工程项目成本管理方圆图(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上工程项目成本管理方圆图 中建五局“工程项目成本管理方圆图”全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。1、面向对接市场的二个“圆”：外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。2、面向对内管理的三个“方”：外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在项目管理目标责任书中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。4、三个效益划分的规则：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5、五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。6、三种颜色的选定：将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。二、四大管理理念。1、外圆内方的相关方和谐理念。外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。对内的“方”：对内节流管理应该“方”制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。2、项目生产力最优化的大成本理念。项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，项目法施工理论明确告诉我们，企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台即必须落实项目管理规范（GB/T50326-2006）所要求的“法人管项目”。3、责权利相统一的全员责任理念。建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收钱”，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。营销经理责任是创造“经营效益”，“经营效益”是以企业品牌和资质为前提，企业是工程项目承接的平台和主体，项目是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完成。项目经理责任是创造“管理效益”，“管理效益”是以项目现场为平台，主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“结算效益”，“结算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行考核奖罚。4、项目系统管理的成本主线理念。项目管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，项目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。 三、四个管理工具。 1、工具之一价本分离 “项目成本管理方圆图”用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目标范围。项目工作目标如果定在“价”的范围来开展，就往往将项目的经营效益变成“本”，不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。 2、工具之二三个效益 作为一个管理工具，“项目成本管理方圆图”开创性地清晰划分三个效益，这类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。 3、工具之三四大支撑 “项目成本管理方圆图”将项目工期、质量、安全和环保四个管理目标和行为表述为项目管理四大支撑，有效强调了工期、质量、安全和环保的成本属性。这四项管理目标和管理行为的过程本身就是项目成本的形成过程，它们的过程和目标管理好坏直接导致项目最终成本目标实现的优劣。“方圆图”的这一工具性向我们揭示了项目管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以安全管理为重、以环保管理为重的管理要求。 4、工具之四五类费用 “项目成本管理方圆图”确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。“方圆图”作为确定五类费用的工具，在项目管理实践实用中将更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。 四、四种管理方法1、强调“三大纪律八项注意”。 “三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。名称对应“方圆图”表达实施要点具体制度项目经理责任制1、对应“项目责任成本”框。2、“经营效益”与“管理效益”的划分界线。1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责、权、利。2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。3、价本分离准确到位。4、考核与奖罚兑现及时。5、考核结果与项目经理的使用挂钩。1、价本分离必讨论审批。2、禁止项目经理承包。3、制度考核奖罚定时间。 合约交底策划制涵盖“项目成本管理方圆图”的“三方两圆”全部。1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项目经理的主合同交底及项目经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求。2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项目相关管理人员进行交底。3、编制包括“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”的“项目策划书”。1、出台示范文本。2、公司必须指导审批。3、制度规定提交时限。 分供方选择招标制对应于“项目实际成本”框。1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，使采购成本降到最低。3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场运作氛围，选择到一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力。5、切实执行劳务管理“五同原则”。1、制度划分采购权限。2、资金集中管理3、落实效能监察 “八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。名称实施要点具体制度合同洽谈1、企业层面要有项目承接的底线条件规定。2、规范投标测算，形成指标分析制度和数据库。3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。1、建立营销立项审批制度。2、坚持“六不接”。价本分离1、企业制定项目成本编制规则规范。2、准确测算项目责任成本。3、及时签订项目管理目标责任书。1、统一企业内部成本编制标准。2、保证人员素质，规定时限。商务策划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。2、四个策划相结合。3、责任目标分解到岗位。4、以工期为主线，动态管理策划。1、策划必须报总部审批后实施。2、落实两级责任制。供方管理1、坚持推进集中采购。2、坚持招议标选择。3、供方分级管理。4、建立健全供方储备性考察机制。5、落实供方考察评价，关注情商管理。1、授权管理。2、企业层面发布合格供方名册。过程管控1、项目按月进行成本归集和“三算对比”2、现场盘点规范有据。3、过程收入、成本计列合理合规。4、坚持持续改进。5、公司考核及时，流程规范，建议有效。1、坚持“三不”原则。2、主要领导定期参加分析会。签证索赔1、关键岗位人员到位。2、技术与商务有机结合，互为补充。3、确保证据有效。4、预防业主和分供方反索赔。1、定期培训，内部定级。2、定期检查商务资料归档管理办法执行情况。结算收款1、强调过程工程分段结算准备的基础工作。2、专人负责，明确目标。3、现场履约到位。4、强调又“快”又“好”。1、做好策划，定期例会。2、签定结算责任状。3、领导联点制。奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。2、兑现及时。3、业绩与任用挂钩。1、责任书明确奖罚标准和时点。2、深入开展效能监察。2）推进项目管理“四大策划”。“四大策划”是指“现场策划、施工策划、商务策划和资金策划”，前两者是后两者基础，过程中四者必须相互结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开始实施时，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础，结合施工合同的具体要求和企业自身以项目管理目标责任书对项目约定的责任目标，由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导，联合项目相关专业人员，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的基础上编制四大策划，用以指导日后在整个项目生命周期过程中工程技术和成本运营管控。另外，我们更应该将四大策划理解为一项动态管理过程。它要求项目管理者必须根据项目过程中相应条件的变更而不断进行策划方案调整，以修正原策划条件变化而导致即定措施的偏差。同时，策划的实施还有一个重要的执行要求，即要落实项目岗位成本责任制。策划不但要有目标和措施，更要注意将责任分解到项目各个岗位，以项目岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进，使既定目标得以实现。3）坚持施工生产“四项基本制度”。项目经理责任制关键落实五个方面的工作要求。一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位。二是项目管理目标责任书的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目的管理目标责任书最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣。五是将项目经理责任制运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与使用挂钩。组织策划制的落实执行关键在于组织的简洁有效性，策划的科学针对性与及时性，重点通过企业标准化管理来实现。如针对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题不断修订示范文本。同时借用信息化手段加强编制指导和时效性监管。过程管控主要体现三个方面的关键要求：一是流程规范。二是考核及时。三是建议有效。所谓流程规范，即要求公司总部要有标准流程，相关部门要严格公正。所谓考核及时，即是要求公司及时、主动进行考核。所谓建议有效，即要求企业相关部门在考核过程中提出的项目管理改进意见和建议要项目特点的针对性，要切实站在项目实际情况出发提出有效的改进措施，特别是应从策划的动态管理要求出发提出具体科学的纠偏措施。结果考评制实质是前述各个制度和重点环节的保障措施，是保证这些制度和环节能有效实现的配套管理行为。实践证明，一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣规矩，维护企业利益，为企业创造效益和品牌的人不宣扬奖励，损害企业利益，浪费或吞噬企业效益的人不处罚，那么再好的管理理念和创效措施都会被具体执行者束之高阁，或者实施过程中被阳奉阴违，而得不到预期实效。我们要求二级公司、项目管理者一定要以项目管理目标责任书为依据，根据两级项目成本管理责任制要求对各层级、各岗位的管理者进行过程考核，及时兑现，奖优罚劣。让做得好的员工实现阳光下的收益最大化，让做得不好的让岗让位。4）落实“分资制”管理。 根据“项目成本管理方圆图”生产力最优化和责权利相统一的理念，我们对资金管理工作的方法强调落实“分资制”管理。即强调资金管理工作的着力点就是实行分资制管理法：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分”要合理，“分”是基础；在资金分级算上，“算”要精细，“算”是关键；在收支两条线上，“线”要清晰，“线”是保障。专心-专注-专业