管理效率与效果评估报告(共50页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业管理效率与效果评估报告（简要版）目 录12113、4、5、大亚湾核电运营管理有限责任公司（DNMC） 管理效率与效果评估报告（简要版）一、管理评估报告综述1管理评估目的DNMC 经过多年的成功运营，取得了良好的经济和安全业绩，并且积累了先进、丰富 的管理理念和管理经验，综合管理水平处于国内领先水平。DNMC 的良好实践包括公司治理、财务管理、内部审计、日常生产运行管理、高素质 员工队伍等很多领域。本次管理效率与效果评估项目旨在通过对 DNMC 管理活动的评估，找出目前管理中存 在的问题和不足之处，针对这些问题和不足之处分析原因，结合 DNMC 的特点和新华信公 司的经验，提出初步的改进建议，并制定出 DNMC 未来 5 年的管理提升方案，最终帮助 DNMC 实现战略目标。本报告作为此次项目第一阶段工作成果的简要版本，从管理提升的角度对 DNMC 管理 活动进行分析判断，因此更多地涉及管理中存在的问题。报告结论并不针对任何部门和个 人。2管理评估方法21 管理效率与效果评估界定管理既追求效率（以正确的方式）又追求效果（做正确的事）。效率和效果可能是一致 的，即高效率对应高效果，也可能是存在冲突的，即为了达到更好的效果要牺牲效率。安全生产采购、生产人力资源财务发展保证信息化组织结构战略文化 手段：效率资结果：效果源利低浪费目标高成就目标用实现管理效率与效果图效率与效果的评估要根据企业具体问题的性质和特点选择适当标准进行。对处于不同 发展阶段和外部环境下的企业，效率与效果的评估标准也有所不同。结合 DNMC 主要经营活动的特征，新华信根据安全生产与发展保证各自相关的活动对 公司效率与效果进行了评估。每一个企业的经营都是各种活动 的集合，这些活 动可以用价值链 的方式表示出来， 分为基础活动即 安全生产活动， 以及支持活动即 发展保证活动。 各项活动都体现 了企业经营的业 绩效果。经营业绩22 管理效率与效果评估手段本次项目中，新华信项目组通过资料收集、内外部访谈、员工座谈会、调查问卷（详 见附件）等多种手段了解 DNMC 的管理现状。23 管理模块评估领域在掌握的信息基础上，新华信项目组针对 DNMC 各管理模块，确定其重点关注领域或关 键成功因素（KSF）并进行分析，针对性的指出问题，提出建议，为未来的管理提升做准备。人人力资源管理文文化与安全管理采采购管理战战略管理财财务管理、信息化管理 组组织结构与管理 活活动生生产管理评估管理模块图以采购管理为例：对采购过程的各个环节进行分析，紧紧围绕采购质量、采购周期、采购成本的控制， 以及贯穿采购过程始终的风险控制情况，发现问题并针对问题产生原因进行分析。发发现需求描描述需求确确定可能的供 应应商并分析确确定价格和 采采购条件拟拟定并发出 采采购订单对对订单进行 跟跟踪接接受并检验 到到货物项清清结货款供供应商绩效 评评价率效采购质量效果提升提升风险控制采购周期采购管理重点关注领域图采购成本以生产管理为例：针对 DNMC 生产管理中生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五 个重点关注领域进行逐一评估。大修风险的评估首先是建立大修风险评估体系，对大修普 通风险与大修重点风险进行评估；生产流程评估是在流程评估体系的基础上进行内、外部 流程评估；同时，对承包商、技术、设备管理进行逐一多维度的评估分析。大修风险承包商管理生产流程技术管理设备管理承包商管理规划大修风险评估体系 承包商归口管理大修普通风险评估承包商管理政策承包商素质大修重点风险评估原因分析和措 施建议生产管理设备管理职 责界定技术与技能评估体系内部评估设备维修的政策二、突出管理问题外部评估技术岗位生产管理重点关注领域图示例分析项目第一阶段在充分了解 DNMC 现状的基础上，经过进一步的分析，对 DNMC 所面 临的重要问题概括为以下十个方面：1安全生产相关11 流程体系不规范，质量程序持续改进的基础工作弱化，不利于业务活动 高效运作评估要素从流程意识、流程体系、流程管理、流程规划、流程效果五个关键要素进行评估。 标杆/经验/理论本次项目采用了新华信的流程使用成熟度评价体系从外部和内部角度对 DNMC 的生 产流程进行系统评估。关键因素权重分项指标指标定义流程意识0.15流程关注程度员工对相关流程的认识和重视程度流程优化计划状况公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程体系0.25流程树编制状况 从公司或系统总体角度进行逻辑化、系统化、层次化并有利于生产的流程 框架编制相关体系文件编制状况与流程配套的相关制度文件，包括质量管理和内控体系文件流程导向考核指标设置从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程管理0.20流程组织状况包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程持续改进状况流程的持续优化，包括各类体系文件的不断更新流程信息化水平能够促进工作共享、流转、自动化和有效控制的信息化系统水平流程规范0.10工作流程图形化程度将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低绘制符号标准化程度全公司范围内流程绘制符号的明确性、统一性、规范性和普及性绘制方法系统化程度全公司范围内流程绘制方法的分类科学性，绘制规范性和通用性流程效果0.30流程控制有效性流程控制环节设置或决策活动的科学性流程运转效率流程信息传递的速度、质量和耗用成本水平资料来源：新华信产品研究院新华信流程使用成熟度评价体系第一，确立流程使用成熟度评价体系，设立对流程评估的五个要素的评分权重与评分标 准；第二，由外部专家按照系统的流程评价对 DNMC 的流程从流程意识到流程效果进行外部评价；第三，让 DNMC 内部关键人员采用新华信的流程使用成熟度评价体系独立对生产流程进 行内部评价。状态评价Ø 流程整体上处于形成中的阶段，其特征表现为有一定的流程体系、流程开始具有影响、 以职能和流程混合模式运作、流程缺乏考核指标、有较多流程图但缺乏规范、流程效率 一般；Ø 流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施；Ø 质量程序持续改进的基础工作弱化，程序只做加法，不做减法，部门对程序的持续改进 缺乏推动力与机制。评价说明Ø 公司流程只是进行了较为低级的职能分类和分层，没有体现出生产运营主线流程和围绕 主线流程的配合关系和逻辑关系；ABECABEABCEDDBEBCADAEBCCDDBBAEDC产生原因措施建议产生原因措施建议Ø 从整体来看，质量程序文件中大部分的程序中没有图形化的流程图，没有统一的流程绘 制标准；Ø 对九类关键流程活动评价中，审批决策等活动效率较低；Ø 质量程序在编写中存在各部门各自为政的现象，协调与审核工作需要加强；Ø 在问卷调查中，对于现有生产方面流程的评价方面，51的被调查者认同生产流程可优 化，21的被调查者认同流程接口未界定，16的被调查者认同抓核心流程，只有 12 的被调查者认同目前的生产流程清晰和合理。12 大修活动风险管理系统有待加强评估要素结合新华信的风险评估体系，从风险发生概率高低或对风险影响程度，与风险控制 满意度或活动/因素表现满意度评估两个维度进行评估。标杆/经验/理论本次通过采用新华信的风险评估体系对大修中的不同风险进行评估，明确了风险 关注点。p一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一风险A5风险B风险C风险D432风险E1阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段六p一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 /一 一 一 一 一 一 一 一 一风险控制满意度54对风险有控制作用3活动/因素 的表现满2意度1活动一活动二活动三活动四活动五活动六资料来源：新华信产品研究院新华信风险评估体系状态评价承包商管理Ø 目前的风险分析更多从具体工作活动（如工作票）的角度进行，但对于大修项目的总体 风险缺乏系统的风险管理。评价说明Ø 缺乏对大修不同阶段不同风险的识别，风险关注点不明确；Ø 风险控制措施有待加强，尤其是对常规重大设备风险的控制。13 承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强评估要素从管理策略、管理程序、组织保障、执行力等四个关键要素对承包商管理进行评估。 标杆/经验/理论通过承包商管理模型，对管理策略、管理程序、组织保障和执行力进行评估。管理程序 程序有效性 程序一致性管理策略 战略性 长远性执行力 过程控制力 考核有效性 组织保障 管理统一性 协调有效性承包商管理模型其中，通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特征，确定与承包商之间的关系： 战略联盟、合作伙伴、稳定的需求关系、一般买卖关系，从而制定承包商管理策略。特别 是与核心承包商建立战略联盟关系，形成一种全方位的合作（包括战略层面、功能层面、 操作层面）。风险和不确定性战略联盟型 战略联盟关系高瓶颈型 稳定的供求关系非关键型 一般买卖关系杠杆型合作伙伴低低对业务的价值承包商类别定位矩阵高例如：海尔在供应商关系管理方面采用了 SBD 模式，即共同发展供应业务。它使供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略，这种 战略联盟极大提高了海尔应对市场变化的能力。在 04 年全球原材料资源紧张的情况下，由于海尔与供应商已建立紧密的战略联盟，虽然资源紧张，但这些供应商仍优先保障海尔的 供应，实现了海尔集团 2004 年 50%的高增长。状态评价Ø 未充分考虑核电快速发展的特征，缺乏制定承包商管理策略的长远规划；Ø 没有形成统一的承包商管理政策，各部门承包商管理规范与管理程序的内容缺乏关联性 与一致性；Ø 承包商的管理没有形成归口管理的机制，管理与服务的窗口不统一；Ø 部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足 DNMC 的需求，对于核电安全带来许多 隐患。评价说明Ø 根据核电发展“远景规划”，到 2020 年国内核电装机比重将从目前的 1.6上升到 4 左右，国内核电供应商资源必然会受到稀释，承包商的资源与人员技能等都需要培养；Ø 对承包商管理的制度缺乏在整体规划下的统一性，各部门间的程序与管理制度缺乏一致 性；Ø 由于对承包商的管理政策与程序都是停留在部门层面，关于跨部门对承包商的管理往往 执行力不强，缺乏对承包商的过程控制；Ø 没有真正形成统一归口的承包商管理机制，各部门之间的沟通不畅，承包商的信息分散 3人人力资源需要完善对技术岗位 的的激励和晋升机制，为技术人 员员提供发展的空间与通道；2人人力资源规划需要及时跟上 核核电的快速发展，从公司战 略略发展的高度做好一线人力 规规划14需需要在程序中明确技术岗位 责责任，明确其业务范围;逐逐步优化目前的技术岗位制 度度，发挥技术支持与相应决 策策的作用完完善培训体系和进一步健全 培培训管理机制；设置针对性 的的在岗培训通道，建立培训 考考核机制5术在各个部门，各部门难于得到需要掌握的承包商信息，这对于有效管理承包商增加了难 度；Ø 问卷调查中，对于生产一线承包商管理工作最需要加强的方面，46的被调查者认为承 包商的过程控制最需要加强；20的被调查者认为承包商的结果控制最需要加强；18 的被调查者认为是承包商的甄选；16的被调查者认为是承包商的培训管理最需要加强。14 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待 加强评估要素从激励机制、培训体系、职责界定、人力资源规划、发挥技术岗位作用等多个评估要 素进行评估。标杆/经验/理论通过技能提升模型进行逐一分析与评估。激励机制培训体规划资源人力位技能提升岗技定系职责界技能提升模型状态评价Ø 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养；Ø 技术岗位没有充分发挥其技术支持的作用。评价说明Ø 培训需求分析需要加强，同时技术和维修的培训体系不完善； Ø 通过对近期六次大修中的人因事件数（LOE 和 IOE）统计分析，由于技能不足造成的人 因事件平均约为 40，特别 L101、L201、L102 其比例超过 50， 暴露出目前技能不 足的极大隐患；Ø 行政职务和岗位是公司绝大多数员工所首先认同的个人发展价值观，在问卷调查中，认 为衡量个人价值的主要标准是行政职位和岗位占 74%和 71，其次才是专业技能。Ø 在问卷调查中，63的被调查者认为技术序列低是公司激励机制中最严重的问题，鼓励 技术人员走技术路线的激励机制有待加强；Ø 技术岗位弱化的问题表现在生产一线系统的技术岗位没有真正承担起相应的技术责任， 存在只提方案而不承担具体责任的现象，没有分担行政管理者的压力，并且因为责任不 明确，存在可行性分析等不完善的现象。15 目前生产物资采购处于一种被动应对的状态评估要素针对采购过程各环节中涉及的采购质量、采购周期、采购成本，以及贯穿采购过程始终 的风险控制情况进行分析。标杆/经验/理论Ø 根据战略采购与操作采购理论，区分战略性采购职能和操作性采购职能；Ø 根据供应商所提供产品特征的不同，依照供应市场的风险程度和采购价值，将其分为四 类，据此合理地分配资源实现效率化统筹管理。例如：通用开发了一整套供应商关系管 理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中 出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的 供应商，则请其离开通用的业务体系；Ø 根据替代紧迫性和替代风险性（技术难度）设计替代项目规划模型，优先选择替代紧迫 性强和替代风险性（技术难度）低的替代项目，其次是替代紧迫性强和替代风险性（技 术难度）高的替代项目，在这些项目中优先选择替代带来成本下降幅度最多的替代项目。替代风险性（技术难度）高低高替代紧迫性替代项目规划模型注：圆圈大小表示替代带来的成本下降幅度大小状态评价Ø 战略性采购和操作性采购两项功能并未得到高效发挥；Ø 仅是符合资质型的供应商管理模式；Ø 采购质量管理存在风险因素；Ø 原厂采购的被动局面与缺货风险。评价说明Ø 按照采购支持科和生产物资采购科各自的职能划分来看，有部分战略性采购职能和操作 性采购职能没有得到重视和很好的执行；Ø 供应商数量庞大，同一物项多家供货和无人供货的现象并存；Ø 合同处对供应商的管理重两头，轻中间。每三年一次的供应商评审工作并不能准确、及 时、完整地反应供应商质量方面的表现和供应商经营能力、技术能力等方面的变化情况；Ø 在订单阶段，存在供应商资格级别与物项质保级别不符合的错误引起采购质量风险； Ø 采购人员在采购订单上的标注是依据 Q1、Q2、Q3 和 QNC 分级方法和ISO9001、ISO9002 和 ISO9003 分级方法。当备件在非法马通认可的供货商采购时，或 是在并非采用 ISO9000 族标准的厂家采购时会产生歧义，导致所采购的物项质量和技术 标准与实际需求不符，存在所采购的备件无法满足质量的风险；Ø 生产物资到货差异率为 2，其中 50到货差异是由于质量文件差异引起的；Ø 随着核电业发展的变化，备品备件不断的更新换代、部分生产厂家的倒闭、转产等原因， 大亚湾和岭澳核电站所使用的备品备件越来越多地面临无法从原厂家购买的风险，需要 通过替代加以解决，防止形成被动局面。2发展保证相关21 部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟 通协调难度大评估要素对组织结构中的组织形状、部门设置、权力分配、专业细分进行针对性的分析。 标杆/经验/理论根据新华信组织诊断模型对组织结构进行评估。精干高效原则在 保 证公 司任 务完 成的管理明确原则 即 避 免 多 头 指 挥 和无人负责现象专业分工和协作原则兼 顾 专 业 管 理 的 效 率 和公 司 目 标 、 任 务 的 统 一性执行和监督分设原则 保 证 监 督 机 构 起 到 应有的作用前 提 下 ， 应 力 求 做 到 机 构 简 练 ， 人 员 精 干，管理效率高以战略为核心的组织设计以 公 司 战 略 取 向 决 定 组 织 结 构 和 功 能 的 设 置 ， 而 组 织 的 设 计 应保证战略的有效实施客户导向原则 组 织 设 计 应 该 保 证 公 司以 统 一 的 形 象 面 对 顾 客，并满足顾客需要权责利对等原则公 司 每 一 管 理 层 次 、部 门 、 岗 位 的 责 任 、权力和激励都要对应有效管理幅度和管理层 次原则根 据 公 司 规 模 和 业 务 特 点 合 理 设 计 管 理 层 次 和 管理幅度灵活性原则保 证 对 外 部 环 境 的 变 化能 够 作 出 及 时 、 充 分 的反应新华信组织诊断模型状态评价Ø 职能设置中存在职能空档、分割和交叉现象，造成无人管理、多头管理的组织问题； Ø 四层级管理的复杂程度带来纵向沟通协调难度；Ø 横向部门间存在冲突现象。评价说明Ø 部分职能存在无人负责的真空地带，例如：信息技术中心是公司信息化建设的统一归口 重重视不够的情况下，人力资源部门不能有 效效组织其他部门开展人力资源管理工作整整体重视情况下，人力资源部门可以顺利 协协调其他部门共同完成人力资源管理工作职业生涯部门，但从实际执行来看，其信息化建设整体规划职能并没有真正体现出来；Ø 部分职能被分割，管理协同性没有得到体现，例如：对承包商的管理散落在众多不同的 部门，接口多，效率低；Ø 分工过细、交叉重叠带来的推诿扯皮现象，例如：设备管理处和维修部都要对相同的设 备状态进行巡视检测，设备由分属不同部门的人员共同监护，设备维护的责任分散，员 工巡视的责任心下降；Ø 在问卷调查中，41的被调查者认为管理层级过多是目前组织结构中存在的主要问题； Ø 部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任，在问卷调查中，41的被调查者认为部门利益驱动现象严重是目前公司组织结构中存在的主要问题。22“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工 作不完善评估要素对人力资源管理理念和人力资源管理基础工作进行评估。标杆/经验/理论根据大人力资源管理的理念，只有通过公司的整体重视，人力资源管理才能真正落实到 位。辞退员工 员工招 聘一 一一 一工作安排员工培训一 一一 一授权员工辅导员工现代企业经理绩效管理职责薪资管理培养下属激励下属大人力资源管理理念模型在人力资源管理体系中，人力资源基础工作岗位分析是其他人力资源管理职能的基 础，直接决定着其它各个人力资源模块管理状况。人人力资源管理体系招聘的依据绩效考核指标制定员工职业生涯规划岗位价值评估的依据培训方案的制定人力资源规划人力资源基础工作岗位分析人力资源管理体系模型状态评价Ø 大人力资源管理理念尚未完全建立；Ø 岗位管理体系不健全。评价说明Ø 各部门管理人员忙于具体业务，人力资源管理制度的执行力度较弱； Ø 公司现有部门职责、岗位职责、岗位任职资格描述文件不够精细、准确；Ø缺乏有效的定岗定编管理，人力资源部只能提供岗位到科的岗位设置文件，科级管理单 元内的岗位设置目前公司并没有纳入统一管理。23以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况评估要素Ø 对于企业文化的评估主要针对精神文化、制度文化、行为文化、物质文化展开，结合公 司五年发展目标与总结的文化基本特征，对文化理念与行为匹配性、文化理念认识与发 展目标的认识统一性、组织机构与管理层变化对文化的影响、企业文化管理的平台等方 面进行综合评估；Ø 企业文化的核心即安全文化的评估从管理层、组织和制度、个人安全业绩等维度进行评 估。标杆/经验/理论根据企业文化组成的四层面模型对企业文化进行整体分析：ØØ一一一一一一一一一一一ØØ一一一一一一一一一一一一一一一 一一ØØ一一一一一一一一一一一一一一一 一一一ØØ一一一一一一一一一精神文化：价 值观、安全文 化、质量文化、 企业道德制度文化:领导体制和决 策方式、机构 设置、管理制 度行为文化:领导文化、 员工文化、 员工行为物质文化：企业环境、企 业形象企业文化组成的四层面模型再根据安全文化要素模型进行安全文化的分析：Ø 核安全文化是领导文化，需要管理层不断的关注和承诺；Ø 明确的组织机构职责和清晰的工作过程，才能保证安全文化贯彻下去；Ø安全的提高要通过员工意识的培养和教育，使其形成习惯，确保个人安全业绩和设 备安全运行。安全文化要素模型状态评价Ø 以安全文化为核心的企业文化理念建设先进，但在执行上存在着相背离的情况。 评价说明Ø 问卷调查中，超过 80的被调查者认为目前公司员工不愿承担责任， 认为需要明确各层级责任以加强安全管理水平；42的被调查者Ø 问卷调查中，61的被调查者指出执行力不足与缺乏激励和约束是大亚湾组织文化制度 存在的主要问题；Ø 与安全文化的要求相背离，存在着关注短期利益、有风险就不敢做事、不遵守工作规程 等现象。问卷调查中，75%的被调查者认为现场存在绕开各类规程的情况。24 部分员工团队意识不强，工作态度不积极评估要素从公司文化理念与公司整体目标的认同感、工作态度、合作意识、执行力进行评价。 标杆/经验/理论根据员工凝聚力评价模型进行评价。工作态度执行力认同感合作意识员工凝聚力评价模型状态评价Ø 部分员工团队意识不强；Ø 部分员工主人翁意识不强，工作态度不积极。评价说明Ø 被调查者对文化理念的看法不一，仅有 40的调查者认为大亚湾的企业文化理念是非常 明晰的；对于公司的发展目标也认识不太清晰，普通员工近 55不清楚与不知道公司整 体的发展方向与目标，影响公司的凝聚力；Ø 部分员工主人翁意识不强，这是态度问题的核心；Ø 需要加强部门与部门之间、员工与员工之间大团队的意识，不断改善承包商管理、技术 改造、设备维护等需要横向沟通的工作，另外也包括接口程序优化等基础工作。要求做到什么？战略目标客户/外部环境变化需求评估结果 ü需要培训吗？ ü培训内容？ ü培训对象？ ü培训的目标？ ü员工对培训的期望是什么？ ü培训的资源？内部、外部？实际做到什么？个人职业发展计划绩效考核结果25 在岗培训和培训应用需要加强评估要素从培训规划、需求分析、培训管理三个要素评估培训工作的有效性。 标杆/经验/理论通过培训的三层次分析模型，评估培训的有效性。工作与任务分析应该做到什么？任职资格体系素质模型战略与环境分析人员与互为依据绩效分析培训的三层次分析模型状态评价Ø 在岗培训有待提高；Ø 培训应用不强。评价说明Ø 在问卷调查中，62的被调查者认为培训没有帮助的主要原因是针对性不强；Ø 培训与员工个人发展计划和绩效考核结果相分离，结合度不够；Ø 公司整体培训职能分布在培训中心、人力资源、以及各职能处，对各职能处组织实施的 在岗培训跟踪与监督力度不够，培训整体效果得不到有效控制。三、原因分析问题原因分析1流程体系不规范，质量程序持续改进的基础工作弱化，缺乏流程主线观和系统观，未建立统一的流程绘制标准各部门从自己利益出发写程序，与其他部门协调不够不利于业务活动高效运作公司程序只做加法，不做减法，部门对程序的持续改进没有 推动力2大修活动风险管理系统有 待加强没有系统风险分析的组织保障没有整理出系统的风险管理方法3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强没有充分考虑国家核电的快速发展承包商的管理政策与程序停留在部门层面，协调性差没有严格执行程序规定的内容4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强核电的快速发展对技术人员稀释严重承包商使用越来越多培训力度不足，岗位培训针对性不强鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强技术岗位责任不明确5目前生产物资采购处于一 种被动应对的状态部分战略性采购职能和操作性采购职能不受重视或缺失供应商渠道建设和分类管理等方面缺少系统规划执行力不足，相关考核激励机制不完善6部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大权责不明确部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任7“大人力资源管理”的核心 理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善各部门认为人力资源管理是人力资源部的事，“大人力资源 管理”理念未完全建立人力资源管理的系统规划性不足8以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存 在着相背离的情况存在着职能文化、机关作风、保护文化等负面因素执行力不足，激励机制的有效引导不足组织结构与管理层变化太快，不利于核电企业文化的稳定与 推广9部分员工团队意识不强， 工作态度不积极本位主义存在“推诿”文化10在岗培训和培训应用需要加强培训与个人发展计划和绩效考核没有有效挂钩培训目的不明确培训的内外部资源有限）在对上述十大问题原因分析的基础上，从外部环境、制度、文化、人因四个维度进行了 相应的共因分析。问题共因分析外部环境制度文化人因（态度、能力、行为等流程体系不规范，质量程序 持续改进的基础工作弱化， 不利于业务活动高效运作üüü大修活动风险管理系统有待 加强ü承包商管理的政策制度、归 口管理、过程控制等方面需 要加强üüü需要更加关注高技能或综合 技能人才的培养，同时技术 岗位的作用有待加强üüü目前生产物资采购处于被动 应对的状态üü部门职能设置中存在职能空 档、分割、交叉现象，并且 组织横向纵向沟通协调难度 大üüü“大人力资源管理”的核心 理念贯彻力度不够，人力资 源管理中的基础工作不完善üü以安全文化为核心的企业文 化理念先进，但在执行上存 在着相背离的情况üüü部分员工团队意识不强，工 作态度不积极üüü在岗培训和培训应用需要加 强üü从上面的共因分析中可以看出，制度和人因（包括态度、能力、行为等）是比较突出的 方面。四、改进建议问题改进建议1流程体系不规范，质量程序持续改进的基建立流程体系，明确主线流程和围绕主线流程的配合关系及逻辑关系础工作弱化，不利于业务活动高效运作加强流程图形化与绘制流程的规范化在流程中明确流程五要素，即主推动者、关键控制点、各参与者的 授权与责任、与其他部门之间的接口和各环节交接标准在年度工作管理计划中明确对程序持续改进的具体要求，作为部门 考核的指标2大修活动风险管理系统有待加强建立系统的风险分析方法结合各阶段的风险特征，采取相应的解决方案3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强梳理公司的承包商管理程序优化对承包商的归口管理，逐步建立统一的承包商服务平台统一承包商信息的知识管理系统建立简明统一的承包商考核标准4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强从战略发展的角度做好人力资源规划明确技术岗位责任，优化技术岗位制度完善对技术人员的激励和晋升机制，为技术人员提供发展的空间与通道完善培训体系和健全培训管理机制5目前生产物资采购处于一种被动应对的状 态优化战略采购和操作采购职能对现有供应商进行优化，在优化的基础上建立供应商管理体系，实 现供应商分类管理模式实现采购质量的闭环管理加强物项替代的规划与实施6部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大由人力资源部牵头对存在职能设置问题的部门进行梳理，并对职能 进行完善和合理划分结合流程优化工作完善各部门职能适当扁平化或适当授权，加快决策效率7“大人力资源管理” 的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善通过培训提高各部门管理人员对“大人力资源管理理念”的认识加强人力资源管理工作的指导和监督在既定的组织结构的基础上，进行全面系统的工作分析和定岗定编工作优化岗位价值评估体系8以安全文化为核心的企业文化理念先进，培养员工对核心文化与发展目标的认同加强安全文化的推广和宣传教育，提高员工的安全意识但在执行上存在着相背离的情况从制度等方面加以正确引导明确公司文化的归口管理部门9部分员工团队意识不强，工作态度不积极加强领导的示范作用加强宣传教育，统一思想，营造良好的团队氛围10在岗培训和培训应用需要加强加强在岗培训完善培训效果的管理与培训结果的应用加紧建设技能培训中心五、其他管理问题在本次管理评估中，有些管理模块还不同程度地存在其他一些次要问题，具体的评估内 容可见详细版报告。Ø 公司设备维修的政策定位模糊，重大敏感设备管理体系尚未完全建立；Ø 战略意义的人力资源规划需要加强；Ø 岗位薪酬水平没有和岗位职责对等；Ø 在保证安全、稳定生产的前提下，采取降低采购成本的措施，包括合理制定大修采 购计划、日常生产物资采购计划以及库存控制等方面。Ø IT 系统建设缺乏整体规划，信息化建设有随机性；Ø 管理计划制定中应充分考虑部门之间的协调和整体规划；Ø 发展目标的实现需要公司上下达成一致共识。附件：管理效率与效果评估手段 1整体介绍1. 资料收集2. 内部/外部访谈4. 调查问卷3. 员工座谈会r 从内部重点收集DNMC 的合营政策、公司发展规划、人力资源管理等相关制 度资料以及浏览CIS网站信息r 对DNMC 的中高层管理人员和部分业务骨干进行分别访谈，了解公司目前存在的问题r对DNMC 承包商高层管理人员进行分别访谈，侧面了解承包商对公司的总体评价r 分别组织了一次生产一线系统员工的安全文化座谈会，三次来自公司各 部门员工的人力资源管理座谈会r 针对DNMC的公司战略、组织结构与管理活动、生产管理、技术管理、质量管理、人力资源管理、信息化管理、财务管理、企业文