管理方法与艺术考试资料(共11页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上管理方法与艺术考试大纲一、本次考试的题型及分数比例1、简答题：4题，每题15分，共60分；2、案例分析题：2题，每题20分，共40分；二、考试方式1、本课程采用开卷考的方式，考试时间为90分钟。2、建议以试大纲附带的知识要点、形成性考核作业、模拟试卷为主进行复习。电大在线上的课程学习资料可作为参考资料。3、考试不设定标准答案，重点考察学生灵活应用管理的基本理论和方法解决实际问题的能力，只要答案有理有据、分析到位即可得分。4、鼓励学生在参考教材和学习资料的基础上自主作答，不必完全照搬教材和学习资料。三、考试范围第一部分 自我管理掌握自我管理的基本内容，包括职业生涯管理、时间管理、压力管理的基本概念、理论和方法，能够应用方法解决实际问题。 考试题型为简答题、案例分析题。重点内容：1、 自我评估的SWOT法与职业生涯规划2、 时间管理的方法：四象限法、80/20法则、时间管理的技巧3、 压力的主要来源及面对压力的正确态度4、 压力管理的方法与技巧第二部分 管理团队掌握团队管理的基本内容，包括组建团队、团队沟通、会议管理、冲突管理、授权和激励的方法，并能够应用方法解决实际问题。考试题型为问答题、案例分析题。重点内容：1、 沟通的方法和技巧。倾听、上行沟通的方法2、 如何进行开展一个好的会议3、 会议管理中会议主持人职责与主持会议的技巧4、 冲突管理的原则和策略选择5、 授权的方法和技巧。量能授权、授权控制、防止逆授权6、 激励的方法和技巧。公平理论、目标激励法第三部分 管理你的工作 了解计划、决策、控制等组织管理的基本概念、理论、方法，并能够应用方法解决实际问题。考试题型为问答题、案例分析题。重点内容：1、 制定计划的方法，5W2H；甘特图法；目标管理的SMART法。2、 决策的方法，德尔菲法、头脑风暴法3、 管理幅度、管理层级与管理规模附：重要知识点一、 自我评估的SWOT法与职业生涯规划SWOT分析法也称为态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是企业战略制定、竞争对手分析的重要方法。SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会O（Opportunity）和威胁（Threat）四个英文字母的缩写。通过SWOT分析，我们可以了解自己的能力、职业偏好和职业机会。如果你认真细致的对自己进行SWOT分析，那么会明确地知道自己的优点和弱点，以及你的职业生涯中的机会和威胁所在。作为职业生涯规划基础的自我SWOT分析一般可以分以下三个部分：1自己的人生目标分析。自己人生目标分析主要包括：理想、人生价值、兴趣的事情以及取得成就的动机等几种元素。在职业生涯初期，认真思考自己的价值取向、考虑自己的工作与兴趣相结合是非常有意义的。通过自己的人生目标分析，明白自己想往哪条路线发展。2自己的优势和劣势分析。利用上一节学习的认识自己的方法，在一张纸在正面列出自己的优点和长处，包括心理特征、能力、经验、学习经历等，越多越好。在另一张纸上，列出自己的缺点和不足，同样也是越多越好。然后对优缺点进行排序，排出你最强的五项优点和最大的五项不足，这样就可以对自己的优点和缺点有比较明确的了解，明白自己适合往哪条路线发展。3环境、挑战和机会分析。通过环境、挑战和机会分析，可以认清自己所处的社会、经济环境状况；所在的行业和企业背景；面临的竞争和机遇；个人所掌握的资源等情况。通过分析，明白自己可以往哪条路线发展。自我SWOT分析，让自己对自我有了深刻的了解，对自己未来的发展路线有了初步认识，也就有了自我规划的基础。二、 时间管理1、时间管理的方法（1）四象限法著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论。它把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”，如下图：第一象限：重要而且紧急。举例：处理某媒体对公司的负面报道、为孩子填报高考志愿等。这些事情必须马上去做，否则后果将会非常严重。第二象限：重要但不紧急。举例：编写公司下季度的工作计划、制定家庭的投资理财策略、参加心理咨询师的培训等。这些事情虽然看起来不紧急，但是我们却不能置之不理。如果你现在不重视它，它随时都会发展成重要而且紧急的事情。第三象限：不重要但紧急。举例：办公室里的突然来电、临时会议等。这个象限里的时间投入是相当可惜而且无奈的，忙了半天可能一点效果都没有，包括你在内的很多人都会被假象所迷惑，认为紧急的就是重要的。其实紧急和重要一点关系都没有。第四象限：不重要而且不紧急。举例：闲谈、看无聊的电视节目等。重要结论： “四象限法”告诉我们如何区分工作的重要性，安排工作的优先顺序； 在时间安排上应该收缩第三象限，舍弃第四象限； 在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，也就是我们要有重点地把主要的精力和时间集中处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。（2）80/20法则19世纪意大利经济学家帕累托（PARETO）发现：80%的财富掌握在20%的人手中，这种现象被称为“帕累托法则”。一般表述为：在一个特定的组群或团体内，这组群中一个较小的部分比相对的大部分拥有更多的价值。在时间管理中，在优先顺序里，也有一个帕累托（PARETO）时间原则，也称80/20法则。假定工作项目是以某价值序列排定的，那么80%的价值来自于20%的项目，而20%的价值则来自于80%的项目。这意味着，如果你有10件工作要做，其中2件的价值比另外8件加起来还要大。80/20法则时间管理的重要意义在于能经常以20%的付出取得80%的成果。重要结论：集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事情上。处理事情时，一定要抵制住先易后难的诱惑。优先完成那些最重要、最有价值的事，哪怕它很困难、很复杂。2、时间管理的技巧A、做好计划；B、使用日程表；C、善于授权；D、今日事今日毕；E、不做“工作跳蚤”，只要做一件事，就要一气呵成做完，至少做到工作告一段落为止；F、关门做事；G、避免完美主义；H、整洁和条理工作的习惯；I、学会拒绝。当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”。三、 压力管理1、压力的主要来源A、个体心理。完美主义的个性很容易引发压力。完美主义者对人对事追求完美，自我期望过高。在人际交往和已经完成的工作中，他们很少能获得轻松感，也难以从自己的工作成果中体验到成就感和满足感。由于自我期望过高，当实际所得大大小于所期望的标准时，就会造成很大的负面情绪。快乐公式描述了期望与所得之间的关系：快乐（H）=成就（A）/期望（E）B、工作压力。工作压力分为工作本身压力和工作环境压力。工作本身压力主要源于工作任务太多，工作超负荷，工作要求高，工作紧急，担心失误等。工作环境压力主要包括与上下级、同事及客户打交道过程中产生的人际关系压力，以及工作环境不佳、缺乏安全感造成的压力。C、职业发展。职业发展压力指与职业发展相关的，能够给个人带来压力的主要因素。包括个人提升、岗位调整、发展机会等。个体性格、能力与岗位不匹配，工作不稳定造成对失业的担心等也会给人带来很大的压力。2、面对压力的正确态度压力并不可怕，关键要用正确态度去面对，正确的态度是成功压力管理的前提。压力管理中不正确的态度压力管理中正确的态度回避问题或夸大问题沉着面对问题，分析问题的关键所在把注意力放在可能失败的情况上 把注意力放在可能成功的情况上 消极，认为命运操纵一切 积极，认为通过努力可以改变命运 为自己的行为辩护，或归咎于他人 自省，承担自己的行为责任敌视、攻击别人与人为善，淡化矛盾独自面对压力和问题倾诉、聆听，寻求他人协助 走进问题的死胡同，钻牛角尖，较真多方面考虑，换个角度用新的方法去解决问题忍受苦难，不可自拔以乐观态度看待所有问题和困难因一次的失败而时常沮丧 从失败中吸取教训，学习向上吸烟，酗酒，滥用药物 运动，健康的休闲、休息、放松四、 压力管理的方法与技巧1减少不必要的压力。（1）不要订立难于实现的目标，做自己能力所及的事。（2）不要对自己抱太高的期望，以免带来更大的挫败感。（3）不要强求。（4）学会“拒绝”。2明确自己的“需要”与“想要”。“需要”与“想要”是不同的。比如吃饱并保证营养是“需要”，而山珍海味是“想要”；一套自购或租住宜居便利的住房是“需要”，而舒适、豪华的别墅是“想要”。分不清是“需要”还是“想要”往往是很多人形成压力的根源。3管理好你的时间。良好的时间管理能有效减轻你的压力。4寻求和接受帮助。5善于放下，活在当下。我们改变不了过去任何一切，也掌握不了未来的所有，我们应善于将工作生活中的压力、过去的不快放下，否则压力和不快就会像滚雪球般，越滚越大，最终合你不堪重负，把你压垮。6学会接受，主动面对。面对你无法回避的问题，不要做把头埋在沙里的驼鸟，要勇于面对一切可能，最终解决这个问题，逃避只会增加不必要的压力。7行动起来。我们通常会面对困难的工作而处于焦虑、痛苦之中，迟迟不去行动。其实，许多困难并不像人们想象的那么难以应付，与其采取拖延的方式，整天生活在焦虑之中，不如马上行动，去做你害怕做的事，害怕自然会消失！ 8坚持心理上积极的自我暗示。9自我松驰。（1）深呼吸放松。（2）身体肌肉放松。（3）放松想象。（4）热水澡和按摩。（5）对自己笑一笑。对自己说，你已经做得很好了。10健康平衡的生活方式。（1）与他人共享休闲时光。（2）适度运动。（3）业余爱好。（4）保持充足的睡眠五、 团队沟通1、如何做到有效倾听有效倾听是沟通的关键技巧。可以定义为：在对话中，把感观、感情和智力的输入综合起来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。换成通俗的讲法，“听着”的不仅是耳朵，还应有眼睛、脑和心。有效倾听的技巧。1）保持目光接触；2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情；3）避免分心的举动或手势；4）提问；5）复述；6）避免打断说话者；7）不要多说；8）自觉转换听者与说者的角色Error! No bookmark name given.。有效倾听的障碍。1）用心不专；2）急于发言；3）排斥异议；心理定势；5）厌倦；6）消极的身体语言；2、上行沟通的要点？如何听上级的命令？（1）上行沟通要点：1）倾听上级的命令；2）做好请示、汇报；3）正确处理与上级的矛盾冲突；4）正确面对上司的批评（2）如何处理与上级的矛盾？上级的工作权限决定了他对你的重要影响。一旦出现矛盾，也许你会觉得无从应对。这时你要注意：（1）尊重上级。虽然你们之间出现了矛盾，无论是出于基本的礼节，还是对一个领导的基本尊重，都不能放肆言论。要把握好自己说话的分寸，给领导留够足够的情面。对于一个明智的领导，他会很欣赏你的气度。（2）学会说服上级。当你获得的信息支持了你的决策，而和领导的决策相冲突时，就要尝试着说服上级。要把握说话的时机。时机的选择至关重要。要选择领导心情比较好，工作不太繁忙，思路比较清晰时陈述你的想法。把握好说话的方式。依据领导的性格特征，来决定说话的方式。有的领导性格比较温和，很注重自我表现形象，提议时你需要委婉一些，注意措辞得当。如果你的上司比较豪爽，就不妨直截了当地说出你的想法。注意说服技巧。在阐述你的想法时，要学会发挥数字的威力，你所掌握的第一手的数字材料最直观，也最有说服力。阐述时一定要自信，表述简洁，并且对领导可能提出的疑问做好充分的准备。如果配合一些书面的详细教材，会加大可信度。不会让上级认为那只是你一时头脑发热的结果。同时要留给上级充分的考虑时间。（3） 学会拒绝上级。尽管上级的命令是你应该遵从的，但是如果领导的命令确实难以实现，或者纯属刁难，你可以言辞拒绝，也可以委婉避开。（3）如何听上级的命令？当上级向你下达命令时，倾听是需要做的第一步。（1）仔细倾听。当上级决定把某项工作交给你去执行时，你首先需要明确这项任务到底是什么，而且要尽可能地多了解一些具体信息。仔细倾听能帮助你获取这些信息。利用传统的 “5W2H”的方法可以使你快速、准确地明确上级的意图，记录任务要点。（2）及时确认。当准确把握住信息要点以后，要及时整理，并简明扼要地向上级确认。这是一个良好的沟通习惯，可以提高你获取信息的准确度。（3）有疑问要及时探讨。预见到工作中可能碰到的困难，要提前告知上司，以争取更多的支援和帮助4）制定详细计划。领导下达完命令之后，往往会关注下属的解决方案。这时你需要开动脑筋，向领导简单陈述。然后制定详细的工作计划，以争取领导的建议。尤其要让领导明确你的时间进度，以便对工作进行监控。六、 会议管理 1、低效率会议的主要原因会议效率低的原因有很多，最重要的有3条：（1）没有明确的会议目的和预期结果。一个会议必须有明确的目的，为什么开会？开会要达到什么样的目的？预期结果是什么？这些都是会议组织者在会前要充分考虑的。（2）会议主持人的技能。会议主持人的技能决定了会议的成败。会议主持人起到引领、控制、达成决议的重要作用。一个缺乏影响力、说服力，缺乏沟通能力的会议主持人是很难开好一个会的。（3）会议的准备工作不充分。会议的准备包内容准备和形式准备。内容准备包括让参会者明确开会的目的、参会者作用、会议材料准备等。形式准备指确定开会的时间、地点、参加者等。此外，会议主持人的沟通准备也非常重要。2、会议主持人的会前准备会议主持人是会议成功的关键。作为会议主持人，不仅仅是主持会议，更重要的是推动并达成会议目的，而会前的充分准备无疑是十分重要的。会议主持人准备主要包括以下几点：（1）熟悉会议所要讨论的问题，并对这个问题产生的背景、缘由有充分认知。（2）预先设定会议所要达到的沟通目标，如有必要，事先设计好议事规则。（3）如果允许，可以在会前找会议关键人物就相关问题进行沟通，最好能形成共识。特别对于研究通过决议、决定或重要文件的会议，这种沟通对会议的顺利进行尤为重要。（4）熟悉参会人员，对于可能的冲突有所准备。3、会议主持人职责作为主持人，首先要明晰自己在会议中的职责，只有履行好主持人职责，会议才会成为有效率的会议。一个会议主持人在会议中主要有以下三个方面的职责。（1）营造和谐氛围，保证会议顺利进行。（2）正确引导发言，推动讨论。要劝阻冗长的发言，鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的话题。（3）控制会议进程，保证议程按时完成，计划进行（4）总结讨论内容，正确作出结论或达成决议。 4、会议主持人控制时间的技巧（1）制定会议规则，分配时间，提出流程建议。（2）控制发言（3）控制并严格遵守2种时间：总的会议时间、各项议题时间A、语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如，面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体做法如：“能不能用3分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到5分钟的时候，你可以再说：“嗯，已经5分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才说的内容非常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题，或是可以转移说话对象，如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？”通过以上这些话语，即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。B、非语言方式更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人，就可能是在提示正在说话的人可以停止说话了；不耐烦的敲桌子，也可以提示结束发言；用比较不礼貌的方式，如不停的看手表，也能达到同样的效果。七、 冲突管理 1、冲突管理的基本原则（1） 真诚以待；（2）努力理解对方；（3）对事不对人，换位思考；（4）以双赢为目标，追求共同的利益 2、冲突管理的基本策略 （1）竞争策略。竞争策略是一种强制性的策略，这个策略的核心就是“我赢你输”，追求自己一方的利益最大化，使冲突变成一场零和游戏。 （2）逃避策略。逃避策略指的是既不合作，又不竞争，既不满足自身利益，又不满足对方利益的冲突管理策略，对冲突采取逃避或压抑的态度。逃避策略可以避免冲突问题的扩大化。有时还可以避免冲突或是减少有害冲突的发生。 适合的场合冲突主体中没有一方有足够的力量来解决问题；冲突主体的利益无关紧要或输赢的价值很低；冲突的一方或多方不关心，不合作；冲突方彼此缺少信任、沟通不良、过度情绪化等，不适宜解决冲突，为了使人们冷静下来重新思考而选择逃避；案例：董事长的策略某公司的会议厅已经显得破旧，需要重新装修了。本来是一件小事，但是这个会议厅是董事们经常开会的地方，装修公司为了讨好公司领导使询问董事们应该如何重新装修会议厅。董事长没有吭声，但是黄董事和林董事却闹开了。一个非要蓝色墙壁，一个觉得还是白色好；一个认为原木色的桌子好，一个非要大理石的。两人居然为一点小事闹得不可开交。董事长当即对装修公司表示，当前先不装修了，先让董事们冷静下来，过一阵子再说。 （3）妥协策略妥协策略是指冲突双方都愿意放弃某些事物的状态。妥协策略实际上是一种交易，指的是一种处于合作和坚持中间的状态。这种策略适度地满足了自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判和让步避免陷入僵局，通过“讨价还价”满足了双方的要求。 （4）合作策略冲突管理的第四个策略是合作策略，冲突双方都期望能完全满足对方的需求。合作策略指的是具有高度合作精神的双方尽可能地满足冲突双方利益的冲突管理策略，追求冲突解决的双赢局面。合作策略旨在达成冲突各方的需求，采取合作、协商等方式，寻求新的资源机会，扩大选择范围，试图“把蛋糕做大”。是解决冲突的上上之选。 （5）迁就策略迁就策略即冲突一方愿将对方的利益置于自己的利益之上，是一种高度合作且不坚持己见，当事一方主要考虑对方的利益、要求或屈从对方意愿、压制或牺牲自己利益及意愿的冲突管理策略。八、 授权 1、量能授权 根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。 1、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。 2、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。 3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。 4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。 授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。 2、如何进行授权控制 授权不是弃权，主管从此可以撒手不管了。授出权力不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。 （一）目标控制 （1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。（2）建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。 （二）态度支持 对许多主管来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任。 （三）奖惩措施 （1）当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导。 （2）授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。 3、逆授权 逆授权就是下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。 逆授权原因：管理人员是管理经验不足、授权技巧不足，或过度放权、或过度在意权力： 而部属员工则可能是工作经验不足，无法胜任授权工作，需要辅导、指导。 如何防止逆授权： （1）充分授权，充分沟通。在授权时要进行双向沟通，确认执行者需要哪些权限，讨论后确认是否予以授权。（2）量能授权。这个问题实际就是把权力交给会使用、适合用的人。（3）授权要责、权、利对等。授权要同时赋予相应权利，才能调动执行者的积极性；同样，授权后，下属要承担相应的责任。做为领导者，对下属提出的问题，要注意可以提供帮助和思路而不是替代下属直接给出解决的办法。（4）授权要可控。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原则进行放权，但是也要根据形势的变化要能收回、变更权限。九、 激励 1、公平理论。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 2、目标激励法 设置适当的目标，激发员工的动机，达到调动员工积极性的目的，称为目标激励。员工对目标看得越重要，实现的概率就越大。因此，设置的目标要合理、可行，与员工的切身利益密切相关。 为发挥目标激励的作用，应注意以下几点： （1）员工目标与组织目标一致，组织的目标与员工的目标可能协调一致，也可能发生偏离，如果出现偏离，就不利于调动员工的积极性，不利于组织目标的实现。 （2）设置的目标应具有明显的社会性。目标的社会效益越大，吸引力就越大，也就越能激发员工的积极性。 （3）目标的难度要适中。要做到“跳一跳够得着”的程度，这样才有助于激发进取心。目标过高，员工会感到不可企及；目标过低，又会导致员工不愿付出努力，都不能收到良好的激励效果。 （4）目标要具体明确。目标最好能够有定量的要求，切忌笼统抽象。 （5）既要有近期目标，又要有远期目标。在目标的时间设定上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使员工产生渺茫感，只有近期目标，则会使员工目光短浅，其激励作用也不能维持长久。十、 计划与决策1、 计划的方法（1）计划的内容，“5W2H”法。计划的内容可以归纳为“5W2H”：何时（When）、在哪儿（Where）、因为某种原因（Why）、由谁（Who）、以何种方式（How）来做某事（What），做到什么程度（How much）。（2）甘特图法。甘特图是泰罗的追随者亨利.甘特发明的。甘特图法是以发明者的名称命名，又名线条图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。（3）目标管理的SMART原则目标管理是美国管理大师彼得.德鲁克于1954年在其名著管理实践中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 原则之一：一个好目标必须是明确的（Specific）。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。例如，“增加公司收入”就是一个很不明确的描述。好的描述应该类似于“实现每年净利润增长不低于10%”。原则之二：一个好目标必须是可衡量的（Measurable）。可衡量指的是目标最好能够以一组明确的数据来作为衡量标准。例如，“成为世界一流的游戏公司”就是一个完全不可衡量的目标。好的描述应该类似于“成为世界排名前3位的游戏公司”、“生产出10个销量超过20万份的游戏”。原则之三：一个好目标必须是可实现的（Attainable/Achievable）。很明显，一个根本无法实现的目标是没有意义的。一个好的目标既不可以太高，也不可以太低，应该是能够通过努力实现的。太高的目标使成员失去信心，太低的目标使成员感受不到激励。显然的，对于一家刚刚成立的小公司而言，“成为世界一流”的目标过于高不可攀，也许将“维持经营不倒闭”作为中短期的目标更为现实。原则之四：一个好的目标必须是相关的（Relevant）。与组织职能无关的内容是不适合出现在目标中的。例如，“依法纳税”虽然是一个守法企业的义务，但是这和公司职能并没有直接的关系，依法纳税这一目标的实现无助于公司在自身的领域里成长。原则之五：一个好的目标必须是有时限的（Time bounded）。没有期限的目标等于没有目标。一个明确的起止日期有助于安排计划进度和考核结果。因此，“在2012年12月前”要比“在一段时间内”更好。这五个原则的首字母组合成英文单词SMART，因此，这五个原则也被称为目标管理的SMART原则。2、决策的方法（1）德尔菲法。德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。 优点：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。缺点：太耗费时间，不利于快速决策。（2） 头脑风暴法。将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。讨论原则：任何时候都不批评别人的想法独立思考，开阔思路，不重复别人的意见，思想愈激进愈好强调产生想法的数量，意见建议越多越好鼓励别人改进想法特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜（3） 管理幅度、管理层级与管理规模及其关系管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。组织规模是指一个组织所拥有的人员数量。管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。每个主管所能直接管理的下属人数越多，所需的管理层次就越少。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员数越多，每个主管管理的下属就越多。专心-专注-专业