人力资源管理基本知识(共18页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理胡艳辉 共邮箱 yanhuihu5163,com 密码yanhui张小兵主编人力资源管理中国人力资源网一、人力资源的概念：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的智力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两方面。(1) 从宏观上看，一个国家或地区的人力资源数量构成包括八个方面：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、待业人口、就学人口、从事家务劳动及在军队服役的人口、其它人口，其中前四项为可以利用的现实人力资源，后四项为潜在的人力资源。人力资源的相对数量 人力资源率=人力资源总量/人口数量*100% 人力资源率反映经济实力的重要指标。(2) 从微观上看，企业人力资源的绝对数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工 企业人力资源的相对数量=企业人力资源绝对数量/企业总员工数，企业人力资源的相对数量是企业竞争的表征指标之一。人力资源质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，体现为劳动者的体质水平。二、 人力资源的特征（一） 能动性（二） 可再生性（三） 两重性，既是生产者，也是消费者。（四） 时效性（五） 社会性三、 人力资本人力资本存在于人体之中的具有经济价值的知识，能力和体力（健康状况）等质量因素之和，是人们以某种代价获得的，并在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。早期的人力资本理论 追溯到17世纪古典经济学，亚当·斯密国富论1.有技能的人力资源是一切资源中最重要的资源2.人力资源投资收益大于物力资源投资的收益。3.教育投资是人力资本投资现在人力资本理论20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨1. 人力资本体现在人的身上：人的体力、智力、能力的总和。2. 人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。人力资本的投资越年轻越好。人力资源管理的八个职能：招聘、培训、薪资福利、组织发展、信息系统部门、员工关系、保安部、员工关系、保安部、员工服务。人力资源工作不仅是人力资源部的工作也是业务部的工作。1. 人力资源管理是指组织对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。2. 人力资源管理的基本职能与功能人力资源战略；工作分析与设计； 招聘与录用， 招聘 选拔 录用 评估；职前教育与培训；绩效管理；薪酬管理，基本薪酬和可变薪酬；劳动关系管理。3 人力资源管理的发展史（1） 工业革命阶段（18世纪末19世纪末）机械设备的发展；人与机械关系。（2） 科学管理阶段（19世纪末20世纪30年代） 泰勒 （科学管理之父）（3） 行为科学阶段（20世纪30年代70年代）霍桑实验科学管理理论的思想精要，工作定额原理、挑选头等工人、标准化原理。（4） 现代人力资源管理阶段（20世纪70年代末）注重人力资源开发。强调员工个人与企业发展目标的协调。强调企业的开放性和适应性。人力资源管理上升为企业发展战略性地位扎略性人力资源管理（20世纪90年代）4 人力资源管理与传统人事管理的区别以人为本；把人力当成资本；把人力资源开发法放到首位，必须大力提高人力资源的品位，开发人的潜能；人力资源管理被提高到组织战略高度来对待；人力资源部门被视为生产与效益部门。第二章 企业人力资源规划一、 企业人力资源规划的定义广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和组织规划的统一。 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。狭义：根据组织发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间，在不同的职位获得恰当人选的动态过程。二、 人力资源规划的主要内容（一） 总体规划（二） 具体规划三、 人员需求的预测方法（一） 德尔菲法（专家集体预测法）特点：专家参与，匿名进行，多次反馈。（二） 基层分析法（三） 统计分析法找出与人力资源有关的因素，与人力资源的关系建立数学模型，来预测人力资源的发展变化。（1） 回归模型（一元线性回归模型）（2） 经济模型（四） 转换比率分析法（经验预测法）根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。组织业务量=人员资源数量×人均生产率计划期需要的员工数量=（五） 成本分析法NHR=TB(S+BN+W+O)*(1+a%*T)NHR 未来一段时间内企业的人力资源数量TB 未来一段时间内人力资源预算总额S 目前每人的平均工资BN 目前每人的平均奖金W 目前每人的平均福利O 目前每人的平均其它支出a% 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数T 未来一段时期的年限四、企业定员的基本方法企业定员：又称劳动定员或人员编制某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作总量某类人员工作效率（1） 按劳动效率定员定员人数=规划期生产任务量（工人劳动效率*出勤率） =规划期生产任务总量（劳动定额*定额完成率*出勤率）定员人数=生产任务量（件）*工时定额工作班时间（8）*定额完成率*出勤率（2） 按设备定员定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）工人看管定额*出勤率（3） 按岗位定员 按设备岗位定员（大型设备）对于“多人一机”共同进行操作的岗位班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间总和（工作班时间-个人需要与休息时间）按工作岗位定员（4） 按比例定员（非直接生产人员）定员人数=员工人数（某一类员工总数）*定员标准（百分比）（5） 按组织结构、职责范围和业务分工定员五、 人离资源的供给预测方法（一） 组织内部人力资源的供给预测方法1 技能清单法2 管理人员接替法（职位置换卡）3 马尔可夫模型（转换矩阵法）4 人力资源信息系统（HRIS）（二） 组织外部人力资源供给的方法分析宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供给情况，判断预期失业率。第三节 劳动力供给与需求的协调一、 需求大于供给的协调方法（1） 增加录用的数量 加班 标准工作日1.5倍 休息日2倍 法定休假日3倍（2） 提高每位员工的生产率或适当延长工作时间二、 供给大于需求的协调方法通过扩大经营规模、开发产品、工时压缩、转业培训、降低工资福利、冗员辞退、提前退休等。第3章 工作分析3.1工作分析的概念一、1.工作分析涵义：是对组织中某种特定工作的目的、任务或职责、工作权限、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，以对该工作作出做出明确规定，并确定胜任这一工作所需要的条件、行为、人员的过程。2.工作描述，具体说明某一工作的目的和任务，工作内容和特征、工作职责和权限、工作标准和要求、工作时间和地点、工作流程和规范、工作环境和条件、标准的工作职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。3.工作规范，又称任职要求，具体说明从事某项工作的职责所必须具备的教育背景，工作经验，生理要求和心理要求等。二、工作分析的作用三、工作分析实践中存在的问题（1）员工恐惧问题 裁员降薪 阐明工作分析的目的，员工参与工作分析活动；反馈信息；适当承诺，消除员工顾虑。（2）动态环境问题工作说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化等情况灵活进行选择。人力资源部的动态管理制度四、 工作分析中的基本术语（1） 工作要求：工作中不能再分解的最小动作单位。（2） 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动，由一个或多个工作要素组成。（3） 责任：由各项任务组成。（4） 职位：与员工是一一匹配的，有多少个职位就有多少个员工。（5） 职务：一组重要责任相似或相同的职位，一个职务可以对应着多名员工。（6） 工作族：一个工作族由性质相同的若干项工作组成，由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（7） 职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。3.2工作分析的程序一、准备阶段（1）确定工作分析的目的（明确工作分析信息的用途）；（2）确定工作分析的团队；（3）选择工作分析的样本；（4）制定总体实施方案；（5）与工作分析有关的人员建立良好的人际关系。二、调查阶段（1）定性分析工作方法问卷法，结构性问卷和开放性问卷；面谈法 个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管领导面谈法；直接观察法 适合于体力劳动者，重复率高、周期短的工作；工作实践法；典型事例法（关键事件法），关键事件指使工作成功或失败的行为特征或事件；工作日志法（工作写实法）随时填写；利用现有的资料。（2）定量分析法职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、功能性工作分析法。三、 分析阶段核对所得资料提炼出所需要的材料和要素四、 完成阶段（1） 草拟工作描述和工作规范；（2） 讨论验证工作描述和工作规范；（3） 工作描述和工作规范的修改定稿。第三节 工作设计一、 工作设计的涵义工作设计指为了有效的达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职责、工作关系、工作结果和工作结果反馈的设计。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。二、 工作设计方法（一） 以设计为导向（科学管理方法）这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑。（二） 以人为导向（人际关系方法）（1） 工作轮换 让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。（2） 工作扩大化 由原来一道工序，现在扩大做多套工序。（3） 工作丰富化（三） 以团队，价值为导向（四） 辅助工作设计方法（1） 缩短工作周 每周工作4天，每天10个小时（2） 弹性工作性 可解决上下班交通拥挤问题（3） 电子办公（在家办公）第四章 员工招聘关于招聘1.关注求职者（1）发现自己的职业取向（个人职业生涯规划）（2）自我剖析，剖析人格特征、教育背景、知识、技能、工作经验、外部环境因素等。（3）目标设定（4）目标实现的策略（5）反馈和修正2.为何投递简历石沉大海？（1）忽略细节一：资料不全。仔细阅读招聘资料中的要求。（2）忽略细节二：“海投”简历。要重点突出与招聘岗位相关的内容。（3）忽略细节三：简历太“简”。重要内容：学习成绩、个人能力、发展潜质。大学社团活动和社会实践队找工作的帮助，扮演的角色、角色的作用、取得的成绩。（4）忽略细节四：照片传达错误信息。艺术照会使信息失真；老早以前的证件照会丑化自己。雇主想看到的：热情、朝气、思考、坚毅、充满信心的年轻面貌。（5）网上投简历，许多公司不去打开邮件的附件，要把简历粘贴在邮件正文上。用自己的邮箱直接粘贴在邮件的正文上；标题若有要求，按要求来，用中文字写，职位+姓名；申请的职位，按规范的写，不可随意发挥。3.求职简历该怎么写？（1）简历不要太长（一张A4纸就够了）简历中必须体现企业所看重的关键字；简历不要含有水分，一定要真是客观，不要过分谦虚；简历要写上求职的职位；在文字、排版、格式上不要出现错误；简历不要太花哨，言辞要简介直白，不要过于华丽；不要写上对薪水的要求。（2）简历的一般格式基本情况，包括姓名、性别、出生日期、联系方式（电话、住址、邮箱）；求职目标；核心优势；教育背景、学习能力的体现；实习或工作经历、项目经验，工作能力的体现；获得的奖励；其它：个人特长及爱好、推荐信、专业团体。总之，写简历都是在“证明”。首先证明了这个岗位，其次是证明“我”具备的优势，第三是通过详细的内容来证明“我”的优势。4.面试礼仪（1）守时，可以早到，但早到不要进入办公室；（2）进入面试单位的第一形象，等待面试时表现不容忽视；（3）与面试官的第一个照面，把握进屋时机，专业化的握手；（4）语言就是力量，符合常规、优点和特点，展示个性，坚持以事实说话。5.面试的三大纪律八大注意（1）三大纪律：恰当地赞美对方，“我”觉得您长得像我大学里的一位老师；谈话要扬长避短； 显示绝对自信。（3） 八项注意：接听好面试通知的电话，让对方先挂断电话；做好充分准备，把握好谈薪的时机；说好第一句话；注意倾听与询问；注意周边环境；避免同面试官争论；向主考官要名片；说好最后一句话。4.1员工招聘的原则与渠道一、员工招聘概念：采用科学地方法寻找、吸引有能力，又有兴趣到本组织来任职的员工，并从中选出适宜的人员予以聘用的过程。招募、选拔、录用、评估二、 员工招聘的原则（一） 双向选择，公开、公平竞争原则（二） 全面、择优、能级原则（三） 少而精、宁缺毋滥原则（四） 遵守有关法令、法规原则三、 员工招聘的渠道（一） 委托公共就业服务机构或职业中介机构；（二） 参加职业招聘洽谈会；（三） 委托报纸、广播、电视、互联网站等。1.内部招聘 内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等。2.广告招聘3职业机构介绍 很难找到核心人才4.猎头公司猎头应具备的素质学习能力强；善于沟通；良好判断力；责任心；韧性、坚持、较强的心理承受能力。5.校园招聘形式：双选会、专长招聘会，通过校园广播、校园网络、校园公告栏等告示告知；院系推荐。6熟人推荐7网络招聘，包括信息发布、简历搜索整理、电子面试及在线测评等。 智联招聘、中国人才网、前程无忧网、中华英才网4.2员工招聘与录用的程序员工招聘程序 识别招聘需求；制定招聘计划；发布招聘信息；接受招聘者申请；初步筛选；笔试面试；心理测试。一、 人员招聘（一） 制定招聘计划（1） 招聘需求的识别：自然减员，业务量的变化，配置不合理（2） 确定招聘范围和渠道（3） 估算招聘时间（4） 挑选和培训招聘人员 人力资源部的代表人员、直线经理人、未来的同事；（5） 进行招聘预算；（二） 发布招聘信息（三） 接受应聘者申请 应聘者应提供：应聘申请表二、 人员选拔（一） 初步筛选（二） 笔试（三） 面试1. 面试前的准备阶段（1）影响面试效果的因素 首因效应与近因效应 晕轮效应（也叫联想效应） 顺序效应（开始比较严，后来比较松）前面要详细，后面要简洁。 对比效应（反差效应） 诱导效应：地位或权威高的面试官的认知态度会影响普通面试官的评价。 趋中效应 身体语言效应2. 面试开始阶段面试考官：以一般的社会话题开始应聘者：做自我介绍要适度3. 正式面试阶段面试考官：先易后难，广泛而深入地发问；避免让求职者支配整个面试。4. 面试结束阶段考官：表示面试即将结束，询问是否要提问；稍微总结。应聘者：对有关问题进行解释，询问公司下一步地安排。5. 面试评价阶段（面试评分表）三、 面试的类型（一）按达到效果 初步面试和诊断面试（二）按结构化程度 结构化面试、半结构化面试、非结构化面试（三）按目的 压力面试和非压力面试（四）按参加人员 个别面试、小组面试、集体面试和依序面试一、 心理测试（一） 心理测试的涵义（二） 心理测试的类型1. 智力测试 2. 情商测试，它指人在情绪、意志、情感、耐受挫折等方面的品质3. 能力测试4. 个性测试（人格测试）（1） 自陈量表法（2） 透射法：即人的思想、态度、情感、愿望等个人特征，会不自觉的投射到外界事物上，通过对特定投射物的投射反应，便可了解被试的人格特征。墨迹测量法；主题统觉测验（3） 仪器测量法：脑电波法、皮肤测量仪（4） 笔迹判定法二、 情景模拟（一） 涵义：根据职位的特点和要求，设计与实际工作近似的情景，让被试者置身其间，处理和协调各种问题，以此测量其心理素质和实际工作能力。特点：针对性、直接性、可信性（二） 类型1. 公文模拟处理法2. 无领导小组讨论法3. 角色扮演法4. 访谈法5. 即席发言法6. 管理中心评价法三、 背景调查和体验（1） 背景调查 方法：打电话访谈，要求提供推荐信，也可通过聘请调查代理机构 内容：学历学位、工作经验、过去的不良记录。（2） 体验四、 人员录用（一）录用决策 策略：多重淘汰式、补偿式、结合式。（二）通知录用者（三）办理录用手续（四）签订劳动合同 一式两份，同意用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。（五）新员工培训培训内容：本企业历史、现状、未来发展计划、企业文化、对新员工的期望、政策制度、部门情况。（六）正式录用。五、评估（一）成本效益评估1.招聘成本，包括招聘总成本与招聘单位成本。2.成本效用评估总成本效用=录用人数招聘总成本招募成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用费用=正式录用的人数录用期间的人数（二）录用人员评估1.数量评估 录用比=录用人数应聘人数2.质量评估（三）信度与效度评估信度：测评结果的可靠性与一致性。第5章 人员培训员工培训1.概念：以组织为主体，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识技能，改善员工态度和行为、增进绩效，使组织和员工发展目标共同实现的活动，其实质是对员工人力资本投资。2.内容：知识培训、技能培训、态度培训。一、员工培训的方法（一）讲授法优点：可大规模培训，培训费用较低，时间省，讲授内容较系统。缺点：缺乏双向交流，无法顾及个体差异；几乎没有技能训练；讲授技巧直接影响培训效果。（二）影视法（视听法）优点：生动形象，容易引起视觉想象和兴趣；可重播、快放、慢放课程内容。缺点：无法进行双向交流，材料不易修改，一次性投资较多。（三）研讨会法 以受训者感兴趣的问题为题目。优点：受训者在讨论中相互启发，能得到大量信息反馈，有利于加深理解。缺点：人数有限。（四）案例分析法先让受训者阅读一则根据真实情景加以典型化处理，供思考和决策的案例。优点：比较生动具体，参与性强，有利于激发学习积极性；有利于提高解决实际问题的能力。（五）角色扮演优点：参与性强，交流充分，提高学习积极性；能提供观察人的真实言行的机会；能了解和体验别人的处境，思考问题的方式。缺点：不代表真实环境。（六）商业游戏法优点：参与性强，激发学员的积极性；能学到解决实际问题的技能；有利于培养团队合作精神。缺点：游戏设计难度较高；使用范围有局限性；游戏会使人缺乏责任心；浪费时间。（七）探险性培训 主要由水上、野外和场地三类课程组成。（八）虚拟培训法 最大特点是仿真性、安全性、自主性。（九）网上培训法 优点：可随时、随地地传送培训内容，不受时空的限制，可共享资源，可自控学习进度。缺点：需要大量投资，缺乏面对面交流。（十）个别指导法（也称学徒制）优点;可尽快掌握工作技能；优良文化的传递。（十一）工作轮换法二、员工培训类型（一） 岗前培训、岗位培训、转岗培训（二） 全脱产培训、半脱产培训、业余培训（三） 长期培训、短期培训（四） 初级培训、中级培训三、员工培训的系统过程（1）确定培训需要；（2）设置培训目标；（3）拟定培训计划；（4）实施培训计划；（5）评估培训计划。一、培训需求分析循环评估模型（一）组织分析战略分析：从企业发展战略的高度预测企业未来的变化。资源分析：利用外部还是内部培训资源。氛围分析：分析管理者和员工对培训的态度。（二）任务分析，主要从工作分析、任职资格、工作效率以及质量控制等方面着手。（三）人员分析，绩效分析，开展绩效评估，发现绩效偏差。常用的培训需求调查工具：观察法、资料信息分析法、面谈法、问卷调查法、标杆分析法。二、培训目标的设定可操作性强、效果可测量，与战略目标一致；分为若干层次。三、模拟计划的拟定确定培训的课时，课程大纲，教材。1.培训师的选择，鼓励自己培育培训师。2.安排培训课程及进度。3.培训对象的选择。4.设计培训方式与方法。5.培训教材的选择，最好是企业内部的，企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。6.培训地点和场所的选择。四、实施培训计划1.进行合理的培训宣传2.加强培训过程中的监督和沟通；3.采用激励措施，设定硬性考核指标体系。五、评估培训结果（四级评估模型）（1）反应评估。了解受训者对培训项目的主观感觉或满意程度。（2）学习评估。评估受训者在知识、技能、态度或行为方面的收获。（3）行为评估。由受训者的主管、下级、客户、同事等实施，评估受训者在工作中的行为方式有多大变化。（4）结果评估。评估由培训项目引起的组织业务结果的变化情况。培训迁移，个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用它们。（自我效能指人对自己是否能够成功地进行某一成就行为的主观判断。）第6章 绩效管理第一节 绩效管理概述一、 绩效管理的内涵（1） 绩效是员工在被评估期间全部工作活动的结果，是员工知识、能力和态度等在一定环境中表现的程度和效果。（2） 绩效管理：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效结果应用。目的：持续提升个人、部门和组织的绩效。（3） 绩效考核：又称绩效评估，是指按照预先确定的标准。二、 人力资源部门的绩效管理职责（1） 政策制定者和参谋；（2） 负责对评价者进行培训；（3） 监督本企业绩效管理体系的运行。第二节 员工绩效管理程序一、 准备阶段1. 考核者的选择（一） 被考核者的直接上级（二） 同事（三） 被考核员工的下级（四） 被考核者本人（五） 客户（六） 外部专家2. 绩效考核方法的类型行为导向、结果导向、个人品质导向（1） 员工行为导向方法“干什么”、“如何去干的”重点考虑员工的工作方式和工作行为。依据对考核者进行考评时是否参照客观的考评指标，分为主观评价和客观评价方法。（2） 结果导向的评价方法（着眼于“干出了什么”）（3） 员工特征导向的考核方法（“他这个人怎么样”）有点：关注员工素质的状况，简便易行。缺点：有效性差，员工特性与工作行为结果之间缺乏确定的联系，缺乏稳定性。考虑因素：（1）管理成本（3） 工作实用性（4） 工作适用性3. 选择考核方法的依据（1） 成果产出可测量，采用结果导向的考核方法。（2） 有机会，有时间观察的，采用行为导向的考核方法。（3） 两者都不具备的，采取特征导向是我考核方法。4. 工作绩效评价的时间（1） 一般的公司至少要半年考评一次。（2） 考评时间的确定 考评时间：考评目的，其它相关的管理制度， 考评期限：定期与不定期。（3） 绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。（4） 保证评估公平管理层评审 一定要设一个第三方来评审，不能用逐级的申诉。上诉系统 人力资源部将设一个邮箱。二、 实施阶段1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。2. 收集信息并注意资料的积累建立原始的登记制度（1） 尽可能以文字的形式证明所有的行为；（2） 说明是一手资料还是间接资料；（3） 详细记录；（4） 尽可能对行为过程，行为环境、行为结果作出说明；（5） 考评以文字记录为依据。三、 考评阶段（一） 考评准确性 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、疏者严； 观察不全面，记录不准确； 行政程序不合理、不完善； 信息不对称，资料数据不准确。绩效考评中常见的十大误区（1） 像我（2） 晕轮效应（某一特征的扩大化、突出化）（3） 政治压力（你的上司或重要客户安排进来的）（4） 宽厚性误差与严厉性误差（宽厚性误差，心比较软的经经理给分普遍偏高；严厉性误差，严厉的经理给分普遍低）（5） 相比错误（部门有个太好的标杆，而影响了其他人的成绩）（6） 盲点（7） 近期行为偏见（在离考评期近的时候，部门经理对员工做的事记得清楚）（8） 从众心理（9） 趋中趋势（10） 个人偏见定势（二） 考评的公正性1. 公司员工绩效评审系统主要功能：（1）监督各个部门的领导者；（2）针对考评中的主要问题进行专题研究。2.公司员工申诉系统功能：（1）允许员工对考评结果提出异议；（2）给考评者一定的约束力；（3）减少矛盾和冲突，防患于未然。（三）绩效考评表格的再检验1.考评指标相关性检验：考核指标与工作岗位实际工作绩效有多大关系。2.考评指标准确性检验：考评指标是否清晰、明确、可测量。3.考评指标复杂简易程度检验：文字说明简洁、栏目结构简单。（四）考评方法的再审核1.管理成本2.工作实用性3.工作实用性四、总结阶段（绩效评估反馈）（一）对企业绩效管理系统的全面诊断1.对企业绩效管理制度的诊断；2.对企业绩效管理体系的诊断；3.对绩效考评指标和标准体系的诊断；4.对考评者全面全过程的诊断；5.对被考核者全面全过程的诊断；6.对企业的诊断。（二）各个单位的主管应承担的责任（三）各级考评者应掌握绩效面谈的技巧提高绩效面谈质量的措施与方法1. 绩效面谈的准备工作（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题；（2） 收集各种与绩效相关的信息资料。2. 具体措施 针对性；真实性；及时性；主动性；适应性。3. 技巧（1） 面谈准备要充分（数据、资料准备和心理准备）；（2） 双向沟通，多问少讲；（3） 问题诊断与辅导并重；（4） 不仅谈论过去，更要发展未来；（5） 面谈沟通是一个持续的过程。绩效评估六步法：准备工作；陈述目的；下属自我评估；告知员工评估结果；商讨不同意的方面；评估结果反馈（提出希望，制定、回顾目标）五、应用开发阶段（一）考评者绩效管理能力开发；（二）被考评者的绩效开发；（三）绩效管理的系统开发；（四）企业组织的绩效开发。第三节 员工绩效评估的方法一、 工作行为评价法之一：主观评价（一）简单排序法 评价者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行排序。（二）交错排序法（选择排序法）在所有员工中首先挑选最好的员工和最差的员工。再从余下的员工中挑出最好的与最差的，依次类推。（三） 配对比较法（成对比较法）（四） 强制分配法 适用于考核人数较多的情况，一般分为5个等级。二、专心-专注-专业