动态能力和战略管理1997Teece文献翻译(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上动态能力和战略管理DAVID J.TEECE1*,GARY PISANO2 and AMY SHUEN3动态能力结构分析了技术快速变革环境中由个体经营的个体企业公司所获取的可以赢利的资源和方法。人们认为，公司的竞争优势是在特定过程（协同和合并）基础上建立的，并由公司特有的资产定位（例如公司中相对不易交换的知识资本及其他互补资产的结构）和已采纳或继承的发展方式中形成的。路径依赖的重要性在于详述持续赢利能力条件的存在方式。一个企业的竞争优势能否以及何种程度上被削弱取决于市场需求的稳定性以及其自身在内部被传播和被竞争中模仿的难易程度。若假设成立，这个结构认为在技术快速变革体质下一个个体的赢利能力很大程度上取决于公司内部技术发展、组织和管理的过程。简言之，识别新机会、有效组织以及两者的高效结合在通常情况下比战略更加重要。战略意味着开发新的商业产品服务以打破竞争对手的平衡、提高竞争对手的成本、驱逐新进入者。1997by John Wiley Sosns.ltd.引言在战略管理领域中，最基本的问题是企业如何获得并保持竞争优势。我们在此用动态能力（既企业得以赢利的资源）观点来探讨这个问题。对这个结构的发展源于作者的一个发现，即战略原理在分析公司层次上分析如何保持和防护现存竞争优势上非常圆满，但在对帮助理解一个公司为何以及怎样在快速变化的体制中建立竞争优势上稍显逊色。我们的方法是与基于创新的竞争、价格质量对抗、持续盈利、“富有创造性摧毁”现存竞争的社会中紧密相关的。这个观点试图解释在公司层次上的失败。我们对为公司表现建立一个更好的理论以及告知经理实践两者都有兴趣。为使我们的分析在一定程度上和现存方法展现出异同点，我们从简短回顾以往的战略管理中所采取的结构开始。我们试图挖掘出其中暗含的假设，并且识别现在的竞争状况（作为对竞争战略即是一种有用描述工具优势标准理论的每个典范观点都会展现出一些比较优势）。在1980年主流的观点是由波特(1980)发展的竞争力量模型。这个方法根源于行业组织的结构-行为-绩效模型范式（梅森1949、贝恩1959）。强调一个企业可采取的建立防御位置以应对竞争力量的行为。第二种方法，被称为战略冲突方法，与第一种方法是相关的，因为它们的重点在于产品市场瑕疵，进入障碍和战略相互作用。战略性冲突方法运用了博弈论的方法，并把竞争结构视为企业通过战略投资、定价策略、信号、信息控制击败对手的有效作用。竞争力量与战略冲突方法都认为租金来源于先行产品市场的定位。另一种独特的方法着重通过获取企业租金来建立竞争优势，企业租金是从公司层次的效率优势中产生的。这些方法来源于一个很早的关于公司优势劣势的讨论，他们从现实生活中获取的证据表明公司只有通过效率效力的提高以及将组织经济学的发展和技术与组织的变革应用于战略问题中才能建立持久的优势。这种方法的另一个分支（即常被称为是基于资源的观点）强调企业特有的能力和资产以及现有的隔离机制是企业绩效的重要决定因素。这一观点承认但并不试图解释是企业家的租金、竞争优势得以维持的隔离机制。另一种基于效率观点的方法内容在本文中也有阐明。我们做了初步的努力老确定可成为企业优势来源的企业特定能力大小，并解释能力和资源的组合是如何开发、部署、保护的。我们把这个称为动态能力方法来说明利用企业现有的内外部能力来应对不断变化的环境，这个方法的有关内容在在熊彼特（1942），彭罗斯（1959），纳尔逊和温特（1982），普拉哈拉德和哈默（1990），蒂斯（1976,1986a，1986b，1988）和海斯，威尔怀特，和克拉克（1988）的观点中均有体现。因为这些领域往往被视为超过了传统战略理论的界限，这个研究的大致内容还没被纳入到现存的解决战略问题的经济型方法中。因此动态能力可以被看成是理解竞争优势来源的一个新兴的、潜在的综合角度。我们认为动态能力在未来研究趋势和作为企业在持续需要的环境中作为一个对管理的帮助。为了说明动态能力方法的基本要素，后面的章节将把这个方法与其他的战略模型相对比。更不用说，这些方法在许多方面是互补的，并是对公司层次全方位的理解，竞争优势需要考虑这多种方法。强调市场力量开发的战略模式。正文一、强调市场力量开发的战略模式（一）竞争力量在1980s，关于战略主流的观点是竞争力量。由波特提出的竞争力量方法，把竞争战略与公司自身，以及公司所处的环境相结合。在一个公司所处的环境中，最关键的因素是它参与竞争的行业或产业。产业结构对竞争的游戏规则以及公司潜在可采取的应对战略会产生强烈的影响。在波特的五力模型中，五种竞争力量分别是进入壁垒，替代品的威胁，供应商的议价能力，现有的竞争程度（决定一个行业或子行业内在赢利能力的）。这个方法可以帮助企业在行业中抵御竞争力量，确定地位获得发展（波特1980:4）五力模型提供了一种系统化的方法来考虑五种力量是如何在行业层次起作用的并如何决定不同行业赢利水平的。五力模型还对竞争优势来源，战略过程性质提出了几个潜在的假设。为与其他方法更好的对比，我们列出五力模型中特有的几个方面。竞争力量模型的获取的经济租金是某种程度上（蒂斯1984）是垄断租金。当一个行业中的某公司可以在某种程度上（不论是在生产要素市场还是产品市场）能阻挡使经济回零的竞争力量时，它就获得了资金。波特描述了一些可行的战略。竞争优势通常被视为通过行业与竞争者或者供应商来改变行业位置。行业结构在决定和限制战略行为起了核心的作用。一些行业和行业中的某些部分变得更加有吸引力，这是因为它们的进入壁垒可以结构性的应对竞争力量使公司有更多的机会来创造可持续的竞争优势。租金的创造不是在企业层次而是更多的来源于行业层次。尽管有些意识已经给了企业带来独特资产，从行业基础到量表都有了很大的差异。这个战略方法在行业组织领域内反映了它的筹划，特别是在梅森和贝恩（蒂斯1984）的行业结构研究中。（二）战略冲突卡尔夏皮罗于1989年发表的文章题目醒目的列出“商业战略原理”，宣布了一种企业战略或者战略管理新方法的出现。这种方法利用博弈论来分析竞争企业间竞争互动的本质。传统理论中，这个工作旨在揭示一个公司是如何影响竞争对手的行为甚至影响市场环境的。这个行动的例子有能力投资迪克西特1980，研发，吉尔伯特和新伯瑞1982，广告1983.为了行之有效，这些战略行动是不可逆转的。若可以无成本的撤回，这些行动毫无疑问是无效果的。一个关键的想法是，通过控制市场环境，企业可以增加利润。 第4页这个观点与其他观点一致，在决定竞争结果时，更倾向于考虑沉没成本的作用而不是考虑固定成本。通过设计，战略行为可以通过信号的方式影响对手的行为。战略信号在很多内容中都涉及到，包括掠夺性定价（克里普斯和Wilson，1982a，1982b）和极限定价（米尔格罗姆和罗伯茨，1982a1982b）。最近更多的对策强调承诺、信誉以及企业同时追求竞争合作的好处的作用。在许多情况中，博弈论就不同类型的商业行为形成了长期直观的证据；尽管在一些情况下博弈论使传统的观念产生了实质性的转变。但是，观察到的行为在合理化参考设计游戏中适当地解释一切这些模型也解释任何东西，因为它们不会产生（萨顿，1992年）可检验的预测结果。许多具体的博弈论模型承认多重均衡，正如设计所使用的合适游戏形式一样，存在很广泛的选择。不幸的是，结果往往依赖于特定的选择规范。在战略行为模型中，平衡的成立关键在于对手相信另一竞争对手会在特定情况下采取行动。因而结果的定性特征或取决于所采取的价格竞争方式（贝特朗卡诺欧特）或取决于不对称战略的存在与否（例如先发优势）。利用博弈论进行战略行为分析在某种意义上可被认为是动态的，即多期分析即可以直观获得也可以正式分析。然而，我们在文中所指的“动态”具有不同的含义，即指一种特定情形。这个情形中技术和市场力量迅速变化，并对公司有反馈效应。战略冲突的研究是和战略管理有关的，我们对此有特定的观点。具有巨大成本或与对手相比拥有其他竞争优势的公司不会对他们对手的行为、对策视而不见。他们的竞争命运更多的依赖总体需求条件，而不是竞争对手如何部署以及重新部署自己的竞争资产。换句话说，当企业竞争优势之间严重失衡时，用博弈论分析得到的结果是显而易见并且无趣的。更强的竞争对手会提前采取行动，即使他们在某些信息不对称中处于劣势地位。可以肯定的是，在位企业的优势可被一个具有显著成本优势的新进入者打消，但不参与游戏会转变这一结果。另一方面，如果企业间的竞争地位是更加微妙的平衡状态，与可口可乐和百事可乐，和美国联合航空公司和美国航空公司，战略利益冲突的结果很可能是竞争。不用说，有很多这样的情况，但是在工业技术迅速变化、市场情形快速转变的行业中是很罕见的。简而言之，在竞争中没有长期竞争优势时，竞争对手的动向和对策可以在博弈论方面有效的制定。然而，我们怀疑博弈论如何全面阐明克莱斯勒如何同丰田和本田相竞争的，以及当西南航空公司的优势是在联合航空公司无法轻易复杂的情况下建立起来时，联合航空公司如何更好的回应对方。实际上，创业边的战略（新租金流是如何创建和保护的），被博弈论在很大程度上忽略了。因此我们发现，这种重要的方法在很容易确定相关竞争者人数和易识别的战略选择情况下最相关。然而，当我们考虑到战略的潜在形成时，这个研究方法为我们提供了方向。租金，从博弈论的角度来看，都是一个经理人“玩游戏”的最终智力能力的结果。在这种方法中，战略家的格言是“在竞争对手采取行动前占据有利先机”。我们担心过度沉溺于战略行为和权谋魅力会分散经理人建立更多持久资源来获取竞争优势的精力。不幸的是，这种方法忽略了包含在开发、积累、组合、保护独特能力的过程中的竞争。由于战略的相互作用是从焦点关注中得到的，人们从研究中得到的观点是市场占有率中的复杂戏剧性和技术的结果，这是与通常的情况相违背的。接下来，我们建议对商业企业建立一个动态的观点（我们目前所列举的两种方法中部包括的内容），增强建立可接受的描述性战略可以协助参与者建立长期竞争优势和竞争灵活性的战略理论的可能性。下面，我们首先讨论基于资源的观点，以及我们称之为动态能力方法的延伸。（三）强调效率的战略模型-资源观基于资源的方法认为具有优越制度和结构的公司之所以赢利不是因为他们阻止进入和提高长期经营成本的价格的投资，而是因为他们有着显著的低成本或提供更高质量的更好性能产品的优势。这种方法重点关注企业特定稀缺资源拥有者累积的租金，而不是产品市场定位中获得的经济利润。竞争优势在于上游产品市场，并且依赖于企业独特的风格和难以模仿的资源。早期的领导战略研究认为，一个组织的能力在于它的表现以及应对环境和竞争对策的潜在能力，不管组织是做什么的。每个组织都有实际存在和潜在的优缺点，重要的是把它们找出来并相互区分开。所以一个公司可以做的不仅是把握面对的机遇，还取决于能掌握的资源。据悉，一个公司的成功、甚至其未来发展的真正关键在于它有能力发现或创造出真正与众不同的能力。这个研究你也承认了对企业行为的约束，并特别提出人们不能假定管理能达到任何效果。这些见解似乎的确敏锐的预见到以资源为基础的方法形成，但是他们没对分析商业战略提出了一个理论或者系统的框架。实际上，安德鲁斯（1987:46）指出，这个过程中看似直观的东西是待证明的。不幸的是，关于能力的学术文献停滞了几十年的时间。由于最近在组织行为学和战略中理论有了新发展，以及基于资源的观点被赋予了新的动力。不断发展的传闻和经验式的研究在解释企业行为时强调了公司特定因素的重要性。COOL和施恩特1983指出美国制药业中属于同一战略群体的企业间存在系统的显著的表现（业绩）差异。Rumelt（1991）已指出同行业内的赢利水平差异性比行业间赢利水平差异性大，显著表明企业特殊因素是重要的，而行业效应是相对次要的。基于资源观点的方法和竞争力量的方法（文中之前提到的）在可能影响战略过程结果的方面的比较已经显示了出来。从第一种观点来看，一个进入决策的大体内容如下，1.选择一个行业（基于结构上的吸引力）2、在对竞争者可选择的战略大致推测的基础上选择进入战略3、如果尚未获得的话，取得必备的资产可以在市场中竞争。从这个角度来说，识别并开发必备资产并不是特别困难的事情。这个过程仅是在一系列已确定的投资可供选择中随机选取的，若资产尚未拥有，他们可以被购买。基于资源的观点是和这个概念有分歧的。从基于资源的角度，企业们就资源、能力、才能而言是多种多样的。此外，资源禀赋是棘手的，至少从短期经营来看，企业们在一定程度上摆脱不了已有资源并不得不忍受所缺乏的资源。这个棘手的问题有三个原因。首先，业务发展被视为一个极端复杂的过程。很简单，企业缺乏可快速研发新技能的组织能力。（Dierickx和Cool，1989）其次，一些资产并不是轻而易举可交易到的，例如，隐性知识（Teece,1976,1980）和声誉（Dierickx和Cool，1989）。因而资源禀赋在要素投入市场中是不均衡的。最终，即使某资产可以购买到，公司从购买中很可能也得不到什么收益。正如，巴尼（1986）指出的，除非一个公司是幸运的，拥有较多的信息或两者兼而有之，他在竞争要素市场支付的价格将会抵消他从资产中获得的收益。鉴于在资源角度中，公司获得的资源是多样并棘手的，改进后的进入决策过程如下1.识别自身企业中独一无二的资源2.考虑在何种市场中这些资源如何获得最大租金3.决定这些资产中获得的租金是否被最有效的利用，如进入相关市场整合；把相关的中间产出销售给相关的企业；把在相关业务中将资产自身销售给一个公司。（蒂斯1980,1982）基于资源的观点，将垂直一体化和多样化加入到一个新的战略中去。两者均可视为从稀缺的企业特有的以及服务难买给中间商的资产中获取租金。（彭罗斯，1959年观看垂直一体化和多样化;威廉姆森，1975;蒂斯，1980,1982,1986，1986b。晋宽，1984）的性能与多样化的关系由晋宽和蒙哥马利（1988）由晋宽和蒙哥马利1988关于绩效和多样化关系的实证工作为这个观点提供了证据。很明显，基于资源的观点重点关注利用现有的企业特有资产战略。然而，基于能力的观点也将管理战略的考虑纳入了开发新能力中，（晋宽1988）实际上，如果经济利润来自于对稀缺资源的控制，接下来技能获取，技能与专门技能的管理，学习等问题将会成为重要的战略问题。其次我们觉得，包含习得技能、学习、无形资产、组织资产、不可见资源的积累对战略有着潜在的伟大贡献。动态能力的观点：纵观全球高科技产业中的竞争战斗，如半导体、信息服务、软件都显现出竞争优势是如何获得的一个扩大范式的需求。一些知名公司如IBM、德州仪器、飞利浦等，似乎都采纳基于资源的战略来积累宝贵的技术资产，并形成知识产权来保护。然而，这种策略常常不足以支持一个明显的竞争优势。全球市场上的赢家常常是这样一种公司：响应及时，产品创新快速灵活，并且有效协调、部署内外部竞争能力的管理能力。同样不足为奇，行业观察者们还表示，尽管公司可以积累大量的有价值的技术资产，这些公司认为获得一些有效的能力。我们把这种可实现新形势的竞争优势的能力称为“动态能力”来强调（尽管不是在先前战略观点中焦点的）两个关键方面。“动态”这个术语旨在变化的商业环境中获取新能力的能力；当市场反应速度和时机很重要，技术变革迅速，未来竞争和市场难以决定时，一些创新回应是必须的。“能力”这个术语强调战略管理在恰当的调整，整合，重新配置内外部组织技能、资源、功能性技能的关键作用，来在一个快速变化的环境中满足必备条件。当面临熊彼特竞争世界中一个创新型企业，战略问题的一个方面是识别更可能提供有价值产品服务的难以模仿的内外部能力。因而，如Dierickx和Cool（1989）争论的那样，在不同的可能领域上的花费大小的选择是公司战略的核心部分。然而，过去的选择影响能力领域的现有选择。在任何特定的时间，企业必须遵循能力发展一定的轨迹和路径。这个路径不仅定义了如今企业可有的选择。也给未来企业可能的选择提出了界限。因而，企业在不同的时间点都对特定能力领域做出了长期、不可逆转的承诺。竞争优势需要对现有内部公司特有的能力以及开发新能力两者获得的观点在彭罗斯（1959年），蒂斯（1982）和晋宽（1984）中得到了部分研究。然而，直到最近研究者们才开始关注。一些组织最初是如果发展公司特有能力的，以及他们是如何更新能力来对变化的环境做回应的，这些问题是与公司商业进程、市场定位、扩展路线紧密相连的。一些作家最近对企业如何在快速变化的环境中适应并发展的提供了观点和证据。动态能力的方法旨在提供一个一致的框架，既可以整合现有的概念和竞争知识，并能促进建设的，这样做是建立在（彭罗斯（1959），威廉姆森（1975,1985），巴尼（1986），纳尔逊和温特（1982），蒂斯（1988年，1994年）提供的理论基础上。二、走向动态能力（一）术语为了构建理论发展和知识性对话，一些可接受的定义是可取的，我们列出了以下的内容。生产要素他们是要素市场中可获得的无法区分的投入的分解形式。无法区分的意思是它们缺乏一个公司特定的组成部分。土地、非熟练劳动力、资本是典型的例子。一些要素对获利是可用的，例如公共知识。在AROOW的语言中，这些资源一定是“不短暂的”。产权通常是良好定义生产要素。资源资源是企业特有的资源，如果不是不可能至少是很难模仿的。例如商业秘密，特定专业化生产设施、工程经验。由于交易成本、转移成本、资产中可能含有隐性知识，这些资产在公司中是很难转移的。组织能力但企业独有的资产是从包含个人群体的团体中收集出来时，他们使独特活动得以进行，这些活动建立了组织程序和过程。例如质量、小型化、系统集成。这些能力通常在多种生产线上是可行的，并可能扩展到企业外部竞争力来拥抱联盟的同伴。核心能力我们把决定企业基本业务的能力称为核心能力。核心能力必须通过纵览一个企业（及其竞争对手）的产品和业务范围来驱动。核心能力的价值可以通过合并适当的互补资产来得以提升。一个核心能力独特性的程度取决于这个企业与其竞争对手相关，以及他的仅占对手复制这一能力的难易程度。动态能力我们把动态能力定义为一个行业的整合、重新部署内外部业务来应对快速变化环境的能力。因而动态能力反映了一个组织鉴于路径依赖和市场地位获得新的创新性竞争优势形式（伦纳德-巴顿1992）。产品终端产品是在公司利用所有的能力基础上生产出的最终产品或者服务。相对其竞争对手，一个公司产品的表现（价格、质量）等取决于它的能力。随着时间在任何时间点的推移取决于能力。（二）市场和战略能力不同的战略方法看待创造财富的资源及企业面临战略问题的本质是不同的饿。认为一系列产业结构、进入壁垒、市场地位、博弈论模型等战略问题的竞争力量框架把战略问题视为基于对一定程度上相互间如何行动的预测对手间的相互作用。基于能力的观点重点关注企业独特资源的获得。每个方法提出不同的甚至互补的问题。建立一个与动态能力有关的概念框架的关键步骤是识别一个基础，在这个基础上独特的难以复制的优势可以建立，维护和加强。一个Vector in on企业战略要素的有用方法是首先识别什么是非战略性的。为了具有战略性，这个能力必须使使用者产生需求（因此会形成一个收入来源），独特（以便产品服务不用考虑竞争者便可定价）难以复制（利润不会流失）。因此，任何同质的可以以固定价格买卖的资产、实体不会成为战略性资源（巴尼1986）。到底是什么巩固了公司飞竞争优势？为了解答这个问题，我们首先要找出市场和内部组织的一些基本区别。正如科斯（1937）指出，企业的本质是取代了市场组织。这是主要因为在企业内人们可以用市场中不能的方式来组织特定类型的经济活动。威廉姆斯强调，不仅因为交易成本，而且因为在高强度（如市场）资金大量投入的激烈会相当程度上破坏合体性活动和学习情况下会有许多类型的安排。在组织内部，交换不能与组织外部同样的方式发生，不仅是因为提供高强度的个人激烈是破坏性的，还因为现实生活中不大可能以严密的方式确定个人对于集体努力的贡献。因此，与Arrows（1996）准市场的观点以及将市场注入企业的管理任务观点相反，我们承认试图使公司简单的形成内部市场群的结果可能反效果与固有的限制。特别的，学习和内部技术转移很可能会受到损害。实际上，公司与众不同之处在于他们是非市场组织中流行的组织行为的领域。因此，正如我们讨论公司的独特之处，我们强调能力（组织和完成不能仅通过用系统结构协调行动的事情）。大多数能力的本质是他们不能在市场上轻易的组装（蒂斯1982（蒂斯，1982年组装，1986aZander和Kogut，1995）如果用市场组装资源的能力是企业中意味的合同联结（法码1980）我们可以毫不含糊的指出，我们理论化的公司不能被有效的视为一个合同的联结，“合同”我们指一个交易是被法律协议保护的或是其他清晰的指出权利、回报、责任的其他安排。更重要的是，作为一系列合同联结的公司，暗示着协作者签订了一系列多边合同。我们对公司的看法是，组织放置在一个更加多变的方式，（行为方式和学习在一个更分散的形式中进行）在一个可行的总体运作下。关键的一点，仅通过正式合同一系列企业的联结合并，组织内部的性质不能被轻易的模仿，就像内部组织的一些内部元素在市场上不会被轻易被复制一样。因此，通过简单进入一个市场并在一夜间拼凑起来的企业活动不会导致独特组织技巧的快速模仿。实际上，需要被理解的企业能力不仅是一系列的资产负债表项目，而是可以支持生产行为的一系列组织结构和管理过程。从建设上来看，企业的资产负债表中包含一些需要被重视的项目，至少包括原油市场价格（成本）这是必然的情况，即资产负债表的可怜的影子。这是与众不同的是买不来的购买和出售公司本身，或一个或亚基更短。有许多的商业企业必须被理解，如果它想抓住企业层次的独特能力。文中，我们仅识别了部分因素以帮助企业识别自身独特的能力和动态能力。我们把它们分成三类，进程，定位，路径。能力和资源的本质以各种形式镶嵌到组织化过程中。但是，这些过程的内容和任何时点他们为发展竞争优势提供的机会是通过企业从市场或内部获得的资产，通过它内在、已采纳的进程显著形成的。进而，一个组织化进程，由企业资产定位形成由其进化共同进化路径形成，解释了一个行业动态能力及竞争优势的本质。（三）过程，定位，路径我们升级了之前的议论，一个行业的竞争优势在于它的管理和组织化进程，是由它的资产定位原有的路径形成的。通过管理化和组织化进程，我们把企业中的做事方式或被称为程序或现有的实践模式和学习的模式。通过定位，我们指一个公司目前独特的技术禀赋如技术，知识产权，互补性资产，客户群，以及他外部与供应商，互补产品商。按路径，我们指的是可供公司选择的战略选择，收益增加的存在与否以及随之而来的路径依赖。我们的重点始终是在这些地区没有现成市场存在的资产结构。正如这是仅有的战略利益资产。最后一部分的重点在于复制和模仿，正如它是决定一个能力或者独特能力优势的持久性可被竞争对手克隆。一个公司的过程和定位包含它的能力。我们应该意识到能力的层次体系，正如一些能力会在工厂车间，一些在R&D实验室，一些在行政套房，一些存在于所有事情部署的方式。一个难以复制的或难以模仿的能力被定义为一个独特的能力。就像显示的，独特因素的关键能力是除了可能在业务单元有市场上，没有其他市场。能力和能源是耐人寻味的资产，因为他不能买到，只能被建立起来。（四）组织管理流程组织过程有三个角色;协调/整合（一个静止的概念），学习（一个动态的概念）重构（一个转型的概念）我们将依次讨论。协调/整合当价格体系理应协调经济时，管理者在行业内部协调整合事物。内部协调和整合何种程度上是有效率和有效果的实现是非常重要的（Aoki1990）。外部协调也是如此。越来越多的战略优势依赖于外部活动和技术的整合。有关战略联盟、虚拟企业、买卖方关系、技术合作化的文献越来越多，表明外部整合和资源的重要性。有一些基于实证的研究为这个观点提供了支持，即由企业内部管理组织的生产方式是不同领域中企业不同的能力来源。例如，Garvin1988 年对一个18室的空气调节的植物研究表明，质量表现是与其他资本投资或设备自动化程度无关的。取而代之，质量表现是被特殊的组织程序驱动的。这些程序包括，收集处理信息，连接顾客的体验与工程设计选择，协调工厂与零部件供应商。克拉克和藤本1991对汽车业的开发工作也揭示了协调的作用。从概念到市场的新模式所需的不同活动企业在协调时表现差异性，他们的研究揭示了很大程序的变异。在协调程序和能力上的差异似乎对诸如开发成本。开发周期。质量等因素差异有着显著的影响。此外，克拉克和藤本似乎发现了协调程序中企业层次的显著差异，并且这些差异以及持续了很长一段时间。这表明与协调有关的程序是由公司具体性质的。此外，能力是以独特的方式被镶嵌到协调和合并的观点帮助解释为什么以及如何看似微小的技术变化会对现有的企业在市场中竞争的能力产生毁灭性的影响。例如，Henderson和克拉克1990 表明光刻设备行业中的现有行业不饿看似微小的创新毁灭性的重新洗牌，对系统该如何配置产生了重大的影响。他们把这些困难归因于一个事实，即系统层次上或“建筑型创新”经常需要新的程序来整合和协调工程任务。这些结果同其他结果一道，表明生产系统展现出了较高的内部依赖性，并且若想在不改变其他层次的情况下改变一个层次是不可能的。当谈及Womack etal.1991的“倾斜生产法”模式时，这似乎是真的。这个模式如今转变了泰勒和伏特在汽车制造业的制造结构。“倾斜式生产法”需要一个独特的大批量定制和管理过程。换句话说，组织过程往往显示出高连贯水平，在这个情况下复制变得非常困难，因为它需要在组织中以及各组织之间系统性的变化，这常常是很难实现的。换句话说，对于一个成功模式的部分模仿和复制常会产生零收益。关于过程和系统有一定的合理性和连贯性的想法与我们理解的企业文化并不是完全相同的概念。企业文化指的是员工共有的价值观和信念，文化可以成为事实上的管理制度，因为它介入个人的行为中去，并节约了更正规的管理方法。合理性、一致性的观点是与威尔逊和温特1982的组织程序观点更接近的。然而，程序化概念在妥善地处理了过程间的，我们心目中的恶激励是有点含糊的。考虑一家会计师事务所说类似的专业性服务机构。当它以一个相对高强度的激励来回报个人表现时，它必须建立一个引导个人行为的组织过程；若它是采取的一个弱的，低强度的刺激，它必须找到识别高绩效的符号性方式，并且用替代的方法来建立努力和热情。人们认为，一个组织的风格实际上包含必要的而不是随意的实现绩效的要素。为识别过程中以及过程和激励中的同于关系和互补性理解组织的能力是重要的。特别的，这两者可以帮助我们解释为何建设性和激进型的创新通常是由新进入者引入到一个行业的。现任者研发的一些独特的组织进程不能支持新技术，尽管一些已经公开了新旧的相似之处。现任者引入新技术常见的失败可以被看做不匹配的结果。不匹配的结果经常被用来支持传统的或者新兴的产品或服务以及新的组织化过程。为支持新产品，我们需要彻底的组织再造，可以更好的被镶嵌到独立的子公司。在新的子公司中，一组新的，连贯的组织过程中可以形成重复和实验能使任务更好的更快的完成。它也使新的产品机会被识别出来。在公司范围（如果没有更广泛的范围）内，学习有几个关键的特征。首先，学习包括组织和个人技能。当个别技能是相关的，他们的价值取决于他们的就业，特别是组织设置。学习过程实际上是社会性的，习得性的，不仅仅通过模仿和个人仿真（如教师-学生，主管-学徒）也是通过为解决复杂的问题的共同努力。学习需要交流协调过程中的共同准则。第二，组织知识是由活动新模式程序或一个新逻辑组织等产生的。如前人所述，程序是对特殊问题成功解决方法相互作用的新模式。这些相互作用的模式是群体行为的居民，尽管一些子程序是个体行为的居民。作为协调管理过程的动态能力的内涵，为潜在的组之间学习打开了大门。研究者（Doz1993）指出合作和伙伴关系可以成为新组织的学习工具，帮助企业认识到正常的程序，并可以防止战略盲点。重构与转变在迅速变化的环境中，感知是否需要重新配置公司的资产结构，并完成必要的内部和外部环境的变革的能力中有重要的价值。（Amit和梅克，1993年;兰洛伊斯，1994）。这需要持续的管制的市场和技术，并愿意采取最好的实践的意愿，再者方面不断的监视，基准具有极大的价值，正如一个组织为完成一个目的。变化是昂贵的，因此一个企业必须开发一个流程来使有偿的变化花费最小化。校准变化所需要的要求，实现必要的调整似乎取决于这样一种能力，即扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争前快速完成重组和改革。分权以及当地的自治可以帮助这些程序。已训练过这些能力的企业有时被称作“高柔性的”。市场定位一个企业的战略态势不仅取决于它的学习过程和内外部流程和激励机制的连贯性，还取决于具体的资产。关于特有资产我们意味着类似一个企业独特的厂房和设备。它包括难以交易的知识性资产和互补性资产，以及声誉性和关系性资产。这些资产在任何时候都决定了厂商的竞争优势。我们把这些解释类别定义为“高柔性”。就像互补性的资产一样。技术性资产尽管对于新生（蒂斯1981）的事物有一个正在形成的市场，许多技术却远没有进入这个市场。这要么是因为企业不愿意出售或者是因为在know-how市场中交易是有困难的。一个企业的技术性资产可能会也可能不会被知识性产权法律的标准文件保护。换种方式，所有权的保护和技术资产的利用在企业间是有着显著区别的。互补性资产技术性的创新需要使用相关资产来生产和交付新的产品和服务。重要的 和使得企业来建立这些互补性资产（蒂斯1986b）这些能力和资产，尽管对企业的建造行为是很重要的，可能也会有其他使用者。这些资产依赖下游。新的产品和服务既可以增强也可以破坏 这些资产的价值（图什曼、纽曼和罗马内利1986）正如电脑的发展增强了IBM在办公用品中的直接销售能力，尽管磁盘刹车是没有意义的，就像汽车制造业在鼓式制动器的投资一样。金融资产在短期经营中，一个企业的现金状况和财务杠杆的程度会有战略性的影响。尽管没有比现金更fungile的，它不能在没有相当的信息传播给潜在投资者的情况下仅通过外部市场来得以提升。因此，一个企业在短期内采取的行动是资产负债的作用。在长期来看并非如此，现金流起着更加决定性的作用。（声誉）商誉资产企业和人一样，是有声誉的。声誉通常概括了有关企业的大量信息，塑造了顾客、供应商、竞争对手的反应。有时候很难把声誉和企业目前资产、市场定位区别开。然而，在我们的观点中，商誉资产最好被看做企业可以在市场中实现各项目标的无形资产。既然关于商誉资产重要的两点有，一，商誉资产是关于企业目前资产和市场地位的总结性数据，二，商誉近似于企业未来行为，商誉主要的价值是外部的。因为对于什么是企业内已知的以及企业外部已知的有着强烈的区分，在外部行为必须对已知的做出回应而不是可知的这个意义上，商誉有时候比企业实情更加突出。结构性资产组织中正式和非正式的结构以及他们外部的联系对企业创新的比率和方向、竞争力和能力是如何演化的有着重要的影响（Argyres，1995;蒂斯，1996）等级制度的程度和纵向横向一体化的层次水平是企业特有资产的因素。我们可以识别不同类型的管理模式（多元化生产、合并厂商、高柔性企业、虚拟组织、企业集团），并且这些模式或多或少的支持不同类型的创新。例如，虚拟组织在自主创新工作是表现出色，对于系统性创新集成结构更加适合。机构资产（制度）单独靠市场并不能准确定义企业所处的环境。尽管公共政策公认的被视为制约企业行为的因素，有一种趋势，特别是经济学家推崇，把这些看作是通过市场或者是通过激励的行为。然而，机构资产自身是企业环境的重要因素。监管系统、知识产权制度、侵权法、反垄断法都是环境的重要组成部分。这是具有高等教育和民族文化的体系。其中有着显著的民族差异，这竟是地理位置因素的一个原因（纳尔逊，1994）。这些资产可能并不是企业完全独特的，不同国家地区和企业会有完全不同的机构资产，因为他们法律的设置是完全不同的。市场（结构）资产产品市场地位影响，但并不是在企业外部决定企业基础定位的全部决定因素。问题部分的在于以给出经济学意义的方式来定义企业竞争的市场。更重要的是，市场定位在技术快速变化的机制中是相当不稳定的。原因部分是因为在这些环境中市场行为是以不同的方式进行的。更重要的是，市场份额和创新之间的联系如果存在过的话长久以来也早已被打破（蒂斯1996）。这一切都表明，尽管产品的市场地位很重要，但往往被夸大了。企业绩效根植于能力和资源并是由位置和路径形成的，在制定战略的过程中，应考虑企业绩效更基本的层面。组织壁垒对于“位置”一个基本的划分是一个企业壁垒的区域。换句话说，一体化程度（垂直的、横向的、水平的）是相当不同的。壁垒不仅在提及技术性和互补性资产内部时是显著的，当在提及可以从内部获得或是通过市场形成的协调的性质。当特定的资产或保护不力的知识性资产是有争议时，纯粹的市场安排公布了各方相互的危害或是独占的危害。在这种环境中，分层控制制度比纯粹的arms-length合同。（四）路径路径依赖一个行业可以采取的行动是它目前位置的功能和之前采取的路径。一个公司目前的定位是由过去的路径决定的。在标准的经济学教科书中，有一个无限范围的技术供企业选择以及市场供企业模仿。在根据价值最大化原则引入或舍弃一种技术时，产品和要素价格的变化是非常迅速的。仅在短期经营中可以识别到不可逆转的行为。固定成本-例如设备和营运费用，会导致企业比完全分担费用下定价低，但并不会限制企业未来的投资选择。“过去的事就过去了”。路径依赖是无法识别的，这是微观经济学理论的重大限制。路径依赖的观点认为“过去决定现在”。即使理性行为者预言，但过去的事情就是过去了。因而，一个企业先前的投资和惯例的行为（它的过去）限制了它未来的行为。这是因为学习往往是即时的。也就是说，学习的机会是和先前的行为紧密相关的，因此会使交易和生产变得独特（蒂斯1988）。这是因为学习往往是一个接收、反馈和评估的过程。如果太多的参数同时变化的话，企业实施一个有意义的准实验的能力是被减弱的。如果一个企业的学习环境的许多方面是明显变化的，确定因果关系的能力是有疑虑的，因为认知结构不会形成，并且学习率会降低。一个含义是许多投资期比人们普遍认为的长很多。当持续盈利回报条件存在时，路径依赖的重要性被放大了。这是一个需求方的现象，它体现产品和技术越被采用越具有吸引力。吸引力来自于使用者对产品的更广泛采纳，接下来使他们变得更加发达因而更加有效。报酬递增采纳包括许多资源，例如网络外部性（Katz和夏皮罗，1985年），互补性资产的存在（蒂斯，1986b）及配套设施（纳尔逊，1996），利用学习（罗森堡，1982年），生产和分销的经济层级。技术内和技术间的竞争是有报酬递增形成。由于幸运或特殊情况的早期领先者（纳尔逊1996）可以被报酬递增扩大领先优势。这并不意味着先行者必然会取胜。因为报酬递增有许多来源，企业中的领先者可以改变自身的能力来获得报酬递增。因而，在在米切尔的（1989）医疗诊断成像研究中，已控制相关配套资产的公司在理论上可以后开始并且先结束。由于报酬递增的存在，企业既可以被动竞争，也可以通过技术回应行为来引发竞争。第一类竞争与种族间的生物竞争不同，尽管它可以被增强产品和流程的管理行为进一步加剧竞争。现实情况是，拥有最好产品的公司不一定会总赢，因为偶然事件会导致伪劣技术的锁定（亚瑟，1983年），甚至在特殊的情况下会产生顾客的转换成本。然而，尽管转换成本会对现有竞争者有利，在技术快速变化时，转换成本很快会被转变收益所抵消。换句话说，采