向三星学习变革与创新(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上滨江学院管理咨询课程论文 题 目 向三星学习变革与创新 姓 名 许 於 洁 学 号 院 系 经 贸 系专 业 物流管理得 分任课教师 陈 抗 2013 年 6 月 15 日向三星学习变革与创新许於洁南京信息工程大学 滨江学院 10物流管理摘要：金融危机, 使韩国多家公司道到重创,3O 家大企业中有12家破产, 而三星公司却一枝独秀,借金融危机之机腾飞起来,迅速发展, 以致取代现代集团头把交持的地位。三星的发展虽然占了天时, 靠的却不是天踢, 而是艰辛的努力与管理、生产和营销方面的创新。关键字：营销 变革 “新经营”战略一、 公司介绍成立于1969年的三星电子，通过数码技术创新不断地改变着我们的世界、市场以及人们的生活方式，超越时间和空间的界限，创造无限的可能。所有这些改变的最终目标就是使消费者和投资者在三星电子的引领下享受到更好、更优质的生活方式。为了成为数码集成领域的领导者，三星电子分别在家庭、移动、办公以及核心零部件领域制定了相应的商业战略。三星电子通过在各个领域中独特的实力已成为世界最好的电子公司之一，目前，三星电子的业务主要集中在四个核心业务领域，通过发挥所有机构的最大效率，凭借最强的竞争力，三星电子已经跻身于数码集成领域的前端。三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。2006年世界财富500强企业“评选中，三星电子全球排名27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位;商业周刊中公布的 INTERBRAND品牌价值排名中,三星以150亿美元的品牌价值名列第20位,在五年当中品牌价值逐年上升,成为品牌价值上升最快的公司之一。在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。二、 三星的营销策略1、公共关系营销三星电子重视对公众和社会的责任和贡献。 秉承这样的价值观，三星电子作为官方无线通讯设备合作伙伴，参与了1998年长野冬奥会, 2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。作为 2002年釜山亚运会和三星国家杯的主赞助商，三星电子还热情赞助了当地社区的公益活动。不仅如此，三星电子还积极参与资助伤残人士、保持环境清洁和建立通讯设施等公益活动，使我们生活的世界变得更好。2顾客至上营销理念三星电子努力朝着Digital - Company（数码电子公司）的方向发展，并加速在管理方面的革新，以增加未来的商业机会。三星电子非常关注核心科技的发展，通过拥有先进科技的下属分公司来建立全球标准。在强化简单、速度、自控及管理职责方面的同时，三星电子还将在品牌声誉和产品质量方面进一步强化其作为世界领先的电子公司的形象。 三星电子明确意识到公司未来的命运掌握在客户的手中，客户是否满意是最重要的。因此，三星集团将通过提供优质的产品和满意的服务为客户创造崭新的丰富多彩的生活，提高人们的生活品质。3准确的市场定位1995年，受产业衰退的影响，三星集团的利润由1995年的32亿美元锐减到次年的1.9亿美元。亚洲金融危机爆发后，三星的负债率超过200%，处在破产边缘。形势迫使三星调整了战略，把挑战转化为机遇，开始向创新和自有品牌转型，提出“引领数字化革命”的口号。三星将力量集中到一个拳头上，集中发展电子、金融等核心行业。三星突破传统的“低价争市场”观念，给产品注入“数字技术的领先者”、“高档高价值”、“时尚”等元素，令消费者将三星产品的“高价”与“质优”联系起来。“三星”进入了高档产品的行列。4品牌策略许多女性朋友都爱买三星的产品，因为“三星的产品很漂亮，看着就让人喜欢”。曾领导三星设计室的金元泰说：“三星不可能把所有顾客的品味都统一起来，所以最好的做法就是为顾客提供尽可能多的选择。”为了增加品牌的独特性，从2000年开始，三星每年增加设计预算20%30%，在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京和上海都建立了设计中心。目前三星设计竞争力的中心是“设计银行”，这是一个汇聚三星设计师创意的仓库，他们可以根据任何时期的流行趋势，从这个银行取出适宜的设计。这使新产品投入市场的时间提前了几个月。 在许多国家都可以看到韩国美女为三星产品所做的广告。全球统一的营销和广告策略，提升了三星的品牌形象。 三、三星遇到的问题1、内忧外患。韩国最人们习惯于把那些成功的世界级企业当成学习的榜样。实际上，很多这样的巨无霸企业却在为自己利可奈何地崩溃时，这种危机可能会演变成韩国民主利润的高速增长和社会地位的不断上升而苦恼，而三星义和市场经济的总体危机。正在遭遇这样的烦恼。三星也早就开始努力试图把民众的这些不满引导三星集团的崛起壮大不仅在韩国是个奇迹，也让到“正确”的方向上去。三星方面经过内部分析表示亚洲乃至整个世界为之侧目。到2007年，“随着韩国社会转变为平等和多元化的底，三星集团在70个国家和地区建立了三星在韩国的渗结构，企业的作用进一步增大，而且从金融300多个法人及办事处，员工总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化工等透不应该成为质危机结束之后，三星与其他集团之间的差距进一步拉大，从而引发了这种现象。另外，它拥有大约60家子公司。而作三星人士在公开场合认为，三星不仅对国家中的15家为上市公司，全部市值超过 3000亿为一家公众公经济做出了贡献，还通过各种社会活动促进美元。三星旗下公司2007年总收入约1500了社会发展，其他企业跟不上三星发展速亿美元，相当于韩国GDP总量的1/6。2009年成为全球第一大电子厂商。三星集团的崛起和壮大，和李健熙的领导分不开，当然三星的强大也让李健熙在韩国享有“特权”，英国经济学家指出，他在1996年因为行贿被判刑2年缓期执行，而到1997年却得到豁免。路透社则这样形容李在韩国的独特地位：“公众场合罕见他的身影，他说话轻声细语，但只要他咳嗽，韩国就会感冒。” 作为韩国经济发展的动力引擎，三星电子承诺今年将新增17000个就业机会，并投资579亿美元发展国家经济。尽管三星及李健熙在韩国有如此的影响力，但韩国社会、公众对李健熙这样的富豪印象并不好。据一次韩国的问卷调查“你对富豪是否尊敬”，有40%的被访者作了否定回答，肯定的只有33%。而2005年，高丽大学授予李健熙荣誉博士学位时，因遭到该校学生的强烈抵制而差点流产。目前，“反三星”在韩国正成为一种潮流。潮流的起因集中在李健熙的丑闻上，他们担心李会被豁免。同时，对李健熙为儿子争取继承权的问题感到不满。朝鲜日报主编姜天锡认为，“反三星”的思潮背后是社会底层隐藏着一种不安，即三星以及和三星有着直接或间接关系的企业可能想跨越企业的界限，干涉、掌握并支配政治、社会、文化、艺术、媒体等领域。有不少国民担心，等到支撑大韩民国的各种组成要素之间的独立性和自主性在三星狂风面前无拿出了8000亿韩元这个有史以来的最高捐献额，希望能平息此前的反三星舆论祸端“不纳税的经营权继承”。不过，检察机关却并没有就此松手，在民众中的收效也甚微。近期，特别检查组对三星调查细节的披露也引发了公众的反感。“即使进行传唤，三星方面也不予理睬，并千方百计阻碍调查。”面对公众的批评、政府的限制，三星等财阀以及韩国右翼媒体则认为，这种“反三星”论调是韩国社会出现的“反企业”、“反市场”情绪。三星集团与韩国国民的冲突只是跨国公司与民众间冲突的一个缩影。随着跨国公司的兴起，在全球化浪潮下，为了更为有效地管理和控制各种风险，各个跨国公司都在自觉或不自觉地宣扬一种全球治理的观念。全球治理竭力突出权力运行向度的多元性，它强调管理机制不能主要依靠政府的权威，而是要靠合作网络的权威，在这个意义上，全球治理是一种“网络治理”，而跨国公司在这里拥有更多的话语权。虽然跨国公司在权力追求上存在着合法性的不足、协调的不足、服从的不足等问题，但他们在权力的追求上依然孜孜不倦。类似于三星这样的公司的商业决策具有非常重要的政治影响，但受到这种影响的公众却无法通过政治活动对这样的决策表达自己的意愿和施加影响。这或许是造成“众怒”或者“公愤”的主要原因。面对这种看起来几乎不可调和的“众怒”或者“公愤”，德国著名社会学家乌尔里希·贝克站在政治的角度，提出了解决方案：用分化的政治来取代中心的政治。按照贝克的说法，三星在韩国向政治等各领域的渗透并不应该成为国民质疑的焦点。而作为一家具有强大社会影响力的公众公司，三星也必须服从韩国国民的意愿，接受国民的民主控制、批判和监督。这就对韩国国民观念和三星的内部治理都提出了严峻挑战。不过，随着韩国经济的持续发展，三星在韩国股市中权重正在不断下降，而三星国际化布局还在不断加速，它与韩国本土企业和国民的联系也正相对减少，这也都客观上有利于缓和三星和国民间的矛盾。在国内矛盾严重的“内忧”之外，三星也不得不面对国外产业巨头的“外患”。三星电子一贯坚持的各种产品都由自己工厂生产，与各巨头配合较少的策略，这在OEM盛行、合作共赢的时代与各巨头们理念显得有些格格不入，而三星规模化大生产的成本优势也让巨头们感到了威胁。各家跨国企业从2004年起，也组织了“反三星”同盟，对三星展开了集中牵制。参加牵制的企业有诺基亚、英特尔、东芝、TCL等多家世界一流企业，牵制的主要目标正是三星电子的三大支柱产业手机、闪存、LCD。 2月26日，索尼公司正式宣布与夏普联手成立第十代液晶面板公司，这令三星电子如临大敌，整个三星集团都陷入了一片恐慌中，因为这意味着三星将独立支付数十亿美元去独立建设面板生产线。不过随着索尼在4月追加和三星合资的面板工厂的投入，这终于让三星松了一口气。但事件过后，在产业链上如何和其他巨头们合作共赢，以避开各大巨头的追剿，正考验着三星电子和三星集团的观念和勇气。2、标杆管理成与败三星2008年第一季度的业绩比预期要好很多。三星电子专务李仁用说，今年的净利润或将再创历史新高。三星电子业绩好转令其股价迅速攀升，年初51万韩元的股价在4月1日已高达63.6万韩元。尽管三星第一季度的业绩有了很大的提升，但三星高管们仍忧心忡忡。三星内部人士告诉当代经理人，业绩提升主要得益于汇率变动，这与“根本性的好转”还相去甚远，只不过是数字游戏罢了。有人甚至认为，因为在接受特检调查期间三星未能进行强硬的竞争对手，而进行的一种持续不断地研究并学习（模仿）竞争对手的过程。1993年，李健熙提出了新经营活动后，正式启动了，在现代看来正是“标杆管理”的战略。三星在消费电子领域学习的对象是索尼和松下；重工业领域学习的对象是三菱；库存管理领域学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递；顾客服务参照的是施乐；生产作业管理学习的是惠普和飞利浦；新产品研发学习的是摩托罗拉、索尼、3M.三星的学习领域涉及了流程管理、业务管理和战略管理的各个方面。三星通过全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。目前，三星已经成长为多个领域的领跑者，很多它原来模仿的对象转而向它学习，在它看来也已经很难再找到模仿对象了。事实上，在标杆管理中，在现有优势方面保持好的绩效与建立竞争优势还有不同。企业竞争优势的实质在于，比那些模仿你竞争优势的竞争对手们能更快地创造出明天的竞争优势。因此，只有在实施旨在改进目前绩效的标杆战略的同时，注意培养自己获取、整合和创新知识能力的企业才有可能培育出真正的竞争优势。这意味着，在绩效上获得巨大成功的三星还要在外部细分领域发掘新的标杆对象，从而推动自己不断学习创新。事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的模仿和学习，从而忽略了原生性和自发性创新。不过，三星集团内部对于这种近似于分拆措施的悲观情绪仍在上涨。三星集团的一位相关人士表示：“现在我们能做的都做了。但令人担心的是，三星变成这个样子还能在全球竞争中生存下去吗？”四、三星 “新经营 ”战略及其借鉴 韩国三星公司于 1938年创立 ,在其后的 60多年中 ,三星业务涉及电子、金融、服务、化学、造船等诸多领域,如今三星已成为世界知名品牌。在世界品牌排名中 ,三星品牌的位次及价值分别为 :2000年 43位 52亿美元、 200年42位 64亿美元、 2002年 34位 83亿美元、 2003年 25位 108亿美元、 2004年 22位 126亿美元、 2005年 20位 149亿美元。近年来 ,三星品牌价值的迅速提升 ,引起了全球经济界的关注。研究表明 ,三星公司的迅速崛起,主要得益于它在 1993年推出的新经营战略。1、1993年,三星宣布实行“新经营运动”。这是一场旨在通过企业的积极变革 ,实现从“数量经营 ”到“品质经营 ”的转变 ,进而实现世界一流企业目标的经营革新运动。以“新经营”为契机 。三星开始实行全方位的品质经营和世界顶级战略 ,并实施了“选择和集中 ”的业务发展策略 ,对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理 ,对前景乐观的业务进行集中投资 ,并加大研发的力度。2、三星实施“新经营”战略内容 ：首先 ,上下班时间改为 “7-4”制 (早上 7点至下午 4点 ),巧妙地避开了上下班高峰期 ;开会采用沙漏计时法 ,使“效率 ”观念深入人心 ;其次 ,果断烧毁价值 500亿韩元的不合格产品,改变评价体系 ,质量与数量的份额从 63.5变为 91,使“质量”观念深人心 ;第三 ,采取“再次雇佣离职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略 ,并辅之以内部培训 ,比如员工每年的受训时间不少于 15天 ,每人必须懂得两门 (或以上 )外语 ,而且每会一门外语就加薪 ,使“人才”的观念深入人心 ;第四 ,大力支持研发 ,不让别人以技术掐住自己的咽喉 ,积极申请专利 ,使“技术”观念深入人心 ;第五 ,实行标杆管理 ,比如三星电子以 SONY、松下为标杆， 库存管理以西屋电器为赶超对象 ,生产作业以 HP、菲利为学习榜样 ,顾客服务瞄准施乐等等。3、三星“新经营 ”战略的形成及环境分析1外部环境分析。首先 ,我们回顾一下三星“新经营”事件的起因 ：三星电子部门出口产品评价会议。该会议是 1993年在洛杉矶举行的 ,身为三星会长的李健熙亲自到场 ,但他发现价格低廉的三星产品却无人问津 ,而索尼则门庭若市。于是 ,三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较。他们发现 ,与世界一流产品相比,三星产品无论是设计还是性能都存在着巨大的差距。正是这次会议 ，使三星最高管理层意识到自己的不足,同时也切身体会到国际市场竞争的残酷性。三星领导层还进一步发现 在全球 500强中 ,企业平均寿命短的仅有 30年,每隔 10年就有 13个行业的“首领”被后起之秀取代。 2.行业环境分析。行业分析所采用的模型一般为波特的五力模型 (“五力”为替代品威胁、供应商的侃价能力、买方的侃价能力、潜在进入者、竞争对手 )。三星当时所处的行业环境是 :信息的网络化、公开化使得买方、供应商的侃价能力均有所上升 ;具有众多的潜在竞争者 ;最具威胁的是竞争对手 ,比如三星家电比松下迟了 51年,半导体业务比 INTEL迟了 10年,手机比诺基亚晚了 12年。因此 ,如何超越 ,是三星面临的最大难题。 3.资源能力分析。三星成立较早 ，在资本积累方面具有相对优势 ,在实物资源方面较有保障 ,在技术资源方面则初具规模 ;但三星在人力资源、声誉资源等方面不占优势 ,三星很多人，才是在实行新经营战略后才获得的 当时三星产品在美国人眼中是廉价品的代名词。三星的管理能力特别是高层的管理能力是超强的 ,李健熙当上会长之前在三星工作了 21年 ,对三星文化及内部机制有着深入的了解。五、三星如何合理确定变革1调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在 1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业信息通讯产业。2整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。3加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在 1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在2012年12月23日，海南海口，三星公司在第二届海南国际社会公共安全产品博览会上设的产品展区。危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”4建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在 2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。5建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有 55个广告代理商，1999年时任 CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会 TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。六、总结当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星公司和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。但不可否认的是，三星的宏大探索，凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。参考文献1 三星崛起-亚洲新兴的标杆企业，陈宇峰、张静波著，中国经济出版社出版2 解密三星培训之道，张正顺著， 机械工业出版社出版3 三星崛起之道，周禹 等著，机械工业出版社出版4 为什么是三星？（韩） 著 5 三星的人才经营 申元东 科学出版社6 三星极致商道：我们要向三星学什么？郑华芝 中国经济出版社7 常新亚, 张立华, 陶成华. 三星时差定位系统的目标定位精度分析 J . 航天器工程, 20078 沈如松, 张育林. 海洋监视卫星无源被动定位精度分析 J .中国空间科学技术, 20059 王海丽, 任萱, 陈磊. 三星时差定位星座的定位精度分析 J .中国空间科学技术, 200410 陈永光, 李昌锦, 李修和. 三站时差定位的精度分析与推算模型 J . 电子学报, 2004专心-专注-专业