掉，小A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小A任总经理，负责公司的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老B负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题。首先，市场竞争日趋激烈，小A感受到了强烈的挑战。其次，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小A提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小A（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。小A对目前的公司人力状况有点不知所措。策划要求：1、小A请来一家管理咨询公司作诊断，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。如果一个公司的人员不足问题久拖不决，它最终会酿成各种可能不利的结果。例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。对策：（1）随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制。（2）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。（3）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。（4）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。2、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：分析：人力库；就业；生产力；组织决定人力资源方案：招募和甄选；外置人力；退休；报酬；训练和发展高层管理者支持预测人力资源需求控制和评估考虑预算人力资源目标和政策预测人力资源供给层面4执行和评估层面3方案执行行层面2确立目标层面1规划预测第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例3：背景综述：在1999 年6 月3 日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999 年6 月21 日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999 年9 月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6 月3 日星期四以每股40 元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100 股的交易，其平均日交易量为 股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求：1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和一个满足这些需要的继承计划。管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例4：背景综述：某技术学院自1973 年成立后，本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为著名学府。该校领导是从学术界出身，他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。为达成这个目标，学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。由于该学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请着重实务界人士，因此对学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。其师资结构如下表。师资层级学历要求人数比例助教大学20.4%硕士27267.32%讲师博士11027.22%副教授153.71%总人数404100%目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划（今年为第一年），以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。小A 开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数有2 人。另外校内大约有45 位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3 人。策划要求：假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。问题分析：由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来， 以达师资要求水平。（1） 计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。师资 层次学历要求第一年第二年第三年人数比例届退博士毕 业人数比列届退博士毕业人数比列助教大学20.420.52硕士27267.322326766.752326266讲师1102722311328.253116副教授153.71153.7515教授博士51.2451.25535总人数4041002040210020400(2)计算第三年招募讲师以上的师资人数。设招募讲师以上的师资人数为x，（x136）÷（400x）=40% x=40 第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例5：背景综述：李蓉和陈家华在1981 年建立了蓉华出版公司。到1997 年，他们公司出版的10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8 点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14 种刊物，年销售额达到近5 千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点? 该公司在1997年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例6：背景综述：南远公司成立于1988 年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997 年底，已累计亏损403 万元，并有40 多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998 年4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年盈利203 万元，2000 年利润超过400 万元，资本金也从1994 年股份制改造初的1025 万元扩充到如今的6000 万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23 名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110 人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。南远通过企业流程再造，使人员只有同行1/5 的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。二、良好开发培训机制南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。三、将管理部门推向市场南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出形成该该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语；企业与员工共建“心理契约”。五、将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但从长期看，董事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。分析要求：1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？从案例中可以生动地看出，不同的人力资源管理方式，它产生的威力是不一样的。南远公司在人力资源管理上的经验表现在：（1）建立了与企业战略相适应的人力资源战略。如配合企业的低成本战略，优化管理队伍。（2）人力资源管理是一个系统工程，涉及方方面面，不是改变某一个方面就能解决问题。如该公司通过企业流程再造，信息化建设来推动人力资源管理的变革；通过培训、企业文化的塑造来达成组织目标。这些方面的经验，也正是我们有些企业需要借鉴的地方。2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？ 企业在发展的过程中，随着内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织结构的调整，这些调整既是人力资源管理的一个环节，更是人力资源管理变革的开端。在日常工作中，经常出现的一些人力资源管理上的困惑，有些就是由于人们不清楚更源在组织结构等方面。他们两者的关系，可以认为是一中体用的关系。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例7：背景综述：马格纳国际公司是北美10 大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000 种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80 年代中期，该公司拥有1 万多名员工，年销售额近10 亿加元。员工们被组织到120 个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200 人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。这种结构在整个80 年代运作得相当好。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。但泡影在1990 年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10 亿美元的新债务。公司眼看着就要倒闭了。然而，马格纳公司高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。到1992 年，马格纳公司的销售额增加到20 亿美元，盈利达0.81 亿美元。分析要求：1、请你描绘马格纳国际公司在1985 年和1992 年的组织结构？马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。因而该公司1992年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。2、马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？各种公司进行组织结构调整的原因在于：（1）我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争力就是适应环境的不断变化。（2）环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。3、请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施？任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例8：背景综述：某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120 人，其中在岗工作人员约80 人，离退休人员约40 人。设主任（处级）1 人，副主任3 人，正科长16 人，副科长21 人。按职能分，设16 个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6 个业务科。下属有20 家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（7 人），设书记1 人（由外经贸委主任担任），副书记1 人（主管政工副主任担任），其余分别由另外3 位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体工作任务。为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，党委领导决定由人事部门对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。第四步，由另外3 个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方法进行工作分析。分析要求：1、工作分析中，如何应用关键事件技术法？关键事件法最早是在通用汽车公司使用的一种方法，它是工作分析的一种补充方法，一般不好独立使用，需要结合访谈法和问卷调查等方法进行，否则对工作的认识等不够全面。2、关键事件技术的优缺点是什么？ 该方法的缺点在于关注典型事件，而忽视日常行为；要求管理者定期记录关键事件，工作负担过重而且耗时。优点在于它对绩效考评和培训有很大帮助。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例9：背景综述：长和纺织公司是一家位于华中的国营企业，它创于一九五八年，其主要产品为棉被，生产方式以手工生产为主，产品品质技术含量低，也就是需要依靠人力生产方式，所以厂内员工人数多，随着多年来的成长与发展，连续四年利润超过百万元，工厂人数达五千一百人，其中在生产线上的操作人员就达到四千五百人，占全厂人数88.23%，另外管理行政部门的人员为三百多人，以及管理人员一百多人。平日生产棉被都只需一班制，从早上八点上班到晚上五点下班，生产足够应付市场的销售量。然而一到旺季，从秋天十一月份开始，一直到隔年三月份为止，棉被的需求量是平常日的三倍，需要全厂员工加班至晚上十点，所有员工都努力加班，机器全开可勉强应付。但公司高层人员估计，每到旺季因生产不足额，至少跑掉三成的顾客。相对地，在淡季时，由于销售量不足，造成许多产能闲置，许多员工呆在厂房无事可做，只好喝茶聊天看小说，非常悠闲，这与旺季时期产生很大对比，但员工早已经习以为常。由于淡旺季市场需求差异大，公司高层指示在下一年度要做好市场预测，从过去十年经验看来，大致得到一个结论，就是旺季是淡季的三倍。倘若在旺季时执行三班制可以满足需求，而生产线上员工的需求量则需要再增加两倍。策划要求：假如您目前担任该公司的人力资源部经理，于是总经理请您到他的办公室去，跟您说明这个问题，并且希望您分析问题所在，并策划一个人力资源规划方案来改善因季节影响销量所产生的公司人力不均衡问题。因季节的变动和公司内部僵化的人力资源规划，导致人力资源不均衡问题。淡季太多人力资源的闲置，而到旺季则有人力资源严重不足的情况，应该适度调节人力资源分配，以达人力资源与产能均衡，才能达到生产均衡的目标。项目策划：（若提出其它可行的方案，也可参照给分）1、人力资源供需状况旺季：劳力短缺D > S淡季：劳力过剩D < S2、淡季：劳力过剩D < S实施弹性休假，降低生产工时，利用上班时间进行教育训练与加强车间机器保养。3、旺季：劳力短缺D > S外部招募临时工或合同工（需要规划出能执行三班制的人力）内部调整，派其它部门人员过来支持，以及延长工时等。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例10：背景综述：辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。得克计算机座落于苏州的工业园区，还是一个中大型公司，是电子设备的制造领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。这几年来公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积进的行销策略及良好的产品服务声誉。但是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。辛西亚，才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八个月内完成。安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。尽管安吉拉将项目的压力交下来，辛西亚意识到安吉拉还有其它项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战证明自己。安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。她认为从主管人员那里是得到工作说明书和工作规范的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例来制定一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到的信息的品质，因为有些员工给予的信息产生冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。在第八周末的几个夜晚之后，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉，虽有一些障碍，但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。安吉拉又给了辛西亚其它项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。分析要求：1、辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略，对吗？辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。访谈一般与任职者及其主管们一道进行。与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。亦即，访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完成其工作所处的条件。主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工人的必要条件的进一步信息。由于访谈法将耗费大量时间，尤其分析员必须与多个人面谈时。如果时间限制是一个问题，那么最好的选择是进行小组面谈，在这种访谈中，可同时访谈好几位有关专家。2、为什么主管人员不愿意和辛西亚合作？主管人员不愿意和辛西亚合作的主要原因1)工作分析的准备不充分，可能是辛西亚未能将制作工作说明书及工作规范的真正目的与用途，对主管人员说明。2)缺乏高层主管的支持，故主管人员配合意愿低落。3)主管人员可能认为工作分析，是一项针对工作所花费的时间及人力合理化，所进行的一种分析，如果老老实实地据实回答，说不定会使该单位日后被裁员或额外增加工作内容。4)主管人员可能认为这项工作并不重要，其平常生产线上的工作已经让他们应付不暇了，不可能有时间浪费在这项无关紧要的工作上。3、基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗？对于关心工作分析报告的品质，辛西亚没有改变她的方法，虽有冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告，因为辛西亚没有认识到工作分析的极端重要性。第二模块.招聘与配置-项目策划案例1：背景综述：天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的1020，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50。策划要求：1、人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的1020，但是以长远的目标， 总经理要求达到50。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；（2）将他们吸引到天龙公司工作；（3）将人才留住。校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：1、进行招聘分析在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。2、准备职位申请书对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。3、挑选学校并制订招聘日程表。挑选学校要考虑下列几点： （1）要考虑学校的专业设置和其名声。（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。（3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。4、进行筛选及面试在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。5、对招聘人员进行能力培训校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。6、邀请优秀的候选人到公司进行现场访问访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。7、与学校教师和教授建立良好关系与学校教师和教授建立良好