人力资源管理咨询归纳整理表2012年管理咨询师考试(共26页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第四章 人力资源管理咨询表1人力资源管理（咨询）及其内容项目内容人力资源1、是一种能动资源，其能能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求2、在经济和管理中起主导作用并中心地位。3、是唯一起创新作用的因素，是企业发展和成功的关键。人力资源管理1、指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导与控制等管理过程。2、与人事管理相比，强调战略性、资本性、系统性。3、主要内宾有人力资源规划和计划、职务分析、员工招聘、员工培训与能力开发、员工工作分配和调整、薪酬管理、绩效考核、劳动关系管理等。人力资源管理咨询的前提1、战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略和中长远规划。2：组织设计：部门、层级、流程设计；原管理体制的功能和效率、稳定性和适应性、激励性与协调性。3、企业文化：价值观，对于人员选拔、培训、考核有决定性作用。人力资源管理咨询的内容1、人力资源规划咨询2、职务分析咨询3、员工招聘咨询4、员工培训管理咨询5、薪酬管理咨询6、绩效考核咨询7、职业生涯管理咨询表2人力资源规划概述项目内容概念是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。层次1、总体规划：是企业经营战略的子系统，指在3-5年的计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（长期）2、业务计划：是人力资源管理工作在一年内、甚至于一个月内的具体行动计划。（短期）咨询目的1、满足企业生存发展过程中的人力资源的需求。2、作业企业人力资源管理的重要依据。3、有效控制企业人工成本。4、作为企业人事决策方面的重要指导。5、调动企业员工的积极性。咨询程序调研分析1、调查现有人力资源状况。现有人员的数量、质量、结构及分布，必要时可运用评价中心技术或其他测评技术，对重点人员或全体员工的能力水平进行评估。2、人力资源需求预测。需求由企业经营目标和战略决定，需求三层次是数量、质量、结构。3、人力资源供给预测。一是内部拥有量预测，二是对外部人力资源供给量的预测。方案设计4、人力资源供需匹配。确定人员“净需求”，包括数量、质量、结构三个层面。评估实施5、人力资源规划评估。6、人力资源规划执行和监控。表3人力资源规划方案内容一览表规划内容目标政策步骤预算总规划绩效、收缩、保持、稳定扩大、收缩、保持、稳定制定年度计划，完善人力资源管理信息系统总预算： 万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、培训上岗人员调配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配、职务轮换任职条件、职位轮换范围、时间按使用规模、差别及人员素质状况决定工资、福利预算人员接替和晋升计划后备人员数量保持提优化人才结构提高绩效目标全面竞争、择优晋升选拔标准、提升比例未提升人员安置职务变动引起的工资变动培训开发计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力， 转变态度及作风培训时间的保证、培训效果（待遇、考核、使用等）的保证教育培训总投入、产出，脱产培训损失薪酬计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策激励政策与重点增加工资奖金预算劳动关系计划降低非期望离职率干群关系改进减少投诉和不满参与管理加强沟通法律诉讼费用退休和解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序安置费、人员重置费表4人力资源预测方法项目内容需求预测定性现状规划法最简单的方法，适合于短期预测。经验预测法根据过往经验进行预测的方法，适用于中、短期预测分合性预测法是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式，即下属单位先预测、公司再综合平衡预测。适用于中、短期的预测，在企业进行总体调整和变化进尤其方便。德尔菲法是一种主观预测法，适合于长期预测。定量统计预测法（数理统计法）1、比例趋势分析法。研究历史统计资料中的各种比例关系来预测未来，简单易行。2、经济计划模型法。先将员工需求量与影响需求量之间的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，适用于管理基础比较好、规模比较大的企业。劳动定额法劳动定额是劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业任务总和合理劳动定额的条件下适用。多元回归预测法是一种建立在统计技术上的比较复杂的人力资源需求预测方法。此法不只考虑了时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上对人力资源需求的影响。供给预测技能清单是一张用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、经历、证书、已过考试、主管能力评价等。出发点是员工个人，描述的是员工个人的技能。现状核查法是静态方法，不能反映企业人力资源动态的、未来的变化，只适合于中小型企业短期内的供给预测。职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业中高层管理人员的供给进行有效预测的方法。出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。马尔可夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测方法，通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。第三节 职务分析咨询表5职务分析概述项目内容概念1、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。2、职务标准：是对岗位任职者的工作要求和应承担责任的规定。它是企业目标逐步分解、落实到岗位的结果，任职者无法挑选或改变之。3、任职资格：是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，是任职者完成职务标准所必须的。结果形成完整的职务说明书原则（7W1H）1、工作内容是什么？2、责任者是谁？3、工作岗位及其工作环境条件怎么样？4、工作时间规定5、怎么操作（HOW）及操作工具是什么？6、为什么要这么做？7、对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么？如生理、心理、技能要求等。内容1、职务标准的分析：确定岗位的目标责任、工作内容、工作权限。目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。2、任职条件的分析：分析任职者必须的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力、体能等。表6职务分析咨询的作用、基本程序项目内容作用1、人员录用与调配2、员工教育与培训3、工资确定4、考核与晋升基本程序计划阶段1、编写职务分析计划：目的意义、方法步骤、范围样本、时间表、宣传等。2、职务分析设计：、确定目标。、确定资料收集方法。观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等。、了解企业业务流程。职务是专业分工和业务流程的结合点，职务分析必须以组织设计和流程设计为基础，通过了解企业的业务、部门职责的划分、部门相互衔接等情况，把部门职责逐步分解到岗位，了解岗位任务的实际工作步骤和方法。、收集背景资料。企业所处内外环境，以便对岗位工作作出适当调整。调查阶段主要任务是对各个岗位的工作过程、环境、内容和在岗人员和情况全面调查。分析阶段1、是将各种方法所收集的信息进行统计、分析、研究、归类的过程。主要任务是是对岗位工作特征分析，确定岗位目标责任和工作内容，在此基础上拟定岗位的任职条件。2、分析的主要内容有：基本信息（职务名称、编号、所属部门、职务等级）、工作活动和工作程序（工作摘要和范围、职责范围、设备工具、工作流程、人际交往、管理现状）、工作环境（工作场所、工作环境的危险性和舒适度、职业病、工作时间）、任职资格（年龄、学历、工作经验、性格的要求）、生理素质（体能健康状况、感观器官的灵敏性）、综合素质（语言表达能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣）等。完成阶段1、主要是完成职务说明的编制。选择典型岗位写出样本，确定内容和格式，再编写所有的。2、步骤：编写初稿、组织讨论、确定试行稿、试行无误后确定为正式文件。表7职务分析咨询调研分析项目内容职务标准分析1、工作任务分析。明确规范工作行为，如中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度。2、工作责任分析。了解工作相对重要性，配备权限，保证责任权利对应，尽量定量化。3、督导与组织关系分析。了解工作的协作和隶属关系，如直接上下级、工作制约条件、工作晋升或调换、协作关系等。4、工作量分析。确定标准工作量，如劳动定额、工作量基准、工作循环周期等。5、工作环境分析。、物理环境：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍及工作人员和这些因素接触的时间。、安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患职业病、患病率及危害程度。、社会环境：工作群体人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯。、聘用条件：该工作在企业中的正式位置、工作时数、工资结构和支付方案、福利待遇、晋升机会、工作的季节性、进修机会。任职条件分析教育培训受教育、培训的经历和程度，学历，资格必备知识对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具选择和使用、安全技术、企业管理知识经验完成工作所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩，从事该工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力及操作熟悉程度心理素质完成工作的职业性向，包括：体能性向即任职人员的行走、跑步、视力、听力等；气质性向，即任职人员的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性。表8编制职务说明书项目内容职务描述也称工作描述，规定了对“事”的要求，如任务、职责、责任等。1、基本信息。2、工作任务和工作程序。3、工作环境。职务资格要求也称职位要求，规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。1、基本素质。2、生理素质。3、综合素质。说明职务分析最终结果产生了两个文件：职务描述和职务资格要求，合称职务说明书，人力资源部门应通过职务说明书来指导和管理工作。表9职务分析方法方法含义及特征优点缺点现场观察法到工作现场亲自对工作人员的操作进行观察，以标准格式和图表收集记录相关工作内容、各工作之间的关系、人与工作的相互作用、工作环境和工作条件的信息全面深入了解工作要求，多用于体力劳动者，如装配工和保安不适用于脑力劳力劳动成分较较多的工作以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理问卷调查法设计岗位说明书调查表由任职者自己填写后收集归纳分析，有开放式、封闭式、检查式问卷三种类型可在较短时间内收集到大量数据访谈法以个别谈话和小组谈话的方式获取职务分析资料运用面广，简单快速需较高专业技巧；费力成本高；员工易认为是对他的业绩考评或是薪酬调整的依据，对某些职责可能夸大或弱化，从而信息失真工作写实法又称工作者自我记录分析法，要求员工写工作日志，后加以分析信息可靠性高，适用确定有关工作职责、内容、关系、强度等方面的信息；费用低；对高水平与复杂性工作的分析显得经济有效注意力集中于活动过程而不结果；要求从事此工作的人对工作的情况与要求很清楚；使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位；信息处理量大归纳工作繁琐；可能遗漏工作内容，影响分析结果；不适用于处理大理的职务分析。资料分析法收集岗位相关的文本资料分析归纳成本低效率高收集的信息不够全面，尤其是小型企业或管理基础较差的企业往往无法收集到有效、及时的信息；一般不单独使用，要与其他职务分析法结合起来主管上级分析法记录方便，内容深入主管人员对分析容易存有偏见，尤其是那些只从事过所分析岗位的部分工作、不能全面了解所分析岗位工作的主管人员，往往偏重于所从事过的那部分工作第四节 员工招聘咨询表10员工招聘咨询概述项目内容员工招聘概念1、是企业根据发展所需的人力资源需求和职务要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，从中选出适合者并加以录用的过程。2、是企业补充人力资源、凝聚各类人才的基本途径，也有助于企业形象的传播。员工招聘咨询流程1、前期调研，制定招聘方案2、明确招聘职位的评估标准3、确定评估方案4、招聘实施5、提交招聘评估报告表11员工招聘策略项目内容招聘前先明确的问题1、企业招聘人员的数量2、企业将涉及哪些劳动力市场3、企业用工方式的确定4、企业是采用内部还是外部招聘方式？内部招聘的可能性如何？5、应聘者应具备什么样的知识、技能、能力和经历？6、如何传递关于职位空缺的信息？选择招聘方式方式优点缺点内部提高被提升者的士气；对员工能力有准确判断；成本低；可提高员工忠诚度企业视野逐渐狭窄；未被提升人员容易士气低落；内部容易勾心斗角；抑制创新，僵化思维外部利于企业发展和创新，避免内部近亲繁殖；利于了解外部信息，树立企业形象；利于平息缓和内部竞争者的紧张关系可能引来企业窥探者不易找到合适人选新员工需较长融合期；招聘成本高招聘渠道1、人才交流中心：人才中心建立了资料库，企业查询，针对性强费用低，但对招聘计算机和通讯等热门人才或高级人才的效果往往不太理想。2、招聘会：招聘会专业化方向发展，与应聘者面对面交流，时间省， 企业选择余地大，但难以招聘到高级人才。3、传统媒体：报纸、电视上刊登招聘广告，减少招聘工作量，但费用大，易体现企业形象；电台的费用低些，但效果不及报纸和电视。4、校园招聘：应届毕业生和暑期临时工，方式有张贴招聘信息、举办招聘讲座、学校推荐。5、网上招聘：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷。6、员工推荐：对专业人才有效，成本低，人员素质可靠性高7、猎头：高级人才和尖端人才，费用高，一般为人才年薪的30%。8、人流集中的相关公共场所摆摊设点：适用招聘低层次人才，与应聘者面对面交流效率高表12明确招聘职务的评估标准项目内容岗位胜任力特征1、知识：认识和经验。2、技能：本领。3、自我概念：员工自我认知的结果，可预测短期内有监督条件下人的行为方式。4、特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应。5、动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。表13人才测评的方法方法内容心理测验1、是通过观察人的有代表性的行为，对人的全部行为活动的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段；2、三个标准：较高测验信度、效度和较强代表性的常模数据。面试1、是评价者与被评价者直接交谈，或者是被评价者处于某种特定环境中，评价者进行观察，了解其素质状况、能力、个性特征以及应聘动机、从而判断其适应职位的可能性和发展潜力的测评技术。2、特点：直观性、灵活性、互动性、主观性。情景模拟是通过创设逼真的模拟管理系统工作场景，将被评价者纳入考核系统或工作环境中，并完成各种工作，如集体决策、处理公文、处理各种突发事件、主持会议，尤其以无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演是为主要。1、无领导小组讨论：2、公文筐测验：3、角色扮演：4、案例分析：5、演讲：6、管理游戏：7、事实搜寻：履历分析适用于被测评者的优点较客观的情况下，成本低。第五节 员工培训管理咨询表14员工培训管理咨询程序序号内容1培训管理现状调查2培训需求分析3培训课程体系建立4培训课程设计5培训评估体系建立6培训资源分析7培训方案和平台建立表15员工培训需求分析的三个层面内容层面内容组织1、主要是从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方面可能发生的变化及以人力资源的数量和质量的需要。2、主要考虑的因素有：、组织目标：对培训计划的制定与执行起决定性作用。、组织特征：主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情况，对培训的成功起重要作用。、组织所处环境：竞争导致外部环境变化，企业员工需及时更新知识和技能，适应变化。职务1、是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。2、主要是分析的内容：、完成工作所必须的知识和技能，要通过培训及时补充。、改进职务工作所需的知识和技能，要通过培训补充新知识和技能，增强员工改进工作的能力。、工作内容和形式的变化，预测、发现这些变化，并通过培训主动适应这种变化。人员1、是从培训对象的金角度分析培训的需求，确定哪些人需要培训，需要何种培训。2、人员分析一般提对照工作绩效标准和实际绩效水平，分析员工的工作胜任能力与任职要求的差距，分析员工职业生涯规划，从而确定培训对象、内容和应达到的目的。3、主要分析内容有员工知识结构、专长（对口兴趣）、个性（工作特性匹配）、能力（差距）分析。表16培训课程体系框架和内容项目内容框架按接受培训的对象分为高层、中层、一般员工、新员工四大层次培训课程体系内容1、个人管理类：如时间管理、沟通技巧、问题解决等。2、人员管理类：如目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导和授权等。3、业务管理类：如营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息管理等。上述内容分别有不同等级的课程与新员工、一般员工、中层职位、高层职位课程体系相适应。表17培训课程的设计项目内容主题分析要求主题明确、焦点集中，如此才能给员工以专业深入的辅导，设计过程中应反复自检：1、是否只说了一个事情、有没有分散观点？2、事情的所有方面、历史阶段、内部结构是否覆盖了这个观点？3、是否针对可能性出现的偏差进行了预防性阐述？基本步骤1、结构分析法：是否可分为各部分组合、层次、类别说明？引三种元素是由小到大的划分。2、流程分析法：需要阐述的活动是否有严密的过程？是否可按步骤操作？是否有重要性的排序？3、上述两种方法的混合体：课程包括结构和流程，但两者是否有明确的区分。形成文件1、培训课程概述：课程目标、适合对象、主要内容、时间与要求等。2、培训者指南：课程描述、目标和其他资料等。3、学员手册：培训主题、目标和日程安排、按模块分类的课程资料、课前阅读材料或任务、课堂阅读材料、需要回答的问题、案例研究等。表18建立培训评估体系项目内容作用直接作用于培训课程和改进和讲师调整等方面体系层面1、反应层面。考核学员对培训讲师的看法，内容是否合适等，此为浅层评估，调查问卷形式进行。2、学习层面。检查学员通过培训掌握的知识和技能的程度，以书面考试和撰写学习心得形式进行。3、行为层面。核心问题是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用至实际工作中，是否提高了工作绩效，以绩效考核的形式进行。4、结果层面。核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生了正向影响，是否达到了预期目标，此为培训评估最大的难点，因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有其他因素。表19员工培训管理方法之一（培训需求分析方法）方法内容访谈法面对面沟通，对象是一般员工和管理者，了解培训需求期望要求（内容方式形式建议）问卷调查法有开放式和封闭式调查问卷表两种。优点是费用低，能大量收集数据信息，易于归纳总结，缺点是花费时间较长，问卷回收率有时低，答案不符合要求或不具体。通常是访谈法和本法结合使用，通过访谈来补充或核实问卷的内容。观察法通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境资料，此法可以将需求分析活动对工作的干扰降到最低，但对观察者的水平要求较高，它是了解员工的工作技能、行为表现及主要问题的一种方法，适用于生产作业/服务性工作的分析。资料分析法通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序的信息。此法目的性较强，可以对亲职业和生产过程中新产生的任务等信息进行收集，但存在培训者因为不了解技术术语而难以理解的的情况。素质模型分析法确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一，强调岗位绩效导向，将员工培训引入解决绩效问题的范畴。优点是可以针对员工不足设计和针对性地开发培训课程。表20员工培训管理方法之二（培训的四层次评价标准）项目内容培训效果测定标准柯克帕特里克的培训四层次评价标准框架体系层次标准评估重点评估方法1反应受训者满意程度问卷调查2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获考卷考试或实际操作3行为工作中行为的改进观察及问卷调查4结果受训者获得的业绩定量指标培训效果测定方法成本收益分析法1、确定培训成本项目内容直接成本薪金和福利费教师、学员、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等费用材料费向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品的费用设备和硬件费培训过程中使用的教室、设备和硬件的租赁费或购置费外聘教师费授课费、住宿费、差旅费项目开发或购买员工培训项目的开发成本或者购买培训项目费用间接成本设施费一般性办公用品、设施、设备及相关费用薪资培训管理与工作人员的薪资以及支持性人员薪资培训部门管理费培训部门组织实施培训计划所发生的费用间接费学员参加培训项目而损失的时间成本费用其他费无法计入培训项目的差旅费及其他费用2、确定培训收益。第六节 薪酬管理咨询表21薪酬管理咨询概述项目内容薪酬的含义指企业以货币形式（直接或间接货币）付给员工从事企业所需劳动的报酬薪酬管理指组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和形式的过程。咨询目的帮助企业梳理现有分配体系，找出问题，重新建立新的价值分配体系，其目标是建立并强化企业的核心价值观并能够支持企业战略的实施，从而提升企业的核心竞争力。咨询程序1、诊断：方法有访谈法、资料分析法、问卷调查分析法2、工作分析：是制定合理公平的薪酬制度的基础。主要方法有资料分析法、工作实践法、关键事件法、观察法、任务调查表、工作分析问卷。3、岗位评价：是在工作分析的基础上，对岗位责任大小、工作强度、工作条件、所需资格条件等特性进行评价，其目的是确定岗位相对价值，明确各岗位级别、使各岗位之间具有可比性。4、方案设计：5、方案培训与宣贯：表23薪酬管理咨询方案的设计（总表）项目内容薪酬策略1、薪酬管理咨询方案的设计，首先必须在企业发展战略的指导下制定企业的薪酬策略。2、薪酬策略是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式，企业必须就薪酬水平、结构、模式及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身的薪酬策略。一般包括市场领先、市场跟随、成本导向、混合薪酬策略四种。薪酬模式策略主要有岗位工资制、计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制、年薪制等模式薪酬结构策略是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占比例。可选择的策略有：高弹性、高稳定、调和型薪酬模式三种。岗位价值评估为科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需对企业各岗位进行岗位评价工作。薪酬制度设计包括设计原则、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬曲线、薪酬调整、工资等级对应表等。薪酬测算分析1、设计初次套入办法。薪酬等级初次套入就高不就低，让大多数人的薪酬水平不降低，尽可能同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。2、薪酬方案测算与平衡。初入套入后要反复测算，确定各岗位薪酬的增减幅度和企业薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的要反复平衡。岗位薪酬下降的，要与管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。表24薪酬管理咨询方案的设计之薪酬结构策略（23-3）策略特点优点缺点高弹性薪酬模式浮动薪酬比例高，固定薪酬比例低，薪酬不稳定激励作用强员工缺乏安全感和归属感高稳定薪酬模式浮动薪酬比例低，固定薪酬比例高，薪酬稳定员工的安全感和归属感强缺乏激励作用调和型薪酬模式固定薪酬和浮动薪酬比例相当员工薪酬稳定，安全感、归属感并重，既有激励又有稳定性客户不同，比例不同，寻找合适的比例有难度表22薪酬管理咨询的调研分析项目内容薪酬管理机制调研通过调研明确企业目前薪酬管理机制，了解薪酬管理现状，即薪酬策略、薪酬结构、薪酬总额确定机制、薪酬水平调整机制、薪酬决策管理机制等。内外部公平性分析公平性是指员工牟企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。此公平性涉及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同岗位的员工以及类似岗位的员工薪酬水平之间对比的结果。公平性是薪酬管理的基本要求，合理的薪酬制度首先是公平的，只有公平的薪酬才有激励性。内部公平性：体现不同部门之间或同一部门内不同岗位之间的薪酬水平能否客观反映岗位责任和个人能力的大小。可从三个方面比较：1、横向比较：因工作性质、责任、对于企业的价值的不同，部门与部门之间的薪酬水平可能不一样，其差距大小应从工作性质、责任、对企业的价值三个方面评定。2、纵向比较：上下级之间的比较。相邻上下级之间的差异以多少为佳？如何确定？依据是什么？3、相同岗位不同人员的比较：根据绩效考核以及个人能力时行评估。外部公平性：注重实现与同区域、同行业薪酬水平的分类平衡。紧缺型人才要高于同区域、同行业薪酬平均水平从而吸引和留住人才，供大于求或基本平衡的人员，可以采取与同区域、同行业薪酬平均水平持平的策略。人才薪酬调查是确保薪酬水平外部公平性的重要途径，其步骤是：1、选定相关行业和职位2、确定调查范围3、设计调查表格4、整理和分析调整数据。其次还可购买专业的薪酬调查报告，适用于企业属于新兴行业或岗位属于高新技术岗位。企业支付能力分析薪酬总量与企业收益是相对的反比关系，两者相辅相成。企业支付能力主要受以下因素影响：1、产品需求弹性：工资总量的多少对需求弹性大的产品影响明显。2、品牌忠诚度：相对于价格的品牌忠诚度越高，客户对价格的敏感性就越低，工资总额多少对品牌忠诚度高的企业影响较弱。3、劳动力成本占总成本的比例：劳动力成本占总成本比例越低，对产品价格影响越小。4、其他生产要素的可替代性：即是否有相关生产要素能取代劳动力生产要素，如易取代，就易降低劳动力成本在总成本中的比例，工资总量对产品价格影响就小。企业发展阶段分析1、初创期：、强调外部竞争性、淡化内部公平性；、提高薪酬结构弹性，弱化薪酬的刚性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。2、成长期：、重视内部公平性、保持外部竞争性，此时企业人才需求量加大，进行制度化管理的要求越来越高，以岗位价值为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择；、保持薪酬结构的灵活性，此时企业销售良好、现金存量不断增加，企业有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加外部竞争力，同时企业积极扩张仍然需要用薪酬分配机制引导员工正向、积极的工作行为。3、成熟期：、价值分配注重公正性、弱化外部竞争性。、薪酬结构鼓励合作行为。4、衰退期：、减少薪酬的长期激励性。、降低薪酬结构弹性。员工心态调查1、员工最关注的是自身的经济利益，他们把包括薪酬公平性、稳定性、激励性等在内的多种因素均放在十分重要的位置，如果出现问题会使员工产生失落感和对待工作的消极情绪。因此咨询前需要了解员工要薪酬方面的真实想法和建议，有针对性地开展调研，寻找存在问题。2、一般采取问卷调查法进行，从薪酬制度、水平、差距、结构等方面设计问题，同时设计开放性问题让员工充分发表自己对现状的意见和看法。表24薪酬管理咨询方案的设计之薪酬水平策略（23-1）策略内容市场领先策略1、指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。2、基于考虑：、市场扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质的人才需求迫切。、企业自身处于高速成长期，支付能力较强。、在同行业的市场中处于领导地位，高薪酬可从企业高速成长中收回。、如管理等工作跟不上，高薪投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重负担。市场跟随策略1、指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。2、采用本策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样其薪酬水平也与标杆企业持平。3、中小企业普遍采用本策略，风险较小但在吸引人才方面缺乏优势。成本导向策略也称落后薪酬水平策略，即企业制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产经营和管理成本，此类企业的薪酬水平一般较低。混合薪酬策略是指针企业对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心的关键性岗位采用市场领先型策略，对普通岗位则采用市场跟随型或成本导向型策略。表24薪酬管理咨询方案的设计之薪酬结构策略（23-3）策略特点优点缺点高弹性薪酬模式浮动薪酬比例高，固定薪酬比例低，薪酬不稳定激励作用强员工缺乏安全感和归属感高稳定薪酬模式浮动薪酬比例低，固定薪酬比例高，薪酬稳定员工的安全感和归属感强缺乏激励作用调和型薪酬模式固定薪酬和浮动薪酬比例相当员工薪酬稳定，安全感、归属感并重，既有激励又有稳定性客户不同，比例不同，寻找合适的比例有难度表24薪酬管理咨询方案的设计之薪酬模式策略（23-2）策略内容岗位工资制是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工工作报酬。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。1、一岗一薪。、指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，即同岗完全同酬。适用于标准化程度较高、技术单一、工作产出结果统一、岗位相对稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。、优点是简单易行，缺点一是不能体现员工能力资历等因素，绩效考核优秀者也不能给予激励，因此在公平性和效率方面均不能很好的达到薪酬目标，二是不能进行薪酬的个体调整。2、一岗多薪。、将岗位薪酬标准设定在一个范围，岗位工资分别对应几个等级，考虑了员工能力、资历、业绩等因素，对企业管理水平提出了较高的要求。适用于大多数能力素质要求高、工作内容较丰富的岗位。、其本质上就是把各个序列的员工根据岗位层级及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，这是严格等级设计思想，是垂直型的薪酬模式。、优点是可进行薪酬整体和个体调整。计件工资制1、按照生产的合格品的数量和预先规定的计件单价计算工作报酬的形式。2、适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。3、优点是激励力度大，操作简单，缺点是凝聚力低，使用范围有限。职务工资制1、对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬方式。员工的薪酬水平取决于所担任职务的职务价值。2、优点是比较客观公正；职务工资比重大、浮动工资比重小，人员较稳定；严格的职等职级，对应严格的工资等级。缺点是员工晋升通道窄、机会少影响积极性能力工资制把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工取决于其能力达到的等级。如国企曾用过的八级工资制就属于能力工资制。最大的缺点是员工的工资不与岗位挂钩。职能工资制1、是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗才能取得与岗位对应的薪酬。2、相比职务工资制要科学合理得多，因为把员工的成长与企业的发展统一起来了，缺点是难以科学有效地对员工能力进行测试和评价。绩效工资制1、前身是计件工资制，基本特征是将员工的薪酬收入与个人的业绩挂钩。但此绩效是个综合概念，不仅包括产品数量质量还包括员工对企业的其他贡献。2、特点：一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩联系中，二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。缺点类似于计件工资制。薪点工资制1、是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算员工报酬。2、适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。3、特点：一是员工薪酬由基本和奖励薪酬组成，前者体现稳定性，后者体现激励性，薪酬结构比较合理。二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接作用，健全了企业薪酬动态调整机制，员工的薪酬随企业年度效益自动增减，随员工本人薪点数变化而变化。四是强化了团队目标与个人目标共同实现。年薪制1、是以年度为单位，根据企业的经营规模和业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。适用企业中岗位职责、目标、任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干。2、基本年薪体现岗位价值；绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献大小；奖励年薪与企业经营业绩超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。表25薪酬管理的岗位评价项目内容岗位评价含义以岗位为对象，通过一定方法，对影响岗位的各个因素进行测定或评定，并根据各因素的作用和重要程度进行综合，以得出岗位价值的过程。特点1、以岗位为评价对象。2、是对企业各类岗位抽象化、定量化的过程。3、需要运用多种技术方法。原则1、系统性原则：基本特征有整体性、目的性、相关性、环境适应性。2、实用性原则：