中成药销售(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上中成药销售模式 前 言 为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式论文研究背景:自从产生了市场以后,任何经济个人或企业都面临着一个课题,就是如何把已经生产出来的商品推销出去.当人类社会的经济发展进入现代化之后,人们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉.而是在商品生产之前就进行研究,了解市场究竟需要什么商品,采取什么样的销售方式进行销售,然后根据市场的需要组织生产,使生产出来的东西保证能卖掉.现代医药行业是高科技和生物技术的产业,行业之间科技水平的竞争尤为明显,激烈,那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰.整个世界正在受到不断出现的新的疾病的威胁,预防艾滋病的疫苗还没找到,癌症使越来越多的人失去了生命,现代常规医学在对付糖尿病,哮喘,肥胖症,动脉硬化,高血压等开始显得无能为力.分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病,分子医学很可能成为21世纪的主流医学.全世界医药界将重新面临着挑战和机遇,谁先研制出新型的高科技产品,谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之地,中国传统的中药未来命运亦将面临挑战,特别是中国已经加入世界贸易组织,中国仿制药品的命运,分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击,中国民族制药的潜力和优势何在 如何构筑21世纪中华民族药业的新形象 这些都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新,不断创新,找到一条适合自己的发展道路和销售模式.中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成,对传统的依赖性,对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰.作为世界最大的药品市场,与其他产业一样,中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险,随着中国经济的蓬勃发展,人民生活水平的提高,中国的医药支出潜力非常大.今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的3.8%,比同是发展中国家的泰国(5.3%),智利(6.5%),哥伦比亚(7.4%)和工业化国家(9.2%)相差甚远.尤其是近年来,在一片"引进"声中,许多外国的制药企业乘虚而入,以其高质量的产品,精美的外包装,先进的营销策略,迅速扩大着市场份额,威胁着中国民族药业的生存和发展.中国每年可生产1350种原料和4000种中草药,然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品.国家投资数十亿元的建设"八五"重点工程中原制药厂试车之日竟是关门之时.2400多名职工被迫放假待岗,企业至今负债高达30亿元之多,"中原制药厂"的破败之迷在哪里呢 随着中国加入WTO,国内的中药企业面临着严峻的挑战,一方面国内制药行业要通过GMP才能获得生存的机会,通过GMP改造其成本至少在6000万元以上,另一方面要面对国外制药行业的竞争,同时要想获得长远的发展,必须将企业的产品打入国际市场,所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题.据了解,目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高,凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场,中国加入WTO后,国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制,如果能调整销售模式,找到一种适合本企业的销售模式,是可以解决企业本身存在的产品包装的问题,使企业能够在竞争中成长.笔者对中国的中药企业进行了分析,了解了他们的销售模式,同时通过查看资料提出了康弘集团中成药的销售模式.论文研究的目的和意义在计划经济向市场经济转轨的过程中,各行各业的销售体系都发生了很大的变化.特别是中国加入WTO后,制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少,同时进入国际市场,从而使企业的销售额能够得到快速增长.目前大部分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定,但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及,所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题.所以本文针对目前中药行业的具体情况,客观分析了康弘集团的现状,提出了自己对该公司应采取的营销模式,以供参考.论文研究范围本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式,并从理论的角度分析了现在中成药行业应采取的营销模式,从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计.论文的主要内容及结构安排按照经典理论描述,一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容:1,销售模式的设计和建立;2,营销组织的设计和建立;3,市场拓展系统建立;4,市场维护系统建立;5,物流,资金流,信息流系统建立.第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍,比较,分析为康弘集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据.第三部分是对康弘公司进行诊断.第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式.最后结论部分进行总结.第一章 几种典型的销售模式研究分析(概念,优点,缺点,比较)类别特点优点缺点代理制独立的法人组织,并与委托方有长期稳定的关系.只拥有销售代理权,不拥有代理商品的所有权,即产品流和所有权流分离.履行代理的权利和义务.法律效果由委托方承担.代理商收入是佣金而不是购销差价.减轻企业库存压力,拓宽销售门路.生产企业重点放在生产和新产品的研发上.充分利用代理商渠道资源,迅速拓展市场.特别适用于跨国市场开拓.法制尚不完善,在实际操作过程中易出现三角债.代理商隐瞒销价,销售值以及随意提高售价,导致价格体系混乱.代理商不注重品牌形象,市场培育和新市场开拓,不注重市场长期性.市场信息反馈不及时,不全面.厂家负担与风险会加重.买段制利用经营商家现成的销售网络很快进入市场.规避经营风险,特别是贷款回收风险.公司可以将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上.流通企业为生产企业垫付了大量资金,从而加速了资金周转.难于进行价格控制,中间商采取高价销售行为,大大提高其中间利润.难于进行宣传控制,宣传不注意品牌和形象长期性,仅进行商业炒作.不能规范买断商行为.买断商的议价能力越来越强.对于新产品推出没有网络优势.直营式有全面控制市场,彻底掌握终端用户,全面提升市场铺货率.有利于实行长期战略,有利于品牌营运,品牌提升和新产品进入同一网络.能够较好控制价格体系,把握利润空间.市场信息的收集,反馈速度和效率提高.能够进行优质快速服务.能够很好进行促销实施和控制.初期进入市场阻力较大,建立网点时间较长.终端网点的收款工作较为困难.需要极强的对营销队伍管理和控制力.直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式,区域管理人员为了自己的利益,而 进行串货或降低售价的方式.直营的企业广告及促销实施一般由区域市场对自己进行操作,容易导致广告费用难以控制.之营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能,但区域代表往往只注重销售而忽略网点的维护和培育.分级管理体系必须很完善,否则容易导致腐败等现象.人,财,物不能有效分离,要求公司具有完善的监控体系.经销制利用经销商的网络和销售经验,迅速拓展市场.降低网络建设费用并提高资金的回转率.经营风险较代理商小,对商家和市场控制较买断制强.厂家和经销商分属不同的利益主体,厂商双方存在目标错位,观点不同,期望偏差等多方面的矛盾,冲突难以避免.对经销商的管理较难.企业在销售过程中产生惰性.对市场的控制力较弱.企业利益流失.企业承担较多的渠道风险.助销制厂方代表全面负责区域市场内市场拓展与管理事务.组建经销商下属销售队伍或理货队伍.提供专列销售培训.提供进场费,陈列费等系列支持.公司设立专门部门保障助销理念的实施.公司提供各种实物赠品保障销售.最大限度控制零售终端.最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施.最大限度的利用了经销商的资源,引起经销商对厂方品牌重视.与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销.并不是所有厂家均适用助销理念.厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题.一方面由于厂方代表本身的谈判,管理,沟通等能力问题,另一方面厂商代表素质问题.直销式直接与最终消费者进行交易即不需要代理商,批发商或零售商等中间环节的各种营销形式.具体包括:直接回应广告,直邮,门到门营销,邮购,电话营销,会员制直销,上门推销,网上购物.回应率高.节省广告宣传费用,促进新产品,新技术的推广.对人才具有吸引力.方便消费者,稳定地增大销售辐射面.产品的价格一般低于同质同类产品,消费者可从中得到好处.可建立用户长期的忠诚度.初期建立稳定客户群较长.前期投入的费用较大.需要强的管理能力和完善服务体系.消费者对产品的需求大,容易激发购买欲望.需要强大的客户管理体系进行支持.几种销售模式厂,商在市场中的主要职能分工:销售模式厂商代理商/买断商代理制代理商的确定和管理营销计划的确定销售政策的制定售后服务流程制定促销实施零售覆盖,零售商支持售后服务产品分销买断制生产研制和新产品开发营销计划制定与实施销售政策制定与实施售后服务流程制定与实施零售覆盖,对零售商支持,产品分销直营式营销队伍组织与建立市场的收集和反馈营销计划制定网点的建立,维护和管理销售执行,库房管理,储运管理实施,销售回款管理售后服务制度制定与实施经销制经销商确定和管理营销计划制定销售政策制定售后服务流程制定广告和促销的制定与实施促销实施零售覆盖,零售商支持售后服务产品分销末端网点实物配送,收款助销制经销商的确定和管理营销计划的制定销售政策的制定售后服务流程制定广告和促销设计,实施理货队伍的管理,培训零售覆盖,零售商支持产品分销末端网点实物配送,末端网点收款几种销售模式的比较:表中16表示程度由低到高或由弱至强或由小到大销售模式网络建设费用对终端控制力经营风险管理和监控力要求有利于新产品推出企业市场运作能力资金回收风险代理制3362326买断制1111111经销式3344333直营式5525655助销式4433444直销式6616662第二章 销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求2.1 销售代表岗位职责第一条,岗位名称与设置目的第一款:岗位名称:销售代表(医院/OTC代表),第二款:设置目的:负责所辖市场的市场开发,促销上量,完成公司下达的销售目标.第二条,汇报系统第一款:直接上级:地区经理第二款:指导上级:商务经理(主管),小区主管第三款:OTC代表直接下级:OTC二级代表,临时促销员第三条,主要责任第一款:100%执行上级下达的各项指标.第二款:在公司预算范围内100%完成上级下达的销售指标.第三款:在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作.第四款:目标医院/零售终端的开发及新品种的导入.第五款:维护公司对客户的信誉.第六款:反馈市场信息及客户档案建立.第七款:及时准确地完成公司规定的各种销售报表.2.2 主要工作要求80%时间用于促销上量及相关销售工作20%时间用于处理日常事物及报表填写遵守公司规章制度,接受所在地地区经理的日常事务和工作指导,服从地区经理的总体安排和调遣.在市场开发,货发放,收款,经销商集约上服从商务体系的总体计划和指挥.积极协助商务体系进行集约,收款和清理货物工作.认真学习产品专业知识和终端促销技巧,在促销策略和技巧上进行积极而有效的探索.与医院客户和终端客户建立良好的关系,对客户定期拜访,组织院科学术会议,使公司产品为客户所接受.负责收集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品的销售政策,经销商策略及价格,促销方式等情况,每月按时上报地区经理.负责准确填写,上报所开发的客户档案,每3个月必须对档案作一次修订.每月30日前准确上报终端消化量,保证各种报表的真实性,准确性和及时性.在保证公司资金,货物安全的前提下,服从商务经理的指导和安排,积极稳妥地进行经销商集约.每年OTC代表至少应负责150家目标药店促销工作,并在1月内达到对目标药店80%的覆盖率.在已铺货的药店,代表应随时监控药店的库存,每次每个药店进货量应不超过15天的销售量,药店不能出现断货.代表应保证使每家药店的产品陈列和POP陈列严格按照公司统一的标准执行.按照公司的要求组织,直辖市,安排药店的店面促销活动,并随时反馈促销活动的相关信息,监督所辖区域内药店促销销售代表的工作.每年11月15日前制定下一销售年度市场范围内销售目标计划.2.3 对销售人员的管理2.3.1 销售人员的招聘与录用任何销售人员(包括二级代表)调整(包括需求,辞退,市场调整等)等必须由地区经理在一个月前书面申请并最终经过人力资源部批准方可执行.由人力资源部安排人员调整或补充.否则由于人员不能及时得到补充造成的后果由地区经理承担.人员招聘工作由人力资源部负责组织实施.应聘人员必须填写履历表,从初试直至录用全过程必须进行书面记录并纳入个人档案.销售代表由销售部经理(或副经理)与人力资源部经理联合复试.销售人员录用前由人力资源部负责组织进行背景调查,如有虚假情况发生,不得录用.销售人员录用前必须办理相关担保,劳动合同等手续.新聘销售人员采取见习和试用期制度,见习期不超过1个月.见习合格人员正式与公司签定目标责任书,试用期满进行试用期评估,办理转正,辞退或调整岗位手续.2.3.2 销售人员离职销售代表离职须事先1个月书面申请,经地区经理审核,销售部经理(副经理)批准并报人力资源部备案.地区以人力资源部的书面通知为依据办理销售代表离职手续.离职工作由地区经理负责,包括资产交接,市场交接等,必须由地区经理安排专人监督,否则造成的后果由离职人员和地区经理承担.销售代表离职后,自离职之日起一年内原担保继续有效.2.3.3 销售人员培训与绩效评估销售人员培训公司为新聘员工提供不少1周的入司培训.公司为所有员工提供每年不少于2次的专业,管理培训.公司将培训作为员工奖励和激励的措施之一,培训向优秀人员倾斜.绩效评估:人员绩效评估工作由人力资源部负责组织实施.评估周期分季度,年度两种方式进行.绩效评估结果与工资,奖金直接挂钩,同时作为职位晋升的重要依据之一.销售代表绩效评估工作的直接报告人为报告人的主要绩效评估责任人.第三章 康弘集团中成药的介绍和发展分析3.1 公司实态诊断3.1.1 简介3.1.1.1 发展历程:1994年8月28日成立,启动资金275万元,员工7人.1995年1月取得生产许可证,同年3月中药制剂"松龄血脉康"产品投放市场,4月投资3000万元在双流航空港开发区进行一期工程建设.1996年1月中药制剂"一清胶囊"投放市场,11月一期工程竣工使用.1997年1月中药制剂"镇咳宁"胶囊投放市场,7月投资3000多万元进行双流生产基地的二期改扩建工程.1998年8月二期改扩建工程竣工,且投入使用.11月顺利通过国家GMP认证.12月,为使中西药并重,成立了大西南制药有限公司,重点发展西药.投资4000多万元在金牛区西延线高家段征地58亩,开始一期工程建设.1999年1月,为适应国家规范市场销售和企业自身发展的需要成立了四川伊尔康医药贸易公司,重点发展强大的市场营销体系(自销,代销,零售等).6月大西南一期工程竣工投入使用.同时二类新药"博乐欣胶囊"上市.2000年1月大西南制药的第二个二类西药"贝络纳胶囊"上市.9月大西南公司顺利通过国家GMP体系认证.为抢先一步涉足世界最领先的GT行业以及今后整个"药业集团"在新药开发上走在国内制药行业的最前端,11月投资5000多万元在金牛区西延线高家段征地60余亩,成立了成都法玛基因科技有限公司.并且开始一期工程的建设.2001年10月康弘集团同新加坡余仁生公司合资成立"余仁生康弘植物药有限公司".同月收购彭州济生堂药业有限公司.11月正式成立康弘集团,负责旗下几家公司的管理协调工作.3.1.1.2 发展现状康弘集团现有公司七个:成都康弘制药有限公司,成都大西南制药有限公司,四川伊尔康医药贸易有限公司,成都法玛基因科技有限公司,济生堂药业有限公司,四川伊尔康连锁大药房,康弘技术开发研究中心.集团人员1255人,平均年龄30岁,大中专以上学历占70%.其中康弘364人,大西南221人,伊尔康470人,法玛基因15人,济生堂150人,技术中心30人.集团总资产4.8亿元.其中康弘2.6亿元,大西南1.2亿元,伊尔康0.3亿元,法玛基因0.5亿元,济生堂0.2亿元.3.1.1.3 主要业绩效益1995年实现产值4442.8万元.1996年完成产值9569.4万元,增长118%.1997年实现产值1.8亿元,增长88%.1998年完成产值2.6亿元,增长46%.1999年康弘完成产值3.0亿元,增长14%,大西南完成产值0.2亿元.2000年康弘完成产值3.4亿元,增长13%,大西南完成产值0.6亿元,增长200%.2001年康弘完成产值3.8亿元,增长11%,大西南完成产值0.8亿元,增长33%.荣誉1996年被列为成都九五重点扶持64户企业之一.1997年经济综合指标列为成都市第五位,医药行业第二位.成为成都市重点优势企业之一.同时,"松龄血脉康胶囊"被评为国家重点新产品.1998年成为四川省首家GMP认证企业,同时被评为成都市"高新技术企业"和成都市"十佳营销企业"之一.1999年被列为成都市44户重点优势企业之一,同时被认定为四川省"高新科技产业型企业".2000年康弘的"松龄血脉康胶囊"进入国家甲类医保目录,"一清胶囊"进入国家乙类医保目录,"松龄血脉康胶囊"和"镇咳宁胶囊"取得国家中药保护品种证书.大西南的"博乐欣胶囊"进入国家基本用药目录,而且国家人事部批准康弘公司建立国家级博士后科研工作站,省科技厅批准康弘公司建立"成都市中药制剂技术中心".2001年被列为成都市38家重点优势企业.3.1.1.4 发展战略产业方向:以药业为根基同时涉足与药业相关的其他高新技术行业(如GT产业).体制方向:在完成对7个公司的股份化改造后,成立投资公司,通过股份整合使其成为一个整体.经营方向:坚持可持续发展与跨越式发展相结合.可持续发展;现有的康弘,大西南制药已分别在中西药高品质生产上打下了良好的基础.伊尔康医药贸易公司在药品的分销服务上已初见规模.筹建中的国家中药制剂开发中心(公司)将每年为两个制药公司提供45个新产品,而形成稳定的持续发展.跨越式发展;去年11月新成立的法玛基因科技有限公司将完成这一使命.上个世纪发明的电子芯片引发了IT产业,在IT产业中创造了因特尔公司和微软公司为代表的"一夜富翁".而五年前人类发明的基因芯片又将人类带入GT产业(基因技术产业).而新的GT产业中必将存在许多跨越式发展的机遇.法玛基因公司是人类最新型的GT产业中的一个分支PGT(PharmaGene Technology)药物基因技术,应运基因芯片(内含6000万个DNA探针)和IT产业中先进的软硬件,开发人类疾病诊断和药物筛选的一系列GT软件(类似IT产业中的美国微软公司),该项技术已在中国申请了专利,专利号:.8.法玛基因公司的主要技术来源于美国Mergen公司,该公司拥有美国基因芯片生产公司中质量最可靠的生产技术和能力,为法玛基因公司提供开发所需的基因芯片,应用技术和人员培训(已签定协议).人类在诊断全身所有疾病上平均耗时3个月,耗资6000元,而可靠性不到50%,而利用基因芯片及所配的软件(PGT)诊断全身所有疾病耗时5个小时,耗资1000元,可靠性可达95%;人类筛选成功一个新药平均耗时10年,耗资12亿美元,而用PGT筛选新药平均耗时不到4年,耗资不到4亿美元,这是人类历史上的一个创举,所以美国许多业内专家预计每个诊断PGT可售价20004000万美元,而每个药物筛选PGT可售价60009000万美元,所以法玛基因公司在两年后实现46亿美元的销售收入是完全有可能的.使整个集团利用高新技术真正走上跨越式发展的道路.3.1.2 公司组织结构诊断公司去年组建了集团公司,实行集团化管理.由集团统一对各分公司的人力资源,市场资源,资金负责协调分配.但集团公司没有对各分公司进行控股,所以主要的职责是整合资源.其组织结构如下:伊尔康医药贸易有限公司是负责康弘集团的药品销售以及其它制药公司的药品批发,零售,代理,所以它的结构体系应是独立的.其组织结构设置如下:可以看出伊尔康医药贸易有限公司实行总经理负责制,是直线式的领导,主要以销售部为主,而市场部主要负责为市场提供必须的宣传资料以及产品知识的讲解,培训.管理部主要负责公司文件的草拟,规章制度的建立.财务部主要是负责开发票,记帐,借款以及财务的日常管理.公司的主要工作和重点放在销售部,其他部门均是为销售部做后勤保障的部门.直辖区主要负责上海,北京,广州,浙江,江苏的市场销售工作,华南区主要负责深圳,福建,广西(含海口),江西,湖南,湖北的市场销售工作,北方区主要负责黑龙江,辽宁,吉林,河北,山西的市场销售工作,西南区主要负责四川,新疆,陕西(含内蒙古,青海,宁夏,甘肃),重庆,云南,安徽,河南,山东市场的销售工作.OTC主要负责全国市场的零售工作,主要对象是药店,代理品种主要是负责公司代理其他公司的药品代理销售的工作.商务系统独立于销售部同时又为销售部服务,主要负责全国经销商的集约,管理(铺货,收款,资信额度的考核).3.1.3 公司经营分析1,产品定位基本正确康弘公司成立7年来,其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊主要面向医院进行销售,而OTC市场不是很成熟,甚至在前几年没有进入药店进行销售.其市场遍布除港,澳,台,西藏外的所有省市,自治区,直辖市,单品种销售额均超过1亿元.但每个产品均有它的成长,成熟和衰退的过程,康弘公司的2个品种已在市场上销售了7年,已经达到了成熟期,要想有新的大发展似乎要付出更多的成本,随着国家对医药行业的整顿和药品价格的下调必将对康弘公司的销售收入造成一定的影响.所以公司要想获得大的发展就必须变革寻找新的环境,找到新的市场需求量使销售额能得到提高,由于康弘公司有雄厚的技术作后盾依托华西医科大学药学院,其新产品的开发和技术的更新是不容置疑的,所以其发展趋势是很好的.销售模式相对制约康弘公司在成立之初,主要目的是铺货,使销售上量.管理也比较粗矿,销售主要是通过经销的方式,只要能够使销售上量,能够将公司的药品打进医院,不管经销商的实力和数量.所以在公司成立之初,公司管理层均在关注市场并带领销售人员跑市场.经过近2年的发展,康弘公司的产品已广为人知,其销售也突飞猛进.为了使公司的产品能够得到长远的发展,成立了专门的销售公司负责销售本公司的产品以及代理,批发,零售其他公司的产品,从而使销售队伍越来越强大.销售公司针对全国市场存在地区差异,每个市场的品种只能在本地区销售,所以对一些特殊地区采取特殊的销售政策,对浙江市场药品普遍价格低的特点,公司对浙江实行了低扣率政策;针对北京,上海市场比较规范的特点,公司生产专门的规格只供北京,上海市场销售;针对经济比较贫困的地区,公司对销售人员采取免税或免运费的政策以提高积极性.由于康弘公司的产品经过几年的销售后已广为人知,所以不论是医药公司或是销售代表为了自身的利益,将公司的药品进行低价销售折现或跳楼处理,给公司的市场造成了严重的损失.为了防止市场之间货物的互相串货而影响销售价格,公司将每件货物打上不同的箱号以区分不同市场领取的不同批号和箱号,一旦市场出现串货就可以很清楚的查处是哪个市场的哪个人串的货,从而稳定市场保证市场健康有序的发展.3,公司管理效率比较低,汇报系统比较混乱在伊尔康销售公司里销售部的组织机构比较复杂,上报系统比较多导致管理效率逐渐降低,其汇报系统如下:从图中可看出,一个医院代表或OTC代表要想同总经理汇报工作要越5级,并且公司的规定是不能越级汇报工作但可以越级申诉,不能越级指挥工作但可以越级检查工作.复杂的结构体系导致工作效率低下,市场反馈信息迟钝,不利于快速解决问题.当地的地区经理尤如地方皇帝,离公司比较远,其工作作风和生活态度存在严重问题,在处理问题上存在凭自己主观愿望的思想,医院代表意见很大.而公司高层领导到市场视察工作时,往往不能听到真实的语言,对公司的决策有很大的影响.从而导致公司和市场信息反馈脱节,不真实.3.2 公司对销售模式和管理系统的要求3.2.1康弘集团SWOT分析及主要竞争对手:康弘集团在四川制药行业的优势在于:他是四川第一家顺利一次性通过国家GMP认证的制药企业,连续3年被成都市评为38家重点优势企业,销售网络遍布全国,技术中心设有博士后工作站并依托华西医大药学院专门从事新产品的开发和研究,市场前景看好,已连续3年销售收入在四川居同行业第二位.劣势:康弘集团是一家民营企业,有着家族式的管理,中高层缺乏比较先进的管理思想和优秀的管理人才,管理的效率在逐渐的降低.机遇:中国已经加入WTO,康弘的中药可以走出国门,寻找更好的发展机会,同时国家通过GMP改造,强行减少药厂或让一些药厂自行退出,所以对已经通过GMP的康弘企业来说减少了竞争对手,无形中给公司产品扩大市场份额带来了新的机遇.挑战:中国加入WTO后面对国外制药企业的产品对我公司产品的威胁,大家都在抢占新的市场份额,患者对药品的要求和选择越来越高,药品的包装,价格,市场营销和公司的管理思想成为了各公司竞争的焦点,所以新的挑战又开始了.目前康弘集团的主要竞争对手有地奥集团,恩威集团,中汇制药,迪康制药,特别是地奥集团和中汇制药,依托中科院的牌子得到政府的支持并且在广告宣传和促销活动上比康弘做得好,更容易被客户记得.地奥集团已连续几年销售收入居成都市同行第一名,并且地奥心血康和康弘的松龄血脉康有一定的共同客户群,都是治疗心血管疾病的中成药.3.2.2 主要问题提出和对销售模式,管理系统的要求通过以上分析,确定市场销售体系更明确的目标,完善市场管理系统应从以下考虑:建立对公司有效的销售模式以期达到:能够对市场网络进行控制;货物,资金以及市场人员的尽量分流;易于管理和监控;尽量降低市场网络建设费用.建立与销售模式相适应的管理系统具有操作性;通过制度约束员工的销售行为;建立畅通的市场信息渠道.第四章 模式选择和营销组织建立4.1 康弘集团中成药销售模式选择根据对典型销售模式的分析,销售模式在中成药行业应用成败分析和对销售模式选择原则的总结以及对康弘集团销售公司内外状况分析后,提出了销售公司对中成药的销售模式和管理的要求,特确定康弘集团销售公司中成药的销售模式为经销式.经销式可以达到以下效果:1,利用经销商的网络和销售经验,迅速拓展市场.2,降低网络建设费用并提高资金的回转率.经营风险较代理商小,对商家和市场控制较买断制强.降低了人力资本,大大减少销售人员的数量.直接对经销商进行管理,管理面减少.由于康弘销售公司在康弘集团的管理和领导下,知名度越来越大,已经成为成都同行业中广为人知的销售公司,其销售额也逐年看好.有比较好的公司,很好的产品,稳定的产品质量,四川第一家通过GMP认证的企业,在这样的形式下,很多经销商均愿意同康弘建立合作伙伴以提升本公司的荣誉和经济利益.但是为了公司长远利益和便于管理,公司将2000年2000多家的经销商在2001年集约到600家内,从而减轻了工作量,使管理越来越细,同时这些经销商也能覆盖几乎所有的市场.4.2 康弘销售公司营销组织建立各部门主要职责总经理:负责销售公司全年目标任务的制定,营销战略的制定并负责协调各部门重大事件.副总经理:协助总经理作好各项工作.市场部:负责市场信息的收集,产品宣传资料的印制,负责市场推广活动的筹划,对市场各级人员进行培训计划的制定.财务部:负责开具发票及管理,销售回款,市场各级人员资金的管理,负责对市场会计进行定期培训.储运部:负责货物的发运,退货的收取,产品的库存管理,货物的调拨.商务部:负责经销商的管理,资信额度的管理,应收帐款的管理,注册和注销的管理,经销商档案管理.第五章 市场开拓系统建立5.1 经销商的开发第一款 经销商的开发条件第一项 无业务地区新开发医院,现有经销商无法辐射.第二项 现有经销商因信誉,经营状况等原因,无法与我公司继续正常合作而断绝业务关系,且无替代经销商.第三项 新开的经销商应满足基本客户条件,且必须由公司审核,批准,严格控制.第二款 经销商开发的程序第一项 新开经销商必须由地区经理,商务经理(主管)填写经销商开发申请表,由销售(副)经理批准后,交全国商务/OTC经理审批,经审批同意后方可开发.第二项 商务经理应在收到申请批复后一周内将该公司的全套证照和商业客户普查表寄回公司(以邮戳为准);若超过二周,公司仍未收到以上资料,公司视为自动放弃,不再予以登记注册.第三项 公司收到联络处寄回的全套证照及资料后,应在3天内将该经销商登记注册,并通知帐务可以开具发票;同时商务内务将资料及时输入计算机,确定经销商等级,资信额度.5.2 市场的开发在小区主管的指导带领下,有计划,有目的,有步骤地开发目标医院和新品种的导入,在国家法规和公司政策允许的范围内搞好医院促销工作.经常深入医院与医生,药师建立长期稳定的关系,建立健全医院,医生等客户档案,每3个月修订一次并报地区经理备案.保持并提高公司产品的医院消化量,无条件地协助商务经理(主管)回笼货款.每月定期到药库调查公司产品终端消化量,上报小区主管,并与同事协调保证供货渠道畅通.对终端开发费的合理,有效使用负责并接受小区主管,地区经理以及公司巡查组的稽查,维护公司资产安全,及时反馈市场信息.第六章 市场维护系统建立6.1 网点维护管理6.1.1 经销商的评估及选择标准第一条 经销商是指经销我公司产品,直接由我公司供货,并直接回款给我公司的合作单位.第二条 经销商的分类标准 根据公司现状和管理的需要,这里按以下两个标准对经销商分类:1,经营规模和信誉等级分类;2,按经销商的主要销售对象分类.按经销商的经营规模和信誉等级分类分类指标销售等级指经销商规模营业额及本公司产品的销售回款数的大小.包括经销商上年营业额,本公司产品上年回款额,GSP达标,市场覆盖率,企业资产性质几个指标.经销商规模指经销商上一年度销售额,计量单位为万元.本公司产品上年销售额指本公司所有在该公司销售的产品的年回款总额(万元).GSP达标指医药公司已取得GSP达标证书,凡未取得或正在办理者匀属未达标.市场覆盖率指与该公司有业务关系的医院数量占该地区(通常指省)所有二甲以上医院的比例,若是OTC经销商,则指OTC药店数占该地区(通常为地或市)所有OTC药店总数的百分比.企业资产性质该企业所属资产的所有权性质,包括国营,个体,私营,股份制,集体等.经销商销售等级的评分标准如下:指标评分标准经销商 经营规模1亿以上1亿一5千万5千万一1千万1千万以下20分15分10分5分本公司 产品上年 销售额1分/40万1千万以上800万500万300万20分15分12.5分7.5分GSP达标达标正在办未达20分5分0分中药产品市场覆盖率 覆盖率70%以上70%一60%60%一40%40%一25%25%以下20分15分12分6分0分资产性质国营集体,股份私营个体20分15分10分5分第二项 经销商信誉等级指经销商在银行本行业,我公司的信誉度.包括银行信誉等级,行业信誉等级,本公司产品的回款率及回款周期几个指标. 银行信誉等级指该企业在银行的信誉好坏,由银行提供. 行业信誉等级指该公司在本行业(药品行业)的信誉好坏,可通过调查获得. 本公司产品的回款率指我公司所有产品在该公司发货总额(合同价)与回款总额的比率. 本公司产品的回款周期指本公司所有产品在该公司回款周期,可通过计算获得.经销商信誉等级评分标准如下指标评分标准银行信誉等级ABCD25分17分8分0分行业信誉等级A很好B好C一般D差25分18分11分0分本公司产品回款率75以上75%一50%50%一25%25%以下25分18分10分0分本公司产品回款周期1个月2个月3个月3月以上25分18分11分0分第三条 经销商的选择标准第一款 证照齐全,有效,并提供加盖红章的复印件.第二款 信誉良好.如是新开可从其银行信誉等级,行业信誉等级进行判断;如是现有经销商可按经销商信誉等级标准判定.第三款 规模大,市场网络覆盖强,属销售等级良好的经销商.如是新开发的经销商可从企业规模,市场覆盖率两个标准来判定;若是现有的经销商,可按经销商销售等级标准来判定.第四款 合作态度好,能提供我公司产品流向资料,收货证明,效期数据,应收帐款数据等资料,并承诺能按严格执行合同,协议条款在没有我公司授权的情况下,不会在约定市场以外或批发市场发售我公司产品;不截留货款;不私自将我公司产品参与招,投标和改变价格.6.2 经销商的分类第一条 按经销商的主要销售对象分类按其销售对象不同分为:一般经销商,OTC经销商,OTC药店,直销医院四类.一般经销商主要从事将生产厂家或其它医药代理公司的药品销售到医院的医药经销商.如该公司同时也从事OTC业务或批发业务,则以我公司产品的主要流向来判定.OTC经销商主要从事将生产厂家或其它公司代理的药品销往零售药店的医药公司.OTC药店将药品销售给消费者的零售药店.直销医院由本公司供货,并将货款直接支付给本公司的医院.第二条 按经销商的经营规模和信誉等级分类根据经销商销售等级和经销商信誉等级的评分相加所得的总分依据,可将经销商分为基本客户,临时客户和断交客户,主要用来对判断我公司能不能与之合作.基本客户销售等级和信誉等级评分之和大于等于120分的临时客户有业务往来,但销售等级信誉等级评分之和小于120分大于90分的商业单位,应尽量集约.断交客户已无业务往来或业务极少,无商业优势,销售等级,信誉等级分之和小于90分的商业单位,应尽快断绝业务关系,处理遗留问题.6.3 经销商的普查,定期评估和建档管理第一条 由于经销商的情况会经常发生变化,因此需定期对经销商进行普查,等级评估并划分类别,根据所属类别采取相应措施.经销商定期评估的时间为每年元月和7月,评估结果应在1月31日和7月31日前报公司商务;因商务管理的需要公司将不定期进行商务普查,了解经销商状况,并对经销商注册管理(未注册的商业单位公司将拒绝发货和开具发票).经销商评估和商务普查由联络处地区经理及商务经理负责,数据交地区会计审核 并签字.凡因商务普查上报不及时(超过规定期限)资料不全或不合格造成经销商没有注册,公司将对地区经理,商务经理处各处200元/家的罚款,并扣管理分2分.经销商等级评估表,商务普查表附后第二条:经销商建档管理第一款 凡与本公司有业务往来的商业单位,包括医药公司,OTC经销商,OTC药店,直销医院均应建立客户档案,注册编号,登记备查.第二款 凡因公司业务发展需要,新开发经销商或已集约掉的经销商,需注册或注销,并上报公司财务,公司财务据此作为开展或停止往来(货款票)关系的依据.第三款 凡与本公司有业务往来的单位均应提供资信度,地址,开户行帐号,税务登记号,全套证照复印件,盖红章的GSP达标证书(若达标)等资料.6.4 经销商的集约第一款 集约目的:改变经销商数量多,规模小,信誉差,无法形成规模效益的状况.第二款 经销商分布的原则:中心城市和发达地区省会保留35家中;西部地区和经济不发达地区省会城市保留24家;地,市级城市一般只选12家;县级城市一般不设经销商. 第三款 集约经销商的程序第一步 根据经销商等级评估和