电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析(共5页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析案例简介：绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩到达显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。现状：近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。 中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。1.对部门的考核中国电信公司对部门的考核工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。(2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价。2.对员工的考核对员工的考核过程为:各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、年度绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。3年度考核工作中国电信公司年度考核的内容如下:(l)个人总结:员工总结本人在该年度内的思想、工作等表现，并填写中国电信公司员工年度绩效综合评估表，由所在部门领导审核，填写鉴定意见;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想。当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还承继着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效， 员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当做绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。问题：1.绩效指标设置不科学，考核结果不客观（1）绩效指标没有做到动态调整很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略，而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的，没有根据公司发展目标及时调整到位。（2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强一般来说，很多管理者对绩效考核有认识雾区，总希望考核能够非常全面，面面俱到，在中国电信公司内部也存在这样的问题，例如一个部门的月考核指标多达30多项，由此造成考核导向不明，考核重点不失出。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业一定要找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不到重点。（3）对面向客户的指标考核不够中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。2.把绩效考核当成绩效管理绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。3.对员工的考核力度不够中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。4.绩效管理工具滥用近年来,各大国有电信企业,先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,战略地图、KPI、BSC、MBO等等都是引进的先进方法,加上国内长期推行的360度考评,许多企业却很难有效地将以上方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。5忽略绩效反馈在中国电信公司的绩效考核过程中，管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见，是担心员工的缺点被指出来以后，员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大:由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己的上作。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。对策：1.更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。2建立完善的绩效管理体系绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业，要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。3建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；（3）创造一种良性竞争的工作氛围；（4）是工作丰富化；（5）提倡多变，鼓励承担责任；（6）通过满足客户需求来保障股东利益。4高层领导必须提供强有力的支持绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。5提高人人资源经理的专业化水平在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。专心-专注-专业