人力资源管理实验(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上信息与控制学院 人力资源管理院 系 信息与控制学院 专 业 信息工程（系统工程方向） 学生姓名 林滨 指导老师 范志勇 2013 年 6月17 日试验一 人力资源管理培训管理案例分析案例一、迪斯尼的员工培训 世界上有个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了年，有亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到，万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 、从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。（1）学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。（2）学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。（3）学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。（4）学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。、会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：（1）怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。（2）怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。思考题:1. 迪斯尼在人员培训方面注意了那些方面,这样的培训对企业有什么好处.答： (1) 通过迪斯尼公司日常的行为让员工了解自身所肩负的社会责任，使其明白迪斯尼的责任与义务，并将其应用到自身的日常行动中。 （2）技能培训、紧急事变应付、游客满意服务等。通过实际操练，使员工能将理论与实成功结合。（3）有利于员工与游客的关系，更好的服务游客，提高企业的收益和知名度。（4）可以帮助员工对工作的快乐感，不至于枯燥乏味，增加企业员工的凝聚力。2. 迪斯尼的培训方法对你在今后工作当中有什么样的工作启示。训练的第一步是扫地，可是却有三种扫把，专门对付灰尘，纸贴等，我觉得就这个还能让我比较平静，他们规定员工在有游客的15米内不能扫地，这个真的让我震惊了，国内很少有游乐园会想到这一点吧。这种做法很是考虑到了游客的心性啊，如果在他们面前扫地，他们可能会烦躁的。对于我来说在今后的工作中应该要充分的考虑到顾客的心情。 第二步是学照相，单独对于这个行为还是比较正常，但是他们却是要培养员工对每一种知名品牌的相机都有所了解，这一点，国内的游乐园又有多少能做到呢？对于在日本，是有很多学生是经常打工的，对于学生来说，他们学到了很多知识，对于他们国家来说，却是提高了人民的素质。 第三步是学包尿布，针对带着孩子来的父母，为了让他们尽情地享受东京迪斯尼乐园给他们带来的快乐，这一点是充分表现了他们是以游客为上的。第四步是学习辨认方向，他们学到了自然知识，也要背下整个游乐场的地图，随时有游客不知道方位了，都能够及时为游客解答。又是一点体现了以游客为上的原则。对于会计员的培训，我觉得企业充分考虑到直接面对顾客的员工的工作质量，以基层员工为企业的基石，这样做既可以帮助企业树立大众形象，也可以让员工了解到自己的重要性，提高他们的工作积极性。员工培训是现代企业的一个有机组成部分，可以说，员工培训的成效直接影响到企业的经营。日本企业极其注重员工培训是全世界有名的，迪斯尼是世界三大娱乐品牌之一，全球有6个迪斯尼乐园，而东京迪斯尼是经营得最成功的，其员工培训是吸引回头客的关键。本文详细介绍了东京迪斯尼乐园独特的员工培训，其具体做法当然不适合所有公司，但其顾客至上、以人为本、细致入微的培训理念值得任何公司学习。“顾客站在最上面，员工去面对客户，经理站在员工的底下来支持员工”，这就是东京迪斯尼乐园的成功模式。 案例二、搞员工培训，值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。" 思考题： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 不同意。（1）员工的培训旨在让员工更好的融入工作，提高他们对工作的信心。也可以拉近他们与公司的距离。 （2）员工的培训可以让员工更好的工作，更好的服务于顾客，提高顾客的满意度，这样可以增加公司的顾客数量以至于增加收益。 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 答：对于人员的培训计划不能被挤掉来说，可以先对那些资历深，销售量大的员工进行培训，再让他们与其他员工组成工作小队，由他们任队长，每个季度对个个小队进行考察，奖励销售成功的几个小队，并且对队长进行提成奖励。这样既可以削减开支又可以起到培训员工的作用，还可以增加员工之间的凝聚力，有竞争就有动力。 试验二 人力资源管理薪酬管理案例分析案例一、全员持股，错在何处？公司实行全员持股，曾经为之引以自豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶它的激情催促下持续走高。人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？该如何操作以人为本？企业组织能否战胜人的懒惰天性？经营性股东该如何履行社会股东的委托之责任。当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？马六甲公司：全员持股，错在何处？陈天亮带着梦想回国发展民营企业马六甲公司成立于1998年，老板陈天亮在九十年代初期获得美国某大学计算机硕士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。工作两年多后，于1995年回国。最初他进入某部委的一家计算机研究所工作，但是因为实在受不了那里的工作氛围，不到半年的时间就辞职，到了一家在业内颇有名气的民营计算机W公司，虽然这家公司不是做电子商务，但还是比较重视研发的，而且老板也很认可陈天亮关于未来电子商务的构想。由于陈天亮在计算机领域里的研究和在美国国际化公司学到的严谨的工作作风和管理经验，所以在这家民营W企业里受到了高度重视。刚开始他出任总裁助理，半年多后又升任副总裁，主要负责研发和生产业务。1997年底初，陈天亮离开了这家至今还健在的公司。离开的主要原因是老板说话不算数，15%的股权迟迟不兑现，投资电子商务的计划也不落实。创立马六甲公司，实施全员持股的理念于是，陈天亮于1998年初自己出来了，开始创业筹备工作，并于1998年5月份注册成立马六甲科技公司，于1999年初融到了第一笔数目不大的风险投资，经过风险注资后陈天亮仍拥有百分之五十一的股份，除几个小股东外，其他管理层和普通员工并不持股。但陈天亮说服其他股东和风险投资商，非持股员工拥有50%的年终的分红权利，目的在于激励员工。由于国内客户对电子商务的概念还不接受，马六甲公司经营状况不容乐观， 2000年，互联网泡沫的破灭，使公司雪上加霜，好在马六甲公司于2000年初完成了对传统业务的购并，传统业务部分赢利能力还比较强，支撑着公司向前发展。陈天亮凭着自己高超的激励艺术鼓舞士气，并进行期权激励，当时公司的所有员工均有期权。大家在陈天亮的带领下，士气高昂，干劲十足，很快实现了电子商务与传统业务的对接。2004年，对马六甲公司来说，是令人激动的一年，公司成功在海外上市，股价扶摇直上，一夜间，公司创造了十几名千万富翁和上百名百万富翁。陈天亮本人身价数亿。面对着巨大的财富，公司上下陶醉在成功的喜悦之中。当然，陈天亮也做了不要满足现状，继续拼搏奋斗的警示教育。面对事业的成功，陈天亮暗叹自己历次重大决策的英明，尤其全员持股的问题被公司员工和业界员工广为传颂，愿意加盟马六甲公司的人越来越多，人才的质量也越来越高。全员懈怠，矛盾重重公司发展进入高峰期，陈天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口气，自己当初憋着一股劲，不分白天黑夜经营的公司总算取得了巨大的回报，他觉得是该自己放松放松筋骨的时候了。于是，他携妻儿老小不仅游历祖国的大好河山，而且巴黎的埃菲尔铁塔、日本的富士山、夏威夷的海滩都留下了他们的足迹。而公司其他的高层也体会到了富翁的感觉，虽然无法像老总一样休个长假，但是高尔夫、滑雪场也时时可见他们的身影。由于公司里的高层经常是神龙见首不见尾，下面的员工时时出现一些小特殊也成了家常便饭，比如上班迟到，下班提前等等。公司里部分勤奋肯干的员工看到自己辛勤的付出得不到老总的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利，心里自然很不平衡，于是也开始效仿，过着做一天和尚撞一天钟的生活。 更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？要不想干就走人，等着进来的人有的是。公司的管理和文化均出现了问题。而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。思考题： 你认为该案例说明了员工持股中的哪些问题？你认为应如何解决？答：对于全员持股的问题：（1） 全员持股就等于吃大锅饭，有的员工就可以不劳而获，以至于消极怠工的现象发生。（2） 全员持股并不包括新员工，这样打击了新员工的工作积极性，也增加了新老员工之间的矛盾，不利于企业凝聚力的发展。 解决办法：公司应当取消全员持股，应该拿出一定比例的股权红利，根据每位员工不同的工作质量和效益进行分红，效益高的分红就多，效益低的分红就少。这样只是改变了全员持股的方式，使员工既能得到分红，又能提高工作积极性。案例二、朗讯的薪酬管理朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。思考题： 朗讯的薪酬管理给了你哪些方面的启示？答：（1）效率目标：一方面薪酬能给组织绩效带来最大价值，另一方面实现薪酬成本控制，薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大价值。 （2）公平目标：分配公平，过程公平，机会公平。 （3）合法目标：保障员工的最低工资标准。（4）这样做有利于个人和组织绩效提升，实现绩效公平和效率目标，人工成本低。专心-专注-专业