2011年《采购与供应关系管理》复习资料(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上2011年11月CIPS中级证书考试03613关系管理复习资料供应定位模型第1章 采购与供应关系的定义与分类1.2关系图谱 关系的分类1.3关系的定义与相互的区别答：9种关系分别是：（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：买方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型定义：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。1、战略关键：此范畴的产品：对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 相应的管理技巧：重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好） 2、战略安全：此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。 相对应的管理技巧：确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。 3、战术利润，此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源 管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 4、战术获取，此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计 管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性 采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行” 注意：上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点。第2章 关系和过程利益相关者1.1利益相关者的概念：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们；还包括供应商和客户。2.2外部客户：是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏;质量、数量;总持有成本/价格;服务响应度、时间安排的变化;主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务、2.3内部非技术部门各部门对采购的要求定义：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。（1）业务经理business managers：尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场（2）财务部门finance：财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系（3）物流部门logistics：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源（4）终端用户the end user：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化（5）技术专家利益相关者的需求：技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。2.4内部技术部门定义：技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。与技术专家如何有效协作：（1） 派遣一名专家到采购小组作为一种资源。（2） 开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。（3） 明确客户和采购小组的早期警示能预先对所需要的配件提前采购。（4） 为包含重大采购的项目设立综合小组。（5） 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商定义：生产和供应产品或服务是买方组织的一部分。买方组织本身也制造产品或服务，并通过组织提供给外部客户。组织使用选择和支付模型来管理内部供应商。选择模型：（1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。 （2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。 （3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买。 （4）如果内部代应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。 （5）没有义务一定要使用内部供应商。支付模型：（1）内部供应商可以不用支付，他们被看作是成本中心或管理成本，是销售成本的一部份。 （2）内部代应可能以成本价传递生产的部件或提供的服务。 （3）内部供应商可能以成本加小额利润传递生产的部件或提供的服务。 （4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。 （5）内部供应商可能以市场价格销售生产的部件或提供的服务。第7章 企业的社会责任7.1 企业的社会责任定义：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。CSR的十个方面：1、环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大） 2、人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视 3、机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视） 4、多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益） 5、公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则） 6、可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代） 7、社会影响：环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会） 8、道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之） 9、生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度） 10、社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）7.2对企业社会责任的看法1、环境责任 采购组织应该影响他们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利于环保的商品。2、人权 人权是基本权利。3、机会均等 我们谈论的是人类，不能存在歧视行为。4、多样性和供应商多样化 带有成见或偏见的决定应该被限制。5、公司治理 基本原则是所有组织表现得当，被看到表现得当、符合被接受的标准。6、可持续性 我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界。7、社会影响 我们的商业活动的目标总体上应该有益于社会。8、道德规范和商业道德 这里的情形很清楚，采购人员不要卷入这样的事情。9、生物的多样性 选择在工地上建立一个自然保护区，把施工和运营对野生动物所造成的影响降低到最低限度。10、社区影响 关闭工厂可以是别无选择。然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代产品，原班人马是否可以迁往新址。7.3 考虑企业社会责任对关系的影响实际是考虑企业社会责任风险：（1） 我们的产品和服务。（2）我们的品牌（3）我们企业的底线。（4）我们企业的生存。第9章 供应商评估9.1供应商评估的定义1、 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。2、 供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。3、 供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。9.2供应商的评估过程1）计划过程：评估的目标；供应商的数量；评估的规模；资源；是否高层主管支持；评估经验；时间；目前的关系状态；地理位置；收益与成本比较2）供应市场调查和目标：确定在这个过程里我们的目标供应商。3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。4）确定每个领域的重要性：对特定的供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要。具备多专业知识的评估团队需要讨论哪些领域最为重要并百分比给出权重。5）确定分领域：在进行复杂的评估的时候，可能需要确定主要领域里的分领域。6）权衡分领域/设立评分机制：设计评分机制要尽可能地保持客观性和一致性。7）问卷调查：在对供应商进行实地考察前，要求对方提交问卷是了解供应商业务重要方面的有效途径。8）计划现场评估：对供应商进行一次评估访问；该阶段要减少供应商的数量；多专业团队成员需要参与此类访问；希望详细调查供应商的运营领域。9）现场评估：收集有关供应商的信息，他们的人员配置要满足我们的需求；评估供应商与我们要求的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。10）评审、决定、反馈，下面的步骤：多专业团队回到采购组织后尽快举行信息反馈会议是而后内重要的，依据预先决定的标准进行评分，做出决定并通知供应商，做出决定后，可能会与所选择的供应商进行进一步的谈判。9.3内部供应商的影响内部供应商的存在本身就足以让其他供应商感到担忧。他们会怀疑采购组织要他们报价只是为了进行比较，一旦比较完成，内部供应商就会被授意为内部客户降低成本。在这种情况下，即使外部供应商花时间准备报价，也没有机会中标。因此，出于上述考虑，供应商可能会拒绝竞标或提供标书，而且他们对邀请参加竞标的人的信任会丧失殆尽。第10章 评价供应商评估的有效性10.1供应商评估的成果：三个已经确定的领域：（1） 有力的证据（2） 对目前绩效的感觉（3） 对未来可能发生的绩效的感觉10.2供应商对评估的看法什么因素影响供应商的看法？答：1）获得业务的利益2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解5）以往供应商评估的经验6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问时间的安排8）建议更换时间时，采购组织的反应9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握11）供应商必须分享的机密的范围评估后供应商的看法?如果供应对评估不满意：（1）反馈全部是负面的和谴责性的。（2）他们被利用了（3）他们参加评估只是为了凑数。（4）采购组织通过程序滥用权利。（5）采购组织只是追求降低价格的信息。（6）他们没有得到公平的机会来展示自己的才能（7）采购组织没有做好倾听的准备。（8）他们没有做好准备（9）他们为未能最好的介绍他们的组织和人员而感到失望。（10）他们用错了人。如果供应商对评估满意：（1）有机会结识潜在客户（2）了解如何最大限度地满足客户的需求（3）收到的反馈等于免费咨询。（4）收到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户。（5）将所学知识用于与客户的谈判中。（6）意见得到倾听。103供应商评估对关系发展的影响答：评估所强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，那么，就不可能形成紧密或信任的关系。同样地，如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系。只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系。供应商评估就是从双方为了各自的利益而竞争转向为了一起工作而协作。如果把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小努力。如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。第12章 对等贸易1.1什么是对等贸易使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。对等贸易在以下情况下被接受：没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。对等贸易在以下情况下不被接受：一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。1.2对等贸易对采购的影响（1）带来利益 对等贸易能否能带来利益。 例：等带新技术，有利的交付时间或更低的价格。（2）自由选择 采购组织是否不应该选择有优势的供应商。（3）强迫 内部或是外部是否有些强制因素，迫使采购工作得照着既定方式进行。（4）更大的益处 对于采购组织而言，什么是更大的益处。1.3对等贸易的政策不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不会接受它，而有一些将进行尝试以求得其自身的最大利益。主要问题是：（1）保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。 （2）在任何情况下都要评估对组织最大的好处。第13章 更换供应商的风险与成本13.1 识别更换供应商可能存在的风险（1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付，交付质量无法达到相应的水平。无法将货发送至正确的地点。无法以满足我们需求的方式发货。（2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障（3）学习曲线。新供应商需要学习一段时间，在此期间，可能有的风险，如：可能把信息传真到供应商的错误的传真号码上去。（4）关系问题。新供应商可能不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。 （5）成本。新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的情形。（6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。13.2 更换供应商的成本（1）采购过程成本。组织在采购过程中本身所花费的成本和时间（2）引入/淘汰的成本。供应商在进行工作交接时所产生的成本。（3）交易成本。需要更新一些新的“软件“。（4）学习曲线成本。学习过程所发生的成本。13.3如何减小换供应商的影响（1）转移给供应商。同过合同条款来实施，但要防止供应商将转换成本包括在当前合同价格中。（2）共同分担成本。若成本可以识别，分担成本是比较合适的选择。（3）应急计划。采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。 （4）沟通。与新供应商进行沟通。第14章 外包的过程服务合同：是卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同。转包或内包：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜仍的工作。外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务转移组外部组织。内包：是将外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程。14.2 组织为什么要外包组织为什么要外包，外包的原因、外包的收益？（1） 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源（2）该领域不是我们的核心领域（3）提高净资产回报率（4）技术的快速更新使采购组织更喜欢（5）我们需要更好的服务（6）提供一站式的全面解决方案（7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能14.3 组织外包什么外包的范围？首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。组织外负的典型是非核心业务。14.4外包过程（1）战略分析（2）选择目标领域（3）需求规格说明（4）供应商选择（5）执行与回顾（6）实施过程中关系的管理第15章 管理和维持外包关系15.1外包部门之间关系的不同外包以后，我们和供应商的关系就不会变得更加密切。15.5关系图谱中的外包关系把外包关系放在了一个战略象限，对我核心领域有直接的影响。15.6外包服务时关系的变化（1）双方变得更加正式。（2）会比以前更仔细地查看开支和过程。（3）利用私人关系得到额外帮助（4）信息不会像以前一样共享。（5）沟通链会被延长。第17章 国际环境中的关系17.1与国际供应商保持关系建立与保持关系的困难？1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装牢固、交流所需要的时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性5、国家间不同的法律体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用17.2在国际贸易中保护自己地位在国际贸易中保护自己地位的六个方法（降低国际贸易风险）1、保护国际采购和销售组织的地位2、使用代理3、信用证4、国际贸易术语解释通则5、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人6、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理17.3跨国企业及其势力的使用跨国企业会努力通过一些方法使用它们的势力，包括：（1） 通过杠杆的作用影响供应市场。（2）标准化（3）决定在何处出售何种产品和服务。（4）为销售制定价格政策。（5）努力为它的供应基地确定成本模型。（6）确定路线图（7）质量（8）企业的社会责任。17.4跨国公司为彼此带来的利益1、跨国采购商的收益（1）统一的服务水平（2）不需要直接和当地的供应商打交道（3）有保证的质量（4）有保证的供应（5）透明的价格（6）对等贸易（7）在价格最低地区的采购能力2、跨国服务供应商的收益（1）和其他跨国公司合作的威望（2）拓展业务的机会（3）推动规模经济的机会（4）获得商业目标（5）对等贸易第18章 权力、依赖性和多级关系1、供应商分级的概念：供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。2、供应商分级的优点：对于采购企业来说，供应商分级的优势在于：1、较少的行政管理。资料少2、采购企业所进行的交易会减少。3、合作更为简单。4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：1、更亲密的关系2、供应的确定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司寻找客户和业务5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存3、 各种情况下分级的影响 （理解自测题18.3 P331）（1） 生产什么（2） 时间表（3） 供应商选择（4） 标准产品（5） 使用我们的合同（6） 可接受价格，价格降低目标（7） 削减供应商的利润率（8） 系统的使用4、 供应关系中的依赖性（理解自测题18.4 P333）第20章 测量关第和它们的发展20.1测量供应商的绩效（为什么要测量、原则、收益）1、为什么采购组织要测量供应商的绩效？测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：1、确保合约绩效：供应商遵守合约2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找3、节约成本4、突出缺点：双方5、为未来的规划作参考6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准2、测量的原则（1）我们需要专注于战略货品和服务。（2）我们必须测量那些对我们的利益相者和我们公司需要有关系的。（3）简单的测量较为有效也节省资源。（4）测量必须是经常使用的。（5）供应商如果信任就会支持并且确保它的实施。（6）注意供应商的想法。3、收益：满足内部和外部客户的真正需求，对所傲慢无礼的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。20.2评估供应商如果看待与买方的关系（工具：供应商偏好模型）供应商会从以下内容来测量购买方：（1）付款是否及时（2）遵守约定的条款（3）日程、交付、基本要求、规格、与供应商联系人员的更改（4）对错误的容忍。（5）双方交流良好或有限或基本没有（6）分享成本与风险。20.4 关系测量（买方-卖方满意度模型）C/采购方不满意供应商满意A/两方都满意D/两方都不满意B/采购方满意供应商不满意专心-专注-专业