采购与供应关系管理2010(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上采购与供应关系管理第一章 采购与供应关系的定义与分类采购与供应关系定义：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获利或至少一方获利。供应商定义：1给采购方带来好处、2区分现有关系、3从与客户关系中寻求好处、4与采购方商业目标不同、5成为采购方的资源、6质量的需求。一个独立的商业组织，在不同关系类型中 被看做一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。关系图谱 松散 战术关系 战略关系 紧密对立 松散型 交易 较紧密 单一供应源 ； 外包 战略联盟 伙伴型 共同命运低信任 不需要 低价 低风险 排他 规模 专业 协同 成本透明 相互依赖永久合作单一供应源关系:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格.交易关系:交易关系关注胜任的供应商向买方交付底价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。伙伴型关系：伙伴关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础。供应定位模型（采购方角度）供应定位：是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。风险高 C战略安全 A战略关键 产品对企业的成功至关重要 （瓶颈物资）开发 （核心物资）核心风险 D战术获取 B战术利润 （日常物资）获取 （杠杆物资）盘剥低 成本 高第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理战术关系包括：对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密战术关系、单一供应源关系关系图谱 影响供应关系的因素：低 信息交换质量 高1无 信任 很多2无 公开 很多3为了得到好的交易 承诺 为了保持和发展关系4短暂的 持续评估 持久的5可能不做，或自己做 风险评估 一起做6自己做 风险管理 已经整合了流程7松散 紧密1对立 2松散型 3交易 4较紧密 5单一供应源 ；6外包 7战略联盟 8伙伴型 9共同命运对立关系：在供应定位背景下：战术利润象限，风险低、供应市场有许多潜在供应商，采购组织在此领域花费较大。关系因素：对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。对采购组织的挑战：采购组织是确保指定产品和服务的最低总拥有成本，并不追求长期交易，希望可以自由更换供应商来确保更好的交易，供应商将寻求特定交易的收入和利润最大化，不会劳而不获。松散型关系：战术利润或战术获取象限，低风险，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。关系因素：松散型关系同样是特定的交易比关系更重要的一种关系。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但直到需要时给谁打电话。交易关系：战术获取象限，采购组织能够寻求交付产品和不产生麻烦的供应商，采购组织会寻求短期关系。交易关系是交易和关系几乎同等重要的一种关系。对采购组织的挑战：满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商，引导采购组织不使用逼迫来管理这种关系。采购组织的一个风向是供应商会竭力在采购组织内部确立起供应商地位。较紧密的战术关系：供应定位模型的中心区域关系因素：需求来源于减小供应商基础和降低保持在供应商关系相关的成本。供应商偏好模型：供应商看采购商高 开发 核心吸引力 躁扰 盘剥 低 成本 高第四章 战略关系管理外包关系依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。供应关系中透明沟通的重要性沟通时必须考虑：1透明和公开程度、2信息交换的质量、3双方怎样解决困难、4双方如何谈判。透明沟通的必要性：1商业战略、2具体计划和路线图、3成本价格和利润信息、4电子交易战略供应关系中的人员和沟通影响：来自历史经验的拖累、大男子表现、真正的误会、角色冲突、关系涉及的人员发生变动。关系图谱所有关系类型对立 关系图谱 共命运战术利润 战术获取 战略安全 战略关键对立的 松散型 交易型 较紧密 较紧密 较紧密单一供应源 外包 战略联盟采购组织参与 面临采购组织时形成的战略联盟 合作伙伴 共命运 关系定义供应定位关系因素对采购组织的挑战对立买方卖方寻求地位最大化伤害战术利润交易比关系重要确保最低总拥有成本松散采购频低、量小战术利润、战术获取交易比关系更重产品标准、风险最小化交易低价值低风险的成功完成战术获取交易和关系同重持续供应、避免冒犯较紧密低风险的成功完成、协调其他战术战略分界线上关系比交易更重无偿、低价做额外业务单一源固定单价、时间签订排他性协议战略安全、战术获取交易略微重要低成本卓越、持续发展外包保持服务责任，日常工作移外高战术利润、低风险商业行为不含全部成本、服务佳战略双方协作，寻求各自相互利益战略关键双方比单方更重了解各方本质、获全利伙伴长期承诺，共担风险共享回报战略关键比双方一次更重选择合适、投资关系共命运相互依赖，排他、永久共存亡战略关键本身比单项更重创新变革供应链成员选择战略供应商组织和市场水平分析产品优势、客户基础是否可能发展业务、联合面对新市场、未来方向、管理小组、人力资源、行业或部门地位、近期报道、忙碌程度组织和人员水平分析服务能力、专家状况、权威、可视性、敏感度、前瞻性、现实性、控制机制和过程第五章 采购关系生命周期以及冲突管理采购关系生命周期模型起始阶段：1卖方开发供应商2卖方等待被发现3买方有需求4卖方创造需求5买方指定规格6卖方提出条件7卖方售卖8买方搜寻9买方提出条件10严肃的讨论协商阶段：11买方询价12卖方报价13谈判14标题协议15详细协议16实施交付阶段：17初始交付18调整19持续交付20持续改进21业务开发22延伸23完成24隐约终止25彻底终止冲突的表现形式：1、对立关系中：最恶劣的状况-恶言相向2、战略联盟关系：以讨论的形式出现，各方的观点都回被考虑3、伙伴关系：可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，这种合作关系比某个具体的交易来的更重要解决采购关系中的冲突 进攻性的方法-恐吓，自信的方法-使用情感或者劝说；冷漠的方法-只有劝说，在需要讨价还价或者退让时宽容。1、 造成冲突的原因2、 决定不签新合同3、 邀请一家一直把自己看成是采购方合作伙伴的供应商参加电子投标4、 未选自认为已拿到这笔生意的供应商5、 随意改变时间表6、 要求降价消减成本冲突的解决流程1、 获取事实2、 评估当前情形3、 考虑关系情形4、 确定目标5、 接触6、 解决方案第六章 企业社会责任CSR企业社会责任：是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个体、理念和特性。十要素：1环境2人权3机会平等4多样性和供应商多样性5公司整理6可持续性7社会影响8道德规范和商业道德9生物多样性10社区影响对企业社会责任的看法： 成本、时间、收益、社会形象、可持续性1、 支持：环境对每个人都会产生影响，为了子孙后代；人权问题不容争议；机会均等，组织可能具有更低的成本，这就需要供应商评估2、 反对：再生产品将增加成本，人很高兴自己能有这份工作，适者生存，不希望以来于多样的供应商企业社会责任对采购与供应关系的影响：无论采购组织选择关系图普中的何种关系，采购组织都应使用同样的企业社会责任标准。无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任第七章 对等贸易对等贸易：指两个组织相互采购且相互销售的一种商业情况。对等贸易在以下情况下可被接受：1没有强迫 平等2双方同意且双方获益透明 互利 益处 能够带来新技术、有利的交付时间或更低的价格1建立更好的关系2使组织得到最大益处3交付成本质量或技术利益不选择对等贸易 1额外的成本2额外的风险3限制了选择4不能得到最大好处组织如何看待对等贸易，反对的原因，主要问题：1、 保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的表述的商业和技术方面的评估。2、 在任何情况下都要评估对组织最大的好处。第八章 更换供应商的风险与成本更换供应商的风险1组织的核心活动停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付、交付质量未达水平、交付未达正确地点、无法满足我们需要的交付方式2交接障碍：系统或程序故障3学习曲线：更换成本4关系问题：默契5无法达到最低成本6总持有成本更换成本=采购过程成本+引入/淘汰的成本+交易成本+学习曲线成本减少更换供应商的影响1转移给供应商2共同负担成本3应急计划4沟通第九章 外包过程l 服务合同：卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同。l 转包/分包：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。l 外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。l 内包：外包服务转变为由组织内部资源提供服务的过程。外包建议的全部成本和收益（为什么要外包）：1、 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上2、 该领域不是我们的核心业务3、 提高净资产回报率4、 技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务5、 我们需要更好的服务6、 供应商可能能够为组织的所有场所提供一站式的全面解决方案7、 我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能组织外包什么：企业的整个价值链的一套活动过程都可以外包，但外包的范围仅局限于非核心业务。外包不同于其他业务1合同期限：外包长期2供应商完成任务的自主权高3责任转向外包4雇员由供应商自主决定5报酬付给供应商而非雇员6转为内包有难度7与供应商关系更密切，依赖性高外包标准1节约成本：规模经济、经验丰富、有效使用人力和资源2更专业：非核心业务3提高净资产回报率RONA4服务更好外包过程1战略分析2选择目标领域3需求规格说明4供应商选择5执行与回顾6实施过程中关系的管理内包原因：外包协议并没有带来所承诺的收益1采购组织提供的需求规格拙劣2合同条款苛刻3供应商成本高4关系中断5供应商或采购组织不灵活6纠纷内容不属于合同范围第十章 管理和维持外包关系外包关系对采购企业而言具有战略性的意义，当与合作关系、战略联盟或生死与共的关系相比较时，采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望。对我们来说，它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要，设计和管理这些关系必须反映这一点。外包服务时关系的变化1更正式，谈判更收敛2查看开支更仔细3情分持续4不会共享信息5沟通链被延长6用新情况算旧账7限制行动8供应商寻找新采购方第十一章 国际环境中的关系处理与国际供应商保持关系的困难：1、沟通 2、语言 3、地理距离4、政治和经济的稳定性5、国家间不同的法律体系6、收款和支付7、文化和道德标准8、关税和税收 9、不同货币问题10、通货膨胀率11、假日12、管理供应商的费用在国际贸易中保护自己的地位1使用代理2信用证3国际贸易术语解释通则4在不同国家建立分支5企业社会责任和其他应考虑的问题跨国企业及其势力的使用1杠杆作用影响供应市场2标准化3决定在何处出售何种产品和服务4为销售制定价格政策5努力确定供应基地成本模型6确定路线图7质量8企业社会责任跨国服务供应商的收益1威望提高2拓展业务3规模经济4商业目标5对等贸易专心-专注-专业