IT部门绩效考核(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上IT部门绩效考核刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。 张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。 开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。 “其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。” 张童喝了口水，缓和了一下情绪。 “大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？” “今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？” 说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。 前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。” 话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的更合理的考核方法'在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。 不容忽视的IT绩效评估 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。 渴望评估 企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望；另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。 案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高，一方面则对IT部门的工作常有抱怨；而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。 也正是如此，建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。 如何评估 IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？IT项目中的考核如何开展？有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。 在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。 IT部门定位 IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。 在定位的指导下，IT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。 评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。 要明确IT部门职责，根据IT部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT规划、IT建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于IT部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。 IT部门评价指标的确定步骤： 1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略；并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。 2.根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。 在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门工作的有效开展。 同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程，详见图1。 流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。 评估的注意点 最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点： 第一，IT评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。 第二，IT评估的对象不仅仅是IT部门，需要对企业所有部门的IT工作职责进行明确和评估。 第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。 第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。 试试“工作计划考核法” 文/北京新华信管理顾问有限公司 顾问 宋炜 采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。 三大错误 从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。 首先是考核周期过长。绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。案例中对信息中心的考核以半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。 其次，考核方法不合理。信息中心是支持部门，不像业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。 再次，其他部门打分法不合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。 考核应“对症下药” 如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例中公司来说，我建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好“苛刻”的大客户。在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。 采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构； 人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类； 部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划； 考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分； 人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。 可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。 关于平衡计分卡，它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但案例中的信息中心并不适合采用。原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。 找准目标和标杆 内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。 确立业务目标和标杆 绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。 绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。 内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。 具体数字如何确定 案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训？对企业的价值表现在哪些方面？了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的发展指明了方向。 任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。 另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。 有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。 用KPI指标说话 文/明基逐鹿人力资源咨询顾问 林娟 长久以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值？ 导入策略性绩效指标系统 首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。 策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。 案例中信息部门的绩效目标，到底是完成区域人保公司的工作任务为主，还是要以总行入围的工作任务为主？前者着重在现在，以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较，信息中心在分配有限资源时，答案显而易见。 建议： BSC+ KPI 平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。 针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样，信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。 在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。 以下简单列举信息部门的KPI指标1.财务层面: IT项目费用控制率、IT项目成本控制率。2.客户层面: 内部客户服务满意度、IT项目及时完成率。3.流程层面: 内部流程优化程度、网络讯息安全程度、应用软件维护程度。4.学习成长层面：内部讲师授课时数、员工技能提升程度。治理流程越是缺乏透明度，就越少有人会遵循它。特殊化的处理越多，对于治理能够成功的信心就越少。信心越少，按照规则去执行的意愿就会越弱小。特殊化处理和不透明的治理会在治理的有效性上产生一个向下的螺旋。 通过与几百个企业在一起工作和研究，我们总结出了IT治理的十条原则。我们希望，这些原则能为企业管理者实施IT治理提供一个简明的指导。 积极进行治理设计 许多企业创建了完全不同的IT治理机制。这种不协调的机制来源于错误的治理为了解决某个特定的问题（如架构问题、超支问题等）而不时引入某种机制。当问题发生时再去解决，是一种限制IT发挥战略影响的被动策略。管理层应该围绕企业的战略目标和业绩目标积极地进行IT治理的设计。 积极地进行治理设计需要高层管理者发挥领导作用，并分配资源和注意力，支持流程。对一些企业来说，这还是第一次对IT治理进行明确的设计。成熟的业务治理流程经常会被作为一个起始点。例如，Tennessee Valley Authority（TVA）就将其IT治理建立在其更为成熟的业务治理机制之上，如它的资金投资流程。TVA的IT治理包括一个项目评审委员会、基准设立，和有选择的费用返还这些有点类似于工程业务领域的一些机制。 不仅是全面的治理需要积极的设计，而且每种机制也需要定期的评审。有效的治理机制并不需要太多。我们研究过的一些企业有多达15种不同的治理机制。这15种机制可能都是需要的，但这种可能性实际上不大。15种机制肯定不会都是有效和集成的，并且很难都被很好地理解。很多IT治理很有效的企业只有6到10个集成且功能良好的机制。 任何治理设计的目标都是评价、提高，并且巩固现有的机制。在早期，IT治理机制可能会涉及到企业的很多经理人，一般随着高级经理人员能更好地理解IT的价值和角色，少数经理人就可以描述企业的需要。 选择正确的时间进行IT治理设计 对治理的整体结构进行反思需要学习，而学习需要时间。因而，重新设计治理的事情不会经常发生。我们的建议是，只有当期望的行为发生变化时，治理的重新设计才是必需的。 例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF，它们之所以对治理进行重新设计，是为了鼓励与其战略的重大转变相适应的期望的行为，他们是为了实现所期望的业务单元自治和集中的平衡。State Street、JPMorgan Chase和Carlson，是为了产生更大的协同效应。UNICEF要利用IT实现运营的转变，提高全球共享、信息管理、透明度和交流。除了IT，这种转化还涉及到其他方面的问题，需要几个月的时间来实施。 在这些类型的转变中，IT治理可以用作激励变化的杠杆之一。例如，State Street引入了企业范围内的IT预算，鼓励一种从业务部门到公司的视角的变化。JPMorgan Chase的“购买持有出售”的流程在一种技术水平上完成了相同的目标。这些治理流程交流并强化了新的期望的行为，以促进组织的变革。 高层经理人员的参与 在我们的研究中，IT治理更有效的企业有更多的高层管理者参与其中。为了IT治理的成功，CIO必须有效地参与。其他的高层经理必须参与到委员会、流程批准和绩效评估的工作之中。 对许多企业来说，这种参与是高层经理正常活动的延伸。例如，MPS-Scotland Yard利用其强有力的管理委员会结构来提高IT治理，在运营上获得了更多的协同效应。这种多重的委员会结构保证了高层管理者以整个企业为背景关注IT。 高层管理者必然地参与企业的战略决策。这意味着高层管理者很少关注例外流程。如果一个例外流程有战略性的意义，它就可以进入到IT指导委员会的层次。UPS CEO Mike Eskew这样解释最高经理层的角色：“有时候，事情到了你这儿，你就说，我们应该这样。做这类的决策是我们工作的一部分。我们的CIO, Ken Lacy，等事情到我这里时几乎总是已经将它解决了。”在像UPS这样的公司，高层管理者有时候会参与到例外的决策，因为那些决策代表了战略上的决策。如果意外的情况一步步上报到CEO，那么，它就不再只是一个技术问题。从这个意义上来讲，它是一个战略选择。 许多高层经理人乐意参与到IT治理之中，但对于自己当如何为之作出贡献却没有多大把握。对于CIO及其团队而言，画一张治理安排矩阵图是有帮助的。有了矩阵图，大家可以方便地讨论每位高层经理的角色和他们关心的任何问题。 对目标有所取舍 就像好的战略一样，好的治理也需要做选择。IT治理不可能满足所有目标，但它可以而且应该突显有争议、相互冲突的目标。随着业务中需要加以权衡的事情越来越多，治理变得更为复杂。表现出色的企业运用一些清晰的商业准则来处理冲突的目标。由此导致的IT准则就反映了这些商业准则。 我们所了解到的一些最为无效的治理是相互冲突的目标的结果。这类问题常常发生在政府部门，在政府部门，指示往往来自于代理机构，这样就导致信息的复杂和混乱，治理也因此而被忽略。之所以会产生目标太多这样难处理的事，一般来讲是由于没有做出战略性的商业决策的缘故，这与IT没有关系。我们注意到，一些优秀的经理人坚持不懈地尽力去满足所有这些目标，可是带来的结果却是效率低下和目标落空。 制定例外处理流程 对例外流程的处理考验着企业的学习能力。用IT术语来讲，例外挑战现状，尤其是挑战IT架构和基础设施。有的例外要求是妄动，但大多数确实是为了满足业务的需要。如果由某个业务部门提出的例外要求有价值，那么IT架构上一点相应的变化就会使整个企业受益。我们的研究发现，要很好地解决例外流程，关键在于三个方面的要素： 1 能够对流程进行清楚地定义，而且企业所有的人都能理解。 2 流程要能使问题可以迅速提交给高层管理者。这样就可以将架构标准拖延项目执行的机会降到最小。 3 成功的例外流程被采用到企业架构之中，并完善了组织的学习流程。 除了使组织对于技术和架构的学习正式化之外，正式批准的例外流程还有另外一个作用，就是它可以释放企业的压力。如果经理人被告知，他们不能去做那些他们相信有益于业务的事，那么他们就会产生挫折感。在压力增加时，例外流程可以为释放这种压力提供一个透明的工具，同时也不会威胁到企业的治理流程。 提供相应的激励 治理和激励相协调的一个主要的问题就是业务部门的协同。如果设计IT治理是用来鼓励业务部门的协同、自治和某种程度上的联合，那么经理管理人员的激励也要与此相适应。 例如，在一家大型的消费类产品企业，CEO要求加强业务部门间的协同，以便在同时与公司的不同业务部门做生意的少数几家重要客户面前保持统一的步调。CEO和CIO共同设计了IT治理架构，以便利用企业的IT资产来支持这一新的目标。新的IT治理鼓励客户信息、价格和采购模式等在各业务部门间得到共享。然而，直到业务部门经理人的激励制度从100%以业务部门的业绩为基础变为50%以公司业绩为基础，新的IT治理架构才得以执行。 避免给期望的行为带来经济上的挫折，与为其提供经济激励同样重要。新加坡的DBS银行为了鼓励项目组多与架构师协商，便为其提供架构方面的补助。只要激励是以业务部门的工作成绩为基础，费用的返还就会是一个争论点。企业可以通过巧妙地处理费用来鼓励期望的行为，但费用返还的定价必须合理且能够被清晰地理解。 使激励制度和治理安排协调一致的重要性很难被高估。如果一个设计良好的IT治理并不像期望的那样有效，那么首先就要检查它的激励制度。 为IT治理安排所有权和责任 与组织的任何大型项目一样，IT治理必须有其所有者和责任制。从根本上讲，董事会对所有的治理负责，但是，董事会希望委派个人（大概是CEO或CIO）或团体对IT治理的设计、执行和绩效负责这就和财经委员会或CFO对企业的财务资产治理负责一样。在挑选正确的个人或小组时，董事会，或者是董事会任命的CEO，要考虑三个问题。 首先，IT治理不能独立于企业的其他关键资产（财务、人力资源等）而设计。因此，对IT治理负责的个人或小组必须有超出IT之上的总揽全局的眼光，还要和各业务领导达成互信。 其次，个人或小组不能单独实施IT治理。董事会或CEO必须明确规定，就像要为财务等其他关键资产做贡献一样，所有的经理人员都必须为IT治理做出贡献。 第三，IT资产对于多数企业的业绩越来越重要，一个可靠、有效、合乎规定、安全、战略性的IT投资比以前任何时候都重要。对IT治理负责的个人或小组必须懂得技术是什么，以及技术不能干什么。技术细节并不重要，重要的是要有那种战略和IT之间双向共生的感觉。 CIO对IT治理负责目前在大型企业中占多数。其他企业要么挑选另外的个人（COO，偶尔是CEO），要么是一个委员会（比如说，高级业务和IT经理人）对IT治理负责。我们没有发现有某一种方法总是卓有成效。 我们的建议是，在有明确的衡量成功的标准的前提下，董事会或者CEO，与CIO一起为IT治理的绩效负责。这样，大多数CIO都会创建一个由高层业务和IT经理人组成的团队来帮助设计并实施IT治理。董事会或者CEO任命并宣布由CIO对IT治理的绩效负责，如果没有这一点，一些CIO就不能让他们的高级管理层的同事参与到IT治理的工作中来。 在组织的多个层面设计治理 在大型的业务多元化的企业，在多个层面上考虑IT治理是必要的。出发点是由企业战略和目标所驱使的企业层面的IT治理。企业的各分公司、业务部门和各地区机构，其IT功能有时是不一样的，这样的企业要求其不同层面的IT治理有所区分但又要相互关联。JPMorgan Chase公司在企业、分公司及业务部门各个层面都有不同的IT治理。通常的情况是，在稍低的层面上，协同的要求会高一些；而在高层组织之间，它们更多的需要则是自治。 低层面的治理会受到高层面的机制的影响。因而，我们提倡IT治理从企业的层面开始，因为它会对其他层面的治理产生影响。然而，有时候首先从企业层面开始进行治理设计会因为政治的原因而不可能完成，反而是从业务部门开始更实际一些。 加强透明度和教育 为IT治理提供太多的透明度和教育实际上是不可能的。透明度和教育经常是结伴而行教育越多，透明度也越高，反之亦然。治理流程有了更高的透明度，对治理就更有信心。 一些公司，像State Street，利用门户网站或局域网来进行IT治理的交流。State Street的门户网站有一个“IT董事会、委员会、理事会”的频道，其中包含对于架构委员会及所有其他治理实体的定义和描述。门户还包括工具和资源，如IT术语表和首字母缩写词，以及“计算机合同清单”。通常，门户包含了被批准或是建议购买的产品名单。用来计算IT投资的商业价值的模板和电子数据表也常常会在门户上出现。 治理流程越是缺乏透明度，就越少有人会遵循它。特殊化的处理越多，对于治理能够成功的信心就越少。信心越少，按照规则去执行的意愿就会越弱小。特殊化处理和不透明的治理会在治理的有效性上产生一个向下的螺旋。 对于高层领导人来说，他们的惟一最为重要的IT职责就是交流和支持IT治理。负责IT治理的个人或团体有一个主要的责任，就是交流。在我们研究的企业中，治理越是有效的企业，其有效的治理交流也越多。为交流设置正式的工具是最为重要的。例如，一般来讲，CIO认为他们公司关于治理流程的文件是无效的。然而，IT治理成功的企业却有着非常高效的文件传播体制。 当高层领导，尤其是那些业务部门的领导对于IT治理不太理解的时候，就出现了一个重要的机会。与他们一起沟通，是一个了解他们拒绝IT治理的理由的机会。这种讨论可以为是否需要对治理规则进行改进提供参考，同时也是一个解释和强化治理的良机。 运用相同的机制治理多个关键资产 我们认为，用相同的机制来治理多个关键资产的企业会产生更好的治理效果。 每一项资产各自都应该被熟练地治理，但是这样就容易失去产生协同增效的价值的机会。例如，一个提倡与客户多加接触的企业必须相应地调整其其他方面的策略，以便使客户对本企业获得一致的经验。仅仅有高的客户忠诚度（关系资产）而没有好的产品出售，会导致价值流失；没有受过良好训练的员工（员工资产）在完好的数据和技术（IT资产）的支持下为客户工作，也会导致价值的流失；没有好的房屋和店铺来制造和销售产品（物理资产），价值也会流失；最后，如果不调整投资需求（财务资产），价值也同样会流失。 这么说吧，对各项关键资产加以协调的必要性是显而易见的。但是，还要回头看一下治理资产的机制，看它们是否能协调好更重要的是，它们是否有效。在设计IT治理时，要对治理某个资产的机制进行评估，看是否有可能扩张其功能，用它来治理其他的资产，而不是另外去创建一个独立的IT机制。专心-专注-专业