人力资源综合评价报告模板(共17页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上*单位经营绩效综合评价报告(人力资源类) *单位二一七年 月*单位经营绩效评价报告（人力资源类） 按照山东省政府、山东省国资委省管企业经营绩效综合评价的统一部署，2017年6月1日以来，xx集团经营绩效综合评价组（以下简称“评价组”）对xx集团公司（以下简称“xx集团”）人力资源管理进行了系统评价。现将有关情况报告如下。一、人力资源管理现状(一) 机构设置现有机构 个，其中：处级 个，占 %；副处级 个，占 %；科级 个，占 %；副科级 个，占 %。按单位性质划分：采掘区队 个，占 %；井下辅助 个，占 %；地面生产 个，占 %；后勤服务 个，占 %；机关科室 个，占 %。(二)管理技术人员配备1领导班子及副总师。领导班子成员现有 人，其中矿长 人，党委书记 人，副矿长 人（采煤、掘进、机电各 人），党委副书记 人，工会主席 人，总工程师 人，财务总监 人，安监处长 人。副总师现有 人，其中副总工程师 人（采煤 人、掘进 人、机电 人、安撤运输 人、通防 人、防冲 人、防治水 人、信息工程 人、调度发运 人、安监处主任工程师 人），副总经济师 人。2管理技术人员。管理技术人员在册 人，在岗及见习高校毕业生 人，其中正处 人，副处 人，正科 人，副科 人，一般管理 人，专业技术后备岗 人。见习高校毕业生 人；按单位性质划分：采掘区队 人，占 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 %；机关科室 人，占 %。（三）从业人员情况截至2017年5月末，xxxx从业人员 人，其中在册员工 人，非在册员工 人。1在册员工。在岗员工8462人，其中管理技术人员 人，占在岗员工的 %；在岗工人 人，占在岗员工的 %。(1)年龄结构。30岁及以下 人，占在岗员工的 %。其中：采掘区队 人，占 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 ；机关科室 人，占 %。31岁至40岁 人，占在岗员工的 %。其中：采掘区队 人，占 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 ；机关科室 人，占 %。41岁至50岁 人，占在岗员工的 %。其中：采掘区队 人，占 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 ；机关科室 人，占 %。50岁以上 人，占在岗员工的 %。其中：采掘区队 人，占 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 ；机关科室 人，占 %。 (2) 学历结构。研究生以上 人，占在岗员工的 %；大学 人，占 %；大专 人，占 %；中专高中 人，占 ；初中及以下 人，占 。(3) 岗位结构。采掘区队员工 人，占在岗员工的 %；井下辅助 人，占 %；地面生产 人，占 %；后勤服务 人，占 %；机关科室 人，占 %。(4)职称结构。高级职称 人，占在岗管理技术人员的 %，比集团公司平均占比 %高 个百分点，比集团公司本部矿井平均占比 %高 个百分点；中级职称 人，占 %；初级职称 人，占 %；无职称 人，占 %。(5)技能结构。高级技师 人，占在岗工人的 %；技师 人，占 ；高级工 人，占 ；中级工 人，占 %；初级工及无等级 人，占 。高级技术工人（高级技师、技师、高级工）占技术工人的 %，比集团公司平均占比 %高 个百分点；山东省首席技师 人（集团公司 人）；集团公司首席技师 人（集团公司 人）；部级技能大师 人（集团公司 人）；部级大师工作室 个（集团公司 个）。2.非在册用工。截止到2017年5月末，xxxx非在册用工 人。（1）劳务派遣 人。接待中心服务人员 人；服务队男洗浴服务人员 人；职工子女 人（选煤厂平煤车工 人、回收队铆工 人、非煤管理中心编网工 人、物业管理中心卫生工 人、机加工厂地面普工 人、工广卫生队卫生工 人、生活科炊事员 人、运搬工区运搬工 人），原已从地方劳动部门办理相关就业培训手续，因公司停止集体转招政策，矿一直延续使用，属历史遗留问题。（2）非全日制用工 人。均是生活极其困难的工病亡职工家属，属矿照顾范围。 (四)工资分配情况1在岗员工。2016年度，全矿在岗员工工资水平 元，其中采掘区队员工 元，井下辅助区队员工 元，地面生产单位员工 元，后勤服务单位员工 元，机关科室员工（不含年薪制人员） 元。管理人员中，一般管理技术岗位 元，副科级岗位 元，正科级岗位 元。工人岗位中，正常出勤的采煤区队工人 元，掘进区队工人 元，井下辅助工人 元，采掘跟班安监员 元，地面安监员 元，原煤地面生产工人 元。 综评分类人均工资其中：正 科副 科一般管理工人全矿在岗1.采掘区队其中：采煤 掘进2.井下辅助3.地面生产其中：选煤厂4.后勤服务5.机关科室选煤厂与井下辅助比：选煤厂员工平均收入 元，比井下辅助员工 元低 元，其中正科级高 元、副科级高 元、一般管理高 元、工人低 元。机关科室与井下辅助比：机关科室员工平均收入 元，比井下辅助员工 元高 元，其中正科级高 元、副科级低 元、一般管理低 元、工人低 元。2非在册用工。2017年5月共支付劳务费用 万元。其中劳务派遣人员费用为接待中心人员费用 万元，洗浴服务人员费 万元，未转为从业青年人员费用 万元，共计 万元；非全日制人员费用 万元。按照公司上半年非在册用工全部清退的计划，预计2017年劳务费用约 万元，其中劳务派遣费用 万元，非全日制费用 万元。较2016年度劳务费用 万元，预计节支劳务费用 万元。(五)人工成本2017年，人工成本费用（含工资总额、工资三项附加费用、各项社会保险费、住房公积金、离退人员住房补贴、劳动防护费用、劳务费等）预计 万元，比2016年减少 万元，降低幅度为 %。人工成本构成情况明细表 单位：万元项目工资总额工资附加社会保险费住房公积金离退休房贴劳动防护费劳务费用等合计2016年度2017年度增减 (六)绩效考核情况建立了全员业绩考核制度和考核体系，对部门（车间、区队）和各岗位人员实行分层分级分类考核。1.部门（车间、区队）的考核。针对机关科室、井下生产区队、地面生产单位、后勤服务单位的不同特点，分别制定不同的考核指标和考核标准，考核内容涵盖安全、生产、经营、管理等方面，考核结果与单位工资总额挂钩。2.各岗位的考核。对班子成员，根据工作分工，签订岗位工作目标责任书。责任内容完成情况与年度绩效薪金挂钩。对管理技术人员实行分级分类绩效考核，即各单位副职及技术主管以上人员由矿考核，一般管理人员及后备岗人员由各单位进行考核。形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容的四个类别的考核标准，采取日常考核与半年度考核相结合的方式，半年一考核一奖惩。对生产工人，实行计件工资制的，以岗位绩效工资标准计算工资单价，以完成的劳动数量和质量为考核重点；实行计时工资的，以信息化考核、工作业绩考核为重点。2016年对考核优秀的56名管理人员进行了表彰奖励，对10名基本称职、不称职人员予以扣罚奖金、诫勉谈话。对旷工以及其他违反劳动合同的47名员工，及时办理了解除劳动合同手续。二、综合分析诊断(一)基本评价通过诊断分析，总体认为xxxx各项管理制度完善，基础管理工作规范，业务流程清晰，人力资源总量比较充足，员工队伍相对年轻，工资分配行为规范，技术技能人才培养体系健全。作为支柱型矿井，在开采条件复杂、工作面转换多、接续困难、安全生产压力大等诸多不利条件下，领导班子团结带领广大干部职工积极应对危机，降成本、深挖潜，做了大量卓有成效的工作，员工满意度较高。组织 人参加领导班子及成员民主测评，其中中层干部 人，职工代表 人。领导班子总体评价优秀 票，优秀率100%；领导班子成员优秀率平均 %。组织 份人力资源管理工作问卷调查，人力资源管理工作满意度达到 %，总体评价良好。但在机构定员、人员配置、员工结构、工资分配、绩效考核等方面还需进一步改进加强。(二)存在问题1机构设置多，管理层级多，员工总量多。xxxx内设机构 个，其中机关科室和后勤服务机构 个，占比 %。部分机关科室管理职能交叉重叠，生活科、服务队、车管中心、大车队等业务相近的单位应该整合而没有整合。矿内部分单位设置二级机构，如选煤厂下设二级机构 个，安监处下设二级机构 个，运搬工区、掘进工区实行队级管理，管理层级较多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在岗员工 人，扣除物业管理、医院、幼儿园 人，其中煤炭生产多 人，地面生产多 人，后勤服务多 人，机关科室多 人。存在内部享受科级待遇人员 人，其中享受正科待遇 人，享受副科待遇 人。2管理服务人员多，劳动组织不合理，劳动生产效率低。一是机关、后勤人员占比较大。机关、后勤人员占在岗员工总量的 %，机关后勤管理人员占全部管理人员的 %，与先进矿井相比，明显偏多。主要原因是机构设置较多，业务流程复杂，岗位分工过于细化，人员工作量不饱满。二是劳动组织不合理。六个采掘区队平均人数 人，与正常劳动定员相比富余 多人；采掘区队助理级以上管理技术人员10-14人。同时在两个采煤工区各有8-11人、在五个掘进区队各有3-5人的未上岗的井下主体专业高校毕业生；洗煤厂员工总量978人，与正常劳动定员相比富余近600人；初中及以下学历占35.77%，员工整体文化素质偏低。三是劳动生产效率偏低。xxxx人均煤炭产量911吨，人均利润21.93万元，人均营业收入47.93万元，人事费用率（人工成本/营业收入）25.12%，。采掘区队出勤率为88.21，主要是2004年以来补充的采掘工人，绝大部分为职工子女，出工不出力现象较为普遍。3.工资分配关系不合理，杠杆激励作用偏弱。原煤生产人员收入分配比例为1:1.4:2.32，总体分配关系未达到煤业公司指导比例。机关科室人员收入普遍高于井下辅助；选煤厂管理人员收入高于井下辅助，工人收入接近井下辅助。没有体现向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜政策。内部市场化分配机制不完善，固定部分所占比重较高，绩效考核结果与薪酬分配挂钩不密切，部分单位分配存在平均主义，收入分配差距较小，不能充分体现按劳取酬。在员工岗位流动导向方面，矿井虽然制定了相关激励政策，但没有形成系统化长效机制，激励政策没有起到明显作用，职工积极性没有充分调动。4.精细化管理水平不高，内部市场化程度低。绩效考核体系需进一步完善，针对性、时效性较差，考核内容不够全面，考核结果没有与职级晋升、工资分配、岗位调整紧密结合。精细化管理水平不高，缺少必要的精细化管理制度，业务流程和生产环节管理、监督考核和绩效管理都比较粗放，没有形成系统的精细化管理模式。内部市场化处于建设初期，内部市场基础管理、市场运行、市场核算体系、价格体系尚未完全建立，“人人都是经营者”、“岗位都是利润源”的价值理念没有形成，矿井内部市场化建设停留在采掘区队计件水平。四、整改措施及建议通过对标分析，找到了管理差距。xxxx必须通过进一步加大改革创新力度，积极推动体制机制改革，才能激发内生活力和动力。结合实际，提出以下措施建议：（一）优化定编定岗定员按照“精干高效”原则，规范机构设置和编制定员管理，精简机构，精干机关人员，减少管理层级，对机关科室职能交叉重叠部分进行优化，对生活科、服务队、车管中心、大车队等职能相近的后勤服务单位进行整合，不再设二级机构；选煤厂等单位不再下设机构，直接管理班组。减少机关科室员工总量，对现有的 个机构进行精简，拟设置 个机构，减少 个机构，其中：地面生产减少 个，后勤服务减少 个，机关科室减少 个。同时建议煤业公司统一规范对所属单位设置的机构名称，建立机构名称审核备案制度。同类型生产企业的机构设置应尽量一致。重新编制管理人员及工人定员方案。矿井总定员 人，其中管理技术岗位定员 人，班子职数 职，科级职数控制在 人以内。机构设置情况对比表机构类别现设置精简后净减个数数量比列数量比例合计 采掘区队井下辅助地面生产后勤服务机关科室 （二）优化人力资源配置加大人力资源市场建设力度，减少机关及后勤服务单位数量及人员总量，在满足原煤生产人员的前提下，按照“三减三提”原则优化生产系统，调整人员配置，建立以工资杠杆和岗位流动为信号的人员流动模式，进一步优化人力资源配置。主要措施：一是精简机构，减少用工数量；二是优化生产系统和劳动组织，实现人员合理分流，建立规范化运行机制，引导职工由采掘向井下辅助岗位流动，由辅助岗位向地面岗位流动，由机关科室向生产一线流动，地面单位适合井下生产的人员向采掘一线流动；三是对非在册用工和各类离岗人员及时进行清理规范；四是实施“走出去”战略，对口支援承包外部矿井，实现员工转移。在今后3-4年内，办理员工退休 人，解除劳动合同 人，内部劳动力市场转岗培训 人，人员战略转移 人，实现定员目标。2017年，在册员工总量减少 人，清理非在册用工 人，管理技术人员控制在 人以内，科级职数控制在 人以内。（三）优化员工队伍结构建立人力资源竞聘、选聘机制，用市场化的手段不断调整人力资源结构，以调整人才结构为主线，以优化人才环境为重点，逐步构建专业齐全、梯次合理、素质优良、数量充足、衔接有序的人才梯队。精简高校毕业生招聘数量，提高招聘质量。建立井下辅助岗位缺员补充机制，通过对标定员减少选煤厂用工人数，压缩机关及后勤人员。同时建议煤业公司在员工总量减少的基础上，研究提出一线生产技术工人补充方案。强化员工技能培训，积极开展多种形式、不同层次的员工教育培训工作，鼓励员工学历学位自学成才，不断提高管理、技术、技能三支人才队伍整体素质和能力。以中高级工技能培训、鉴定为重点，改善员工技能结构。广泛开展传帮带和技术练兵、同业交流、导师带徒等活动，促进员工综合素质和绩效水平提升。（四）优化工资分配关系调整各类人员收入比例，合理调控原煤地面生产、井下辅助、采掘岗位的工资分配比例关系，工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜，逐步构建层次清晰、增长适度、关系合理的收入分配格局。加大绩效考核奖惩力度，考核结果与个人薪酬分配挂钩，打破平均分配模式，合理拉开收入差距，加大市场决定收入分配力度，实现不同岗位、不同责任、不同贡献人员收入不同，体现效益决定工资。（五）优化业绩考核体系深化全员业绩考核，推行目标责任管理，建立全覆盖、有重点、层级分明的全员业绩考核体系。一是突出绩效考核重点。细化量化考核指标，实现共性指标普遍化，个性指标重点化，注重创新创优；二是完善绩效奖惩机制。将绩效考核结果与提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩；三是建立绩效考核改进机制。绩效考核的结果及时反馈，使各项工作过程预控，加大绩效整改力度，促进绩效改进。（六）优化运营管理机制以经济效益为核心，以转换经营管理机制为重点，以创新商业管理模式为手段，以“内部市场化、岗位货币化”为目标，2017年 季度完成以“12396”（以价值管理为核心，实行利润、成本双管控，构建三项管理体系，建立九大专业市场，完善六大保障机制）为主要内容的内部市场架构运行实施。运用市场化手段优化资源配置，把每个岗位变成利润源和效益增长点，提升管理效能，推进管理升级。 * 二一七年*月*日专心-专注-专业