正确的价格品类管理能帮助药店提升收益(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上正确的价格品类管理能帮助药店提升收益现在“药店圈经济”在媒体的描绘下有声有色、有血有肉，这个经济圈被越来越多的人士关注和青睐，然而就在这个蒸蒸日上的经济圈内却有着一些不和谐的声音，整个圈子基本呈现三种状态，即1/3赢利、1/3持平、1/3亏损。三种类型的药店都有各自的心眼，赢利的药店为了快速壮大发展，不分品类一律采取降价以期抢夺消费者壮大规模；持平的药店为了尽快扭转利润水平迫不及待地采取降价这一杀手锏以期扩大客流量；亏损的药店为了摆脱负利润的困局似乎只能依靠降价这一法宝以期扭亏为盈。以上三种心态下做出的药品降价决定似乎都有道理，似乎也都能起到一定的作用，然而事情果真如此吗？既然是药店圈经济，我们就用经济学的理论就降价进行一次深入的讨论吧。    价格是市场营销大师科特勒“4P”营销理论中的重要一P，其后是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出“4C”理论，商品的价格从生产企业角度思考转向从消费者角度思考，曰“消费者购买成本”。无论是“4P”还是“4C”营销理论，通过商品价格的杠杆作用，都可以影响市场的需求量，从而为企业达到短期或者长期营销目标，这里涉及一个需求价格弹性的概念，即商品与劳务价格的相对微小变动所引起的商品与劳务本身需求量的伸缩性变化。需求价格弹性实际上是商品因价格变动引起的需求量变动率与价格变动率之比，比如某保健品因价格下幅10%导致需求量增加20%，那么它的需求价格弹性就是2，如某心血管药品因价格下幅10%导致需求量增加1%，那么它的需求价格弹性就是0.1。它是用来衡量需求量变动对商品自身价格变动的灵敏程度，在不同的价格需求弹性下，商品的收益将有所不同，或成正比，或成反比，事实上每一种药品都有自己独特的需求价格弹性。    药店如果在不了解药品的需求价格弹性的时候贸然采用降价的营销手段，其风险是五五开，也许在不经意之间药店的经营收益为之丧失，一方面是浪费了药店宝贵的人力成本、物力成本和财力成本，另外一方面是损失了药店宝贵的竞争时间。    按照需求弹性与收益关系正比图，我们假设某维生素类产品的需求价格弹性为3，某药店销售该产品的原始零售价格为20元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是20元/盒X300盒，即6000元；如果药店为了短期收益快速增长，降价10%，零售价格下降到18元，根据需求价格弹性销售量增幅30%，即三个月内销售量是390盒，那么通过降价后的总收益为18元/盒X390盒，即7020元，通过降价药店的总收益增加了1020元，这也就是我们常常挂在嘴边的“薄利多销”了。也就是说当某类药品需求价格富有弹性的时候，降价是可以增加药店经营总收益的，反之，如果药店对于需求富有弹性的药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会降低，如上述案例涨价10%，将会导致销售量下滑30%，三个月的总收益就变成了4620元，较涨价前总收益减少了1380元。    按照需求弹性与收益关系反比图，我们假设某中高端心血管产品的需求价格弹性为0.2，某药店销售该产品的原始零售价格为50元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是50元/盒X300盒，即元；如果药店出于短期收益增长的目的将该药品降价10%，零售价格下降到45元，根据需求价格弹性销售量增幅2%，即三个月内销售量是306盒，那么通过降价后的总收益为45元/盒X306盒，即13770元，通过降价药店的总收益反而降低了1230元！如果药店针对该产品涨价10%，市场需求即销售量降低了2%，即三个月销售量为294盒，通过涨价药店的总收益增加到16170元，即增幅170元。当某类药品需求价格缺乏弹性的时候，降价是可以不仅不能增加药店经营总收益的，反而会降低药店的总收益，反之，如果药店对于这类药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会增加。    看来需求价格弹性这个概念对于药品是否应该涨价具有很重要的参考意义，那么如何评判一个药品或保健品的需求弹性的大小呢？    药品或保健品的需求强度大小：通常消费者对某类产品的需求强度越大，需求价格弹性则越小，反之需求强度越小，需求价格弹性则越大。比如心血管类用药，尤其是中高端类心血管药品是心脏病患者的必需品，患者对产品的需求强度非常大，那么这类产品的就属于需求缺乏弹性的范畴；维生素类的保健品虽然经过多年的消费者保健教育，但仍然不属于消费者的必需品范畴，消费者对它的需求强度相对较小，那么这类产品的需求相对富有弹性。    药品或保健品的替代品的多少：评判某个产品的需求弹性还需要考虑该产品所处市场环境中的替代品多少这一因素，如果替代品越多，则需求越富有弹性，反之替代产品越少，则需求弹性越小。这就好比红海市场中产品的价格因为竞争而持续下降，产品的需求弹性较大；而蓝海市场的产品因为具有一定的技术壁垒，替代品相对较少，产品的价格不仅不降，反而会逐渐上扬，这与产品的需求弹性小有着密切的关系。比如医药市场的感冒药品种类繁多，一个大型药品超市内可能有上百种感冒药琳琅满目陈列在药品，此时感冒药的需求价格弹性相对较高。    药品或保健品占家庭支出比例：任何产品都是有目标消费者的，如果该产品消费成本占消费者家庭支出的比例越大，则该产品的需求价格弹性越大，反之，如果所占比例越小，则该产品的需求越缺乏弹性。比如上海、北京等发达城市，人均收入均超过国内其它城市，药品或保健品的消费成本占据家庭的总支出比例与其它城市相比相对较小，在这类城市的药品零售价格基本相对较高，但这并不会负面影响该类区域的药品零售规模。再比如一些相对便宜的药品如金嗓子喉片等价格低廉的产品，零售价格不超过4.5元的产品，占据家庭收入支出比例放到任何一个城市都是可以忽略不计的，这种产品的需求弹性就非常有限了。    零售药店通常经营的品规平均至少有5000多个，哪些产品可以涨价，哪些产品需要降价，作为经营者需要斟酌，不妨按照产品的需求价格弹性特性进行处理，初期可以进行选择性弹性试验，如将某产品尝试降价或涨价，在1个星期、1个月、3个月或更长时间内测试需求弹性与总收益的关系。只有在了解产品的需求价格弹性的情况下进行科学、正确的降价或者涨价的品类管理，才能够可靠地帮助药店提升总收益。以上讨论的是将药店设置在一个相对封闭的市场环境进行讨论，那么如果将药店放置到整个药店圈内，这就存在同行价格竞争的问题。然而消费者选择在何处购买药品的时候，价格并不是唯一衡量因素，药店的路途远近、药学服务是否专业、药品种类是否齐全、购物环境是否舒适等等均会影响消费者对药店的选择，零售药店切不可将产品价格作为市场竞争的唯一武器。（作者： 刘冠中）品类管理产品价格策略1、总体价格策略的选择     目标市场消费者特性     竞争对手的价格策略     商场总体营销定位     总体利润目标的确定     2、价格策略制订的误区    采用代销经营体系，由供应商定价可以降低风险     所有品类、单品采用统一的利润架构可以简化管理     产品定价可以全年一次性制订     所有产品的价格都要比竞争对手便宜     促销定价一律采用打折的办法     3、产品定价的原则     价格敏感商品与非敏感商品     单品定价与总体超市形象相符     不同品类依据品类角色与经营战略制订价格策略     研究消费者价格敏感程度支持定价策略     4、品类定价策略     依品类角色     （1）目标型品类 -  穿透性价格     （2）常规型品类 -  竞争性价格     （3）季节性、偶发型品类 -  竞争性价格     （4）便利型品类 -  一般性价格     5、品类价格策略     依品类经营战略     （1）带动客流量 -  穿透性价格     （2）提高购物金额 -  竞争性价格     （3）高利润额 -  一般性价格     （4）提高现金收入 -  一般性价格     （5）刺激额外收入 -  竞争性价格     （6）提升超市形象 -  利润性价格     （7）保持超市经营 -  竞争性价格     6、单品定价策略     价格效率曲线     价格档次定价法     跟随定价法     犹太定价法     中国定价法药店价格战的品类管理 现在“药店圈经济”在媒体的描绘下有声有色、有血有肉，这个经济圈被越来越多的人士关注和青睐，然而就在这个蒸蒸日上的经济圈内却有着一些不和谐的声音，整个圈子基本呈现三种状态，即1/3赢利、1/3持平、1/3亏损。三种类型的药店都有各自的心眼，赢利的药店为了快速壮大发展，不分品类一律采取降价以期抢夺消费者壮大规模；持平的药店为了尽快扭转利润水平迫不及待地采取降价这一杀手锏以期扩大客流量；亏损的药店为了摆脱负利润的困局似乎只能依靠降价这一法宝以期扭亏为盈。以上三种心态下做出的药品降价决定似乎都有道理，似乎也都能起到一定的作用，然而事情果真如此吗？既然是药店圈经济，我们就用经济学的理论就降价进行一次深入的讨论吧。 价格是市场营销From EMKT大师科特勒“4P”营销理论中的重要一P，其后是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出“4C”理论，商品的价格从生产企业角度思考转向从消费者角度思考，曰“消费者购买成本”。无论是“4P”还是“4C”营销理论，通过商品价格的杠杆作用，都可以影响市场的需求量，从而为企业达到短期或者长期营销目标，这里涉及一个需求价格弹性的概念，即商品与劳务价格的相对微小变动所引起的商品与劳务本身需求量的伸缩性变化。需求价格弹性实际上是商品因价格变动引起的需求量变动率与价格变动率之比，比如某保健品因价格下幅10导致需求量增加20，那么它的需求价格弹性就是2，如某心血管药品因价格下幅10导致需求量增加1，那么它的需求价格弹性就是0.1。它是用来衡量需求量变动对商品自身价格变动的灵敏程度，在不同的价格需求弹性下，商品的收益将有所不同，或成正比，或成反比，事实上每一种药品都有自己独特的需求价格弹性。药店如果在不了解药品的需求价格弹性的时候贸然采用降价的营销手段，其风险是五五开，也许在不经意之间药店的经营收益为之丧失，一方面是浪费了药店宝贵的人力成本、物力成本和财力成本，另外一方面是损失了药店宝贵的竞争时间。按照需求弹性与收益关系正比图，我们假设某维生素类产品的需求价格弹性为3，某药店销售该产品的原始零售价格为20元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是20元/盒X300盒，即6000元；如果药店为了短期收益快速增长，降价10，零售价格下降到18元，根据需求价格弹性销售量增幅30，即三个月内销售量是390盒，那么通过降价后的总收益为18元/盒X390盒，即7020元，通过降价药店的总收益增加了1020元，这也就是我们常常挂在嘴边的“薄利多销”了。也就是说当某类药品需求价格富有弹性的时候，降价是可以增加药店经营总收益的，反之，如果药店对于需求富有弹性的药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会降低，如上述案例涨价10，将会导致销售量下滑30，三个月的总收益就变成了4620元，较涨价前总收益减少了1380元。按照需求弹性与收益关系反比图，我们假设某中高端心血管产品的需求价格弹性为0.2，某药店销售该产品的原始零售价格为50元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是50元/盒X300盒，即元；如果药店出于短期收益增长的目的将该药品降价10，零售价格下降到45元，根据需求价格弹性销售量增幅2，即三个月内销售量是306盒，那么通过降价后的总收益为45元/盒X306盒，即13770元，通过降价药店的总收益反而降低了1230元！如果药店针对该产品涨价10，市场需求即销售量降低了2，即三个月销售量为294盒，通过涨价药店的总收益增加到16170元，即增幅170元。当某类药品需求价格缺乏弹性的时候，降价是可以不仅不能增加药店经营总收益的，反而会降低药店的总收益，反之，如果药店对于这类药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会增加。看来需求价格弹性这个概念对于药品是否应该涨价具有很重要的参考意义，那么如何评判一个药品或保健品的需求弹性的大小呢？药品或保健品的需求强度大小：通常消费者对某类产品的需求强度越大，需求价格弹性则越小，反之需求强度越小，需求价格弹性则越大。比如心血管类用药，尤其是中高端类心血管药品是心脏病患者的必需品，患者对产品的需求强度非常大，那么这类产品的就属于需求缺乏弹性的范畴；维生素类的保健品虽然经过多年的消费者保健教育，但仍然不属于消费者的必需品范畴，消费者对它的需求强度相对较小，那么这类产品的需求相对富有弹性。药品或保健品的替代品的多少：评判某个产品的需求弹性还需要考虑该产品所处市场环境中的替代品多少这一因素，如果替代品越多，则需求越富有弹性，反之替代产品越少，则需求弹性越小。这就好比红海市场中产品的价格因为竞争而持续下降，产品的需求弹性较大；而蓝海市场的产品因为具有一定的技术壁垒，替代品相对较少，产品的价格不仅不降，反而会逐渐上扬，这与产品的需求弹性小有着密切的关系。比如医药市场的感冒药品种类繁多，一个大型药品超市内可能有上百种感冒药琳琅满目陈列在药品，此时感冒药的需求价格弹性相对较高。药品或保健品占家庭支出比例：任何产品都是有目标消费者的，如果该产品消费成本占消费者家庭支出的比例越大，则该产品的需求价格弹性越大，反之，如果所占比例越小，则该产品的需求越缺乏弹性。比如上海、北京等发达城市，人均收入均超过国内其它城市，药品或保健品的消费成本占据家庭的总支出比例与其它城市相比相对较小，在这类城市的药品零售价格基本相对较高，但这并不会负面影响该类区域的药品零售规模。再比如一些相对便宜的药品如金嗓子喉片等价格低廉的产品，零售价格不超过4.5元的产品，占据家庭收入支出比例放到任何一个城市都是可以忽略不计的，这种产品的需求弹性就非常有限了。零售药店通常经营的品规平均至少有5000多个，哪些产品可以涨价，哪些产品需要降价，作为经营者需要斟酌，不妨按照产品的需求价格弹性特性进行处理，初期可以进行选择性弹性试验，如将某产品尝试降价或涨价，在1个星期、1个月、3个月或更长时间内测试需求弹性与总收益的关系。只有在了解产品的需求价格弹性的情况下进行科学、正确的降价或者涨价的品类管理，才能够可靠地帮助药店提升总收益。以上讨论的是将药店设置在一个相对封闭的市场环境进行讨论，那么如果将药店放置到整个药店圈内，这就存在同行价格竞争的问题。然而消费者选择在何处购买药品的时候，价格并不是唯一衡量因素，药店的路途远近、药学服务是否专业、药品种类是否齐全、购物环境是否舒适等等均会影响消费者对药店的选择，零售药店切不可将产品价格作为市场竞争的唯一武器。论坛资料整理品类管理基本知识为了稳步推进“健康万家”的盈利能力，并且与供应商建立良好的合作关系，打造“和谐、健康、快速、高效”的供应链系统，建立“高效的消费者反馈（ECR）”，特对公司品类管理作以下初步工作。  品类管理基础知识众所周知，品类管理的八个步骤为：1、品类设定：有些专家也将其称为品类定义，需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。2、品类角色：通常品类角色分为四种：目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。3、品类评估：充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进，所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动，通常品类评估都按照获取信息，信息分析，总结/建议三步进行。4、品类指标：它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。5、 品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。6、 品类技巧：它是实现品类策略而采取的行动；它涉及有品种组合，定价技巧，促销技巧，货架展示，产品供应等五个领域。7、 品类实施：这是很重要的一步，所有步骤都做好了，没有了这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一步。8、 品类检查：只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查，才可以对经营计划进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。“健康万家”的品类管理初步构思我们公司的品类管理基础工作比较薄弱，受人力、物力限制，不能够严格按照品类管理规范流程在公司内大规模推广，因此，我们前期主要作一些品类管理的技术在公司的应用，它们包括：商品分类、价格带分析、商品集中度分析、商品配置图、自动请货原理等。商品分类：我们首先应该对商品进行一个分类体系的构建。目前我们公司的商品分类有两大问题，一、只细分到中分类，没有分到小类和细类。如：心脑血管类可细分为：抗心率失常类、抗高血压类、抗高血脂类、镇静安神类等；二、分类标准还有待研究，分类是按照商品的自然属性分类的，不是按照消费者观念里的分类标准分类。如：“5%葡萄糖注射液”消费者按其消费习惯应该是分为针剂类，而不是“维生素与矿物质”。因此，前期的工作重点就是把商品类别细分到小分类甚至细类；把分类标准重新整理成按消费者的消费者观念分类。海王的作法：随着国内外药品零售企业交流的增多，国外连锁药店的先进零售技术让众多国内企业连连赞叹。他们一方面领略了国外药店品类管理理念的超前，另一方面也认识到，任何一家药店都需要全方位的品类管理，小到门店里放置多少货架、如何设计动线、每层货架上放什么商品，大到连锁总部应该采购什么产品都大有讲究。这些直接关系到目标消费群的需求能否最快地被满足，从而最快地产生最大利润，是摆在每个企业面前的课题。    品类管理的分工    海王星辰是国内最早推行品类管理的药店之一。2002年，海王星辰做的仅限于产品线分类规划和门店空间管理。产品线规划就是将门店经营的产品根据品类(又细分为大、中、小三类)，以及该产品在商品线中的地位(细分为基础商品、主力商品、新品、专供产品等)两个维度来逐一定义。这个评估定位的工作由商品部来操刀定夺。    产品线规划一旦确定，商品就有了身份。而门店陈列直接关系到商品的动销快慢，这就是品类管理中不可或缺的“门店空间管理”。在海王星辰，商品部和市场部会合力打造空间管理技术，而采购工作围绕着“品类毛利额、营业额双指标最大化”的宗旨来开展。采购经理必须明确了解哪些商品是利润来源，哪些需要取得最低的价格，哪些商品属于淘汰商品等等。    海王星辰的经验是，进货并不是越多越好，货架上也不是摆得越满越好。事实上，任何企业都不可能把市面上所有的商品尽数囊括。所以，采取有效的组合延伸每一品类的广度和深度非常必要。也就是说，通过品牌组合、功效组合、价格组合等来营造“商品齐全，价格优惠”的药店形象。    品类管理的深化    海王星辰注重定期对入店消费者进行调查，了解在不同渠道里，店内与店外消费者行为的差异，通过分析数据，确定各个品类动态调整的方向，再根据价格、商品线、促销、定位货架管理。    以个人护理品品类为例，通过调整个人护理品的商品结构，按消费者日常生活逻辑去重新调整货架摆放顺序，个人护理的健康教育理念渗透到空间陈列中。通过消费者个人护理知识的提高，进一步细化个人护理品的分类，提高购买频率。同时利用POP、产品小指引手册、货架标识牌、跳跳卡、堆头以及大量店内的宣传品来对品类以及一些主推商品进行推介和指引。对重点商品也可通过黄金陈列位进行增大排面的陈列，配合标识来凸显，通过货架陈列以及促销使销售额攀升。在品类管理的实战中，店员发挥主观能动性非常关键。通过每月两次的“商品通讯”，门店员工和总部保持信息通畅，围绕品类开展的培训使得药师、店员的导购信心和意识也逐渐增强。在海王星辰的品类管理培训中，注重对门店员工以及相关部门的员工对于市场细分的理解，让员工明白通过品类管理可以给消费者带去的附加值。培训内容中还包括提供额外健康知识培训，推荐关联商品销售，连带销售的标准话术语，对有潜在某类疾病的顾客提供专业的建议(如：糖尿病，高血压)，导购适合顾客的商品等。    随着品类观日渐渗透进日常的零售管理中，海王星辰对于行业普遍存在的“纺锤形”商品结构的困扰也日渐强烈，高价位的品牌商品和低价位的实惠商品都是少数，宝贵的空间大量充斥着即没有价格优势也没有品牌号召力的二三线“专攻终端拦截”的品牌，这无疑浪费了消费者选择的时间，也增加了购物成本。2005年底，海王星辰开始在每个品类中进行“哑铃形”的重新规划，对品类结构进行调整，将商品结构简单化，清理二三线品牌，突出一线品牌，增加质优价廉的自有品牌。    科学的数据分析、采购人员的主动出击、吸引消费者眼球的措施、信息系统的完善和门店人员的培训等是做好品类管理的关键所在。一般来说，连锁药店规模必须占到区域一定的市场份额，品类管理的推行才比较容易实现。因为商品是零售的开端和核心，连锁的规模越大，药店不论大小，每个管理经营层面能够从品类的角度去考虑问题，总是好的。我们相信：随着这个新的盈利手段为越来越多人所认识，品类管理必将成为更多药店的选择。价格体系及形象消费者进入商店，购买到称心如意的商品，一般要经过感知兴趣注意联想欲求比较决定购买的整个过程，即消费者的购买心理过程。针对消费者的这种购买心理特征，在价格和商品陈列方面，必须做到易为消费者所感知，要最大限度地吸引消费者，使消费者产生兴趣，引起注意，从而刺激消费者的购买欲望，促其做出购买决定，形成购买行为。因此，价格、促销商品、敏感性商品、商品的陈列方式、陈列样品的造型设计、陈列设备、陈列商品的花色等方面，都要与消费者的这种购买心理过程相适应。  价格形象决定了卖场能否吸引消费者。但是，大力度的促销和“天天低价”并不是价格形象的主要组成维度的全部。  “1元钱的烧鸡”、“10元钱的彩电”早已不是什么新闻，这种超低价的暂时性促销效果已经越来越差。真正的价格战已经转入了阵地战、持久战。走进任何一家大卖场，都能看到沃尔玛口号“天天低价”的拷贝。降价是最容易学习的营销手段，可能也是最有效的。但是沃尔玛“天天低价”的背后是“天天低成本”，这种低成本是建立在它全球的第一生意规模所带来的最低采购和运营成本基础上的，离开这些来谈“天天低价”无异于自杀。那么，是不是所有的卖场都需要“天天低价”呢？没有绝对成本优势的卖场是不是在价格上就无所作为了呢?   调查显示，在中国的零售市场上，价格是影响消费者对商店整体印象的第一要素。不少人愿意多走500米，去更便宜的卖场买东西，而通常在零售发达地区，500米的商圈可能聚集着若干家大卖场。那么，是不是说为了吸引消费者前来购买就非“血拼”到底呢？  先让我们来了解一下消费者是如何判断该商场是便宜还是贵的。他们对价格的理解是“比较价格”而不是“绝对价格”。这一点容易理解，关键是他们都比较什么，又是如何比较。消费者在决定去哪家卖场买东西时，并非也无法比较要买的东西的具体价格，而是根据过往经验得出的各卖场的价格形象来做决定的。而决定卖场的价格形象的因素，并不是人们想像的商品的绝对价格，甚至也不是部分零售专家所说的“旗帜价格”。   超市业态竞争中，价格竞争尤为为重要，这无异于自杀行为，因在单纯的价格战中，双方都要自损毛利以期提高企业知名度。营业收入如何才能既能树立价格形象，又能确保毛利率，这需要建立一套完整的行之有效的价格体系。   价格的组成而言它包括：供价、零售价、会员优惠价、退佣、超销返利、丢失补偿、残损补偿、价外支持、通道利润、零成本搭赠、商品储备等因素组成下面就上面几个术语进行一下分析。1、供应价格指供货商给超市的进价，即结款价格，这也是价格体系中最主要的一部分，也是采购日常工作中广泛涉及的东西，如何压低进价是考核一个采购员是否合格的主要指标。首先要洞悉这个供货商所供商品的商品属性，分解组成该商品价格的因素：1）原材料费、2）人工费、3）包装费、4）运费、5）企划费、6）其他费用。只有这样才能做到通路定价，其次要能了解同级别竞争店的进价，并作为参考与供货商进行价格谈判，以达到区域内进价最低的目的。最后，对敏感性商品的供货商，可在相关政策上对其进行优惠，如入场费的减免、特殊陈列、免费堆头、结款方式等方面做一让步，以期达到价格优势。2、零售价格依据20/80分析法，在选择特价商品时，必须坚决贯彻知名商品，敏感商品，必需商品的价格形象，超市零售价格制订一般分为：顺加法：倒扣法：联营倒扣： 3、退佣、超销返利退佣方式可分为：月佣、年佣两种，一般选择其一而用之。超销返利，双方可以约定一个营业额度，如年销量为50万元，当超此销量后，累计返利，这也是营业收入的一个重要组成部分。4、丢失补偿超市内结款方式一般分为：经销零天、经销*天、代销、批结等方式，丢失补偿一般是针对于经销商品而言的，最高补偿率为2%，即不论该商品丢失与否，在每月结算时，均需扣除*%为补偿。5、商品储备超市经营以商品的流通为中心，商品的丰富在一定程度上可带来丰富的客源，商品的缺断货会影响超市的营业，甚至会使超市在运作上恶性循环。因此超市的总经理在对断货这一现象产生的员工说到：“断货该杀”，虽然言辞过激，但也表明一种心态。凡是断货的商品均是成熟商品，销量大的商品，若不能保证此类商品的丰富，超市的良性经营从何谈起呢？另一种储备是在节假日前的压货、备货以防旺销季来临时的断货，当其他超市无货，我方仍拥有大批货物时，这本身就是一种价格优势。  由上述分析不难看出：零售价格的制订是一个非常严肃的、非常科学的专题，它不仅仅是简单的压低进价，就能使售价降低，它需要综合因素去维系，需要多方面的支持。因此，超市在制订零售价时应采取如下方式：1、做穴头、造形象、出声势、要口碑    即知名品牌、敏感性商品在各个专区内选择12种做穴头。    如饮品区：可口可乐超低价格销售，会使顾客认为我超市的所有饮料很便宜。如副食区：天立醋超低价格销售，会使顾客认为我超市所有副食很便宜。此种方法依此类推执行，选择出2030种知名商品作穴头，造价格形象，虽然一定程度上会损失毛利，但其广告效益不可同日而语，且这些品牌销量大时，也可与厂家谈退佣、返利、赠，在一定程度上补偿我方损失毛利。2、赔钱赔在明处，赚钱赚在暗里    敏感性商品的低价格的制订原则，是必须让顾客或其他超市认为我超市某些商品零售价格在赔钱，但是80%的非知名产品必须确保毛利。如：百货类、服饰类、生鲜类、洗化类、纸品类、只有这样在通过价格形象的打造引来广泛的客源，带动销售，即所谓的人流物流资金源的循环。业务操作做以下说明1、商品价格加价率确认（1）敏感商品特价商品允许零毛利销售（2）知名品牌的商品允许选择35中负毛利销售（3）非食品中重点突出，日用百货及服装、鞋帽、针织类。1、角色商品的订立形象商品：低价、优质、生活必需品、吸引客流销售商品：主力商品、高周转量、应季品或成熟品效益商品：个性化商品、关联性商品、较高的毛利率例：12课：保健内衣：-效益商品品牌服饰：-形象商品季节性服饰： -销量商品2、角色商品的销售原则；? 形象商品：  惊爆，广告效益，超值低价? 销售商品：  货源充足、陈列明显、可持续平价? 效益商品：  商品组合陈列、冲动性购买、正常加价率3、角色商品的管理：项目 形象商品 销量商品 效益商品品项数占比 5% 45% 50%业绩占比 15% 60% 25%销售特点 不高于当地代理价 比竞争对手低3% 市场价+-5%毛利控制 低于3% 达到毛利指标 高于毛利指标5%陈列位置 突出显著陈列 正常（较好位置） 一般（较差位置）陈列量 极大（大量陈列） 较大 正常陈列库存天数 15库存 3 30库存 3 60库存 30收入模型 通道费用优惠尽量拿返利 按标准收费用销售量大者30%优惠主要靠返利 费用不优惠竞争激烈的加收50%结算 15天以下帐期（现金买断、予付款） 15-30天帐期销售量的可缩短帐期 按合同执行，30-60天帐期，可延付收货/促销 优先 正常程序 正常程序责任人 店长/部门经理/采购经理 部门经理/采购主管 部门主管/采购主管分析三类厂商，对所经营品牌进行市场敏感度与贡献度分析，确定每一厂商的一二三线品牌，进行清理。确定商品品类角色：形象商品、利润商品、补充商品，使之在卖场中充分展示各自的角色，发挥不同的作用，创造各自的价值。使卖场陈列在端架、地堆、正常排面上有所依据。重整商品价格体系，确定拳头商品，保持竞争优势1、 规范公司价格体系，确立公司拳头商品，锁定市场最低价格，进行形象宣传和竞争打击。品项根据公司决定。2、 确定公司三类商品几个的决定权，敏感商品（拳头商品）由总部营采决定，利润商品由门店根据市调决定。3、 对公司地区业态价格带进行分析，提出不同地区的价格区间与门店价格重心，指导门店进行商品结构调整。4、 确定商品加价原则： ? 新产品价格策略、? 心理定价策略产品组合定价策略三种商品进入市场让百姓认同我们应做好以下工作：1作为品牌商品明显的衬托，以低价吸引人2借力陈列，在感官与价格上冲击顾客（借力于畅销品牌/一线品牌）3联动促销，如把PB商品与名牌商品一起“试用”促销，充分体现PB商品的品质不输于品牌商品，而用“超值”来吸引和留驻顾客。4利用PB商品做强有力的促销进而打击竞争对手。如何对零售商进行价格带分析运用该技术再看周围的卖场，同时比较国内外的门店，你会有许多新发现，不仅会探测到外资店铺人气的秘密，而且可以发现自己店铺顾客减少的原由。 俗话说：外行看热闹，内行看门道。作为一个市场销售人员，观察竞争对手商品构成和市场销售情况，不能只是看看对方的商品陈列方式和陈列位置这种表面的事情，一定要更深层次地去了解堆放的商品构成和价格分布，养成靠数据说话的习惯。只有看到别人看不到的水面下的部分，掌握了“看门道”的技法，才会有获胜的机会。  为什么要做价格带分析     商品的价格带分析方法是零售商在做市场调研过程中经常用到的一种方法。价格带是指同类商品或一个商品类别中，商品最低价格和最高价格的差别。价格带的宽度决定了该类型商品在门店所面对的消费者的受众层次和数量。例如在毛巾品类中存在高中低档，三档次对应了三个不同的消费层次，如果门店没有高档消费层次，那么你准备的高档毛巾就是错误的。如果有高档消费层次，你没有准备高档商品，就会失掉这部分消费客层。以此类推，其它商品也是如此。同样，作为一个经销商，必须要了解零售商的价格带区间，否则，你就可能被零售商拒之门外。     在进行零售商门店商品结构的对比分析时，商品价格带分析方法可为市场调查提供简单而明确的分析结果。     例如红葡萄酒，A门店有5个规格，分别是5元、10元、20元、30元、50元共计5种价格；B门店也有5个规格的红葡萄酒，分别是8元、10元、15元、20元、30元共计5种价格，经过价格带的对比后我们发现：     （1）门店的价格带（5元50元）比B门店宽（8元30元）；     （2）如果你作为一个经销商，红酒的价格在10元左右，那么在A和B两个门店都可能面临较强的市场竞争，而如果你拥有5元以下或者50元以上的商品，就可以避开现有的价格带竞争，去争取另外的市场空间。     在分析品类的价格带时，不要考虑复杂的商圈因素，先描绘各自卖场上的商品陈列之现状，画出双方的商品构成图后，再分析为什么会这样，推敲未必然和所以然。学会并掌握商品价格带分析技术，将会给你一双慧眼，一看卖场就可断定出对方的定位设想，并由此推测商家替该客层所准备的解决方案和技巧以及对商圈的解析。     如上例，如果你在5元左右首先切入峰值，比如备有3个单品的小规格葡萄酒，服务于一个人想喝酒，想一次性喝光，又不想大喝时的需求或动机；同时再切入15元左右价位，如在其附近增加4个左右的单品，来解决两口之家或2人日常性喝酒时的需求或动机；对30元一瓶的葡萄酒作为日常性消费，如果消费者感觉有些过高的话(不同店铺在顾客心目中的价位感不同)。那么该价格线的种类或品目数不可拉大，比如控制在12个单品，主要针对非日常性需求，比如家庭聚会；注意可以找寻一些不常见到的有特色的葡萄酒。如此便勾画出了超市对葡萄酒的基本理解。高档超市可能增加非日常性酒的种类比和PP点，折扣店可能针对日常性消费(大家庭大喝时)备齐低价位区品种和PP点附近商品。     掌握了价格带分析技术，运用该技术再看周围的卖场，同时比较国内外的门店，你会有许多新发现，不仅会探测到外资店铺人气的秘密，而且可以发现自己店铺顾客减少的原由。从蓝彻斯特法则到价格带分析     “蓝彻斯特法则”的创始者蓝彻斯特（Lanchester）是出生于英国的技术工程师，由于他观察到探索兵力的比率与损害量之间具有某种法则存在，于是衍生出此法则。美国企业首先将之运用在商场上，获得辉煌成功。如今“蓝彻斯特法则”在市场竞争领域广为推广。其法则分为：（1）单兵战斗法则即简单的一对一模式的战斗关系；（2）集中战斗法则针对大规模集团战役的模式。由这两个法则的观念导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。    在一个区域内，零售门店之间的竞争取胜的因素很多，第一就是要有足够的“兵力”，即门店的经营面积、商品种类等因素；第二个是双方的战斗力和相关的武器装备情况，即门店的信息化程度、运营效率等因素。     零售门店之间竞争致胜的问题不是2>1，而是有些时候1>2的结局。在枪战的电影中，我们经常会看到以少胜多，孤胆英雄独闯匪穴的精彩场面。零售门店的竞争不是依靠大就能取胜的问题，在竞争中，弱者也能获得生机     当零售商遇到在整体的经营面积、商品总数等方面弱于自己的对手怎么办呢？     弱者取胜的方法就是“差别化”，这是针对提高武器性能以及效率而言，兵力较差的弱者若无持有优于强者的武器或者效率，则不可能致胜。所以对于弱者而言，将差别化运用于销售战略非常重要。     零售业的差别化包括产品差别化、陈列差别化、商品差别化。但是仅仅使用一种差别，无法发挥强大的力量，必须三种配合使用，作为反败为胜的武器：     产品差别化是指制造优于其它公司的品质或性能的产品，但是一般的零售企业不能像厂商那样制造自己的产品，不能使用此项战略。因此，这里的产品差别化仅仅限于面包和生鲜商品等产品。     商品的陈列差别化：陈列差别化是零售企业的一大武器，卖场面积小的弱者无法正面和卖场面积大的强者竞争，故需要先决定顾客层以及商品种类，再加上商品的陈列。    商品差别化指自有品牌或者产品包装与其他的门店不同的差别定位，这种方式在于评估商家对于商品组合销售包装能力，如超市的健康沙拉组合等。     寻找机会，虽然对方整体实力强于自己，但可寻找对方薄弱的地方。处于弱势的门店虽然无法在全面的商业竞争中取胜，但其可以集中力量占领竞争对手薄弱的、有市场空间的这一品类空间，在站稳脚跟之后再逐步扩张相关品类，增加经营面积，进而