房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告(共5页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上房地产工程成本全过程精细化管理（）学习报告第一讲 房地产成本管理概述一、 经典案例该案例讲述的是一个15万、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。1.故意调低成本：该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/。可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/。所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。5.作品情节：该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。6.结构指标超标：由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/，总成本增加1400万。对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。7.竞争性不足：该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。 竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。10.稀里糊涂的招标价格： 该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。11.变更签证单乱飞： 该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/。12.资料审核不严： 施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。 项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法一、 龙头企业成本管理的深度与广度介绍全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级体系；设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；工程实施：工程策划、台帐管理；预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。1. 零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程；2. 信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010年度才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；3. 图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；4. 标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；5. 采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；6. 市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的资源摸底是有必要的；7. 集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；8. 工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；9. 成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。第三讲 目标成本与动态成本管理实战一、 动态成本管理1.几个必须非常清晰的关键词：（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题： （1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？ 答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。 （2）合同的编号管理是否清晰？ 答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。 （3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？ 答：人员责任必须非常清晰。 目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。3.动态成本管理的考核与奖惩： 鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：（1） 成本管理部门录入的责任；（2） 总办信息汇总与核对的责任；（3） 相关部门违反流程导致信息缺漏的责任；等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值： （1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据； （2）项目之间能够有效对比； （3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化； （4）产品分摊，了解每种产品成本状况。二、 目标成本的构成与成本核算制度1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。4.编制目标成本人员需要具备几个条件： （1）扎实的房地产基础知识； （2）丰富的房地产工作经验； （3）良好的沟通能力； （4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。三、 项目成本全过程精细化管理理念1.传统“成本管理”的误区： （1）成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：成本核算=成本控制=成本管理 管理目的：节约、省钱、不被钱。 表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 （2）成本管理无“全面组织”保障 两个极端： 强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价 无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准2.现在成本管理理念： （1）以标准化合同文本与流程化管理为核心 （2）工程量清单计价模式 （3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。 （4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则： （1）成本超前先行（成本控制的重心前移）； （2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制； （3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理； （4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4.成本管理的发展阶段： 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-核心就是产品“价值工程”研究。5.“成本管理部”的定位： （1）全员成本意识的推动者； （2）公司经营计划的保证这； （3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者； （4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者； （5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容： （1）立项阶段-成本测算，项目经济评价； （2）策划阶段-选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划； （3）设计阶段-方案：最经济合理方案，符合项目定位； -初步：材料设备的合理选型； -施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；（4）发包阶段-通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同； （5）施工阶段-合约管理； （6）竣工阶段-结算、索赔办理。四、 成本管理的未来发展方向 以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。专心-专注-专业