2016年人力资源管理师三级必过重点快速记忆口诀(第四章)(共4页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。7、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作实用性工作适用性。8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。11、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发。13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响因素图个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人行为工作表现企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。20、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。（欢迎关注微信公众号：HRM1688,获取更多人力相关资料）22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法;强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。目标管理法的步骤(简答)：战略目标设定组织规划目标实施控制。为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验重视绩效考评过程中各个环节的管理。专心-专注-专业