设计商业模式的五大要素(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 发表由 48 天之前 (2010-01-27) : | :         商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。出海船，同样，设计和完善，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是即企业、点即企业提供的或、利润渠即产品或服务的和传播、利润杠杆即产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的创造。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源顾客源是指购买企业或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和群。好的群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。设计商业模式的时候，首先需要分析，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业的难度并非在与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的。在复印机行业，的利润源主要是与专业影印，因此他看不到个人对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。在规模上无法与，因此采取，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项的程度较为落后，不但影印速度慢，影印不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在。例如，与在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与规格的产品。利润源不清晰，也就是顾客和顾客需求不明确，是导致企业不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的、ecommerce、无线上网等新)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。大量实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求在市场中的最佳，是设计商业模式的一项首要工作。 第二步，不断完善点产品点是指企业可以获取利润的、购买的产品或。利润点决定了企业为创的价值是什么，以及企业的主要及其（revenuestructure）。好的利润点是顾客价值最大化与的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有的产品的。看一看微软开发图形操作就会发现，根据顾客的需求对产品是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出 Windows1.0时，这个产品比数字研究的图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对PARC所的苍白模仿。只有在 1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的。1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，强大的功能使得WindowsNT在社区中起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次的努力才赶上。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的。微软完善了一个客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。 第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作打造利润杠杆内部运作价值链是设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业利润杠杆主要包括以下几种：与杠杆、技术与装备杠杆、杠杆、杠杆、与杠杆、信息杠杆、杠杆等。这些内部运作可以清楚界定企业的内部运作的及其结构(coststructure)以及实现的利润目标 (targetmargins)。设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。却创下了连续29年的业界奇迹，上季度继续赢利102亿。能取得这样的成功，在于始终坚持"低成本营运和低票价"的策略，在自己不注意和注重的上下功夫，找到了属于自己的增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在的大多数上，它的票价甚至比之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法消灭掉。将没有的，是打造杠杆的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部中的优势环节，就把在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。十几年来，在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分运作。将其主要精力集中于发的上，而对于车身等部分则完全，从而取得价值最大化。（）公司着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。同样的，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润杠杆决定了的多寡。 第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作利润渠即向供应产品和传递产品的，是得以正常运作必不可少的。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给的和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，大幅降低，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的速度。利用商电脑的各大电脑公司从制造到销售一般6-8周。而戴尔从订单到送货到手中的时间为5天，从到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。1963年在巴黎郊区创办第一家。在30年内，家乐福发展成为一个年290亿、200亿美元的国际集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店，他们对客户和来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时，而需要花费可观的成本和运送货物到成百上千家店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的。家乐福、的成功是因为它为众多企业构筑了高效的，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。 第五步，建立有效保护的利润屏障利润屏障是指企业为防止掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的手段。利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。比较有效的利润屏障主要有建立、控制价值链、地位、独特的、良好的、等。利润屏障对商业模式的从与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，发明了Beta摄像制式，领先，先期进入，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。 1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。在索尼之后创建了VHS摄像制式，在性能及上当时都不具备，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是。在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，拥有一个图形界面的使用系统，比先进得多。然而的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。也是一种创造利润的，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导架构将是决定商业模式的主要因素。许多面对的是一种极高的未来环境，而也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来调整的心态。也就是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在执行时保持高度的弹性。专心-专注-专业