管理学原理(共9页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上参考答案华东理工大学2004年硕士研究生入学考试试题考试科目：管理学原理科目名称：471一、简述题（每题6分，共42分）1.企业文化是如何影响企业决策的？答：企业文化是指企业在长期的实践活动中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化影响着企业及其成员的行为和行为方式，在决策层次上，企业文化通过影响人们对改变态度而发生作用。任何决策的制定与实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。（1）团结、和谐、平等的企业文化会激励人们积极参与到企业的决策过程中，涣散、压抑、等级森严的企业文化则容易使人们对企业的事情毫不关心，不利于调动企业成员的参与热情。（2）在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总会根据过去的标准和经验来判断现在的决策，总是担心在变化中失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；与之相反，在具有开拓、创新气氛的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中会获得什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。（3）欢迎变化的企业文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；抵制变化的企业文化则会成为实施新决策的障碍。因而，在制定以及选择决策方案时，必须考虑到实施方案时可能遇到的企业文化层面的阻力，以及为克服阻力所付出的代价。因此，企业文化对决策的影响是较大的。2.一个组织是否存在没有冲突的现象？为什么？答：任何一个组织都不存在没有冲突的现象。这是由于组织之间以及组织中成员之间本质的区别，导致沟通不会达到尽善尽美的效果，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，由此就会产生冲突。冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足或没有沟通，都可以导致冲突。具体说来，冲突产生的原因大体上可以归纳为三类：（1）沟通差异由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致，沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。（2）结构差异由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。（3）个体差异每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和伤风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的产生。综上所述，可以得知由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织。任何一个组织都不可能不存在冲突的现象。3.计划是开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，为什么？答：计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。在管理学中，计划具有两重含义：其一是指计划管理工作，计划是最重要的管理职能之一。其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。它们是实施计划管理职能的书面文件。其实，计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。由计划的定义可以看出，计划是开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，是因为：（1）没有明确制定计划的目的。计划是为了实现组织一定的目标而对行动的预先设计活动，所以在计划之前，一定有计划实施的目的，即确保组织及时准确地实现自己的目标。如果组织在制定计划时，没有一定的目的那么就会盲目行事，制定的计划纯粹是为了计划而计划。（2）计划没有反映组织目标。计划是一个层次体系，它包括目的、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。组织的目标往往太抽象，太原则化，只有进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标，才能更完美地实现。但如果在计划中没有反映组织目标就会使制定的计划苍白无力，没有多大价值。（3）制定的计划不符合实际，缺乏操作性。计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。制定计划前，要考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应，对外部环境、竞争对手和组织本身的实力进行比较研究。如果不从实际出发，就会夸夸而谈，纸上谈兵，制定出来的计划也会因不切合实际而无法操作。这也是在现实生活中出现为制定计划而制定计划现象的原因之一。4.为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？答：SWOT分析是指把企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、风险（Threats）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析方法提供了四种战略：SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么他就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许他经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产业质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。SWOT分析方法之所以在管理工作中受到广泛重视和普遍应用是因为：（1）通过SWOT分析和识别组织的机会，管理当局可以重新评价组织的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，管理当局就应着手制定战略。（2）SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。（3）SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确的制订企业战略。5.什么是环境？它包括哪两个不同层次领域（即类型）？管理当局通常将大量注意力集中于哪个领域？为什么？答：环境是指对组织绩效有着潜在影响的外部机构或力量。环境分为一般环境与具体环境两个层次领域。一般环境是指组织外影响组织的一切因素，组织的一般环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。组织的一般环境中，部分是可控的，部分是不可控的。组织外部的变化力量可以来源于：（1）市场；（2）竞争；（3）全球化；（4）信息社会的变化。具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。 具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。典型的情况是它包括投入物供应商、客户、竞争者、政府机构及公共压力集团。组织内部也孕育着多方面的引发变化的力量：（1）员工队伍；（2）技术进步发明；（3）设备引进；（4）领导班子改组；（5）战略规划。管理当局通常将大量注意力集中于具体环境，但对一般环境也必须加以考虑。具体原因如下：具体环境和组织的目标直接相关，且对绝大多数组织而言，供应商、顾客、竞争者、政府机构和特殊利益集团都是造成不确定性的外部因素。环境的不确定性可以分解为两个维度：变化程度和复杂程度。如顾客，对于一个组织而言，顾客代表着潜在的不确定性。顾客的口味会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满，而组织是为满足顾客需要而存在的。所以管理当局就要更多地关注顾客这个因素，同样的道理适用于供应商、竞争者、政府和压力集团。由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度，所以管理当局通常将大量注意力集中于具体环境。6.试述组织结构与战略的关系。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营转变，组织结构将呈何种变化？答：（1）组织结构是指组织为实现目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。组织战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。（2）组织结构与战略的关系。组织结构要服从于战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。组织战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单的、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。（3）随着组织战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构也从有机式转变为更为机械的形式：从单一的产品线开始，组织通常采取合并供货者或直接销售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大活动范围。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互信赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。当组织进一步成长进入多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。7.“激励保健理论”的基本内容是什么？在现实管理实践中，如何运用这理论？答：赫茨伯格的“双因素理论”即激励保健理论（Motivationhygiene theory），此理论认为人类有两种不同类型的需要，这两类需要就是：激励因素和保健因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。（1）双因素：激励因素与保健因素的概念激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。激励因素主要包括以下内容：a.工作表现机会和工作带来的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成绩而得到的奖励。d.对未来发展的期望。e.职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。它们主要有组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。（2）双因素理论的基本内容个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。（3）双因素理论在现实管理实践中的运用要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才能增加员工的工作满意度。在激励时，应注意区别保健因素和激励因素。通过工作丰富化，使员工得到工作本身的激励和成就感。工作丰富化主要体现在“激励因素”的作用中。增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、给员工充分表现自己的机会、反馈、考核、成就等几方面内容的实施来提高员工的成就感，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 结合当前中国来说，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。应注意激励深度问题。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。人们越来越注意到，已经被满足的需求是保健因素，没有被满足的需求是激励因素，满足新的需求同维持旧的需求一样重要，聪明的管理者不要一开始就做很多承诺。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。二、选择题（每题3分，共48分）（略）三、案例题（共40分）案例l：苟延残喘的兴运电机厂（每小题4分，共20分）兴运电机厂坐落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。20世纪80年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。当地人都想方设法挤进这家工厂，厂长和职工经常听到别人询问：“你们那儿还要人吗?”进入20世纪90年代，这家企业开始走下坡路了。衰败的速度是惊人的。到1994年，企业已经严重资不抵债。因为是一家国有企业，有各方面的关照，才得以苟延残喘至今。今年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。父子俩一商量，决定哪也不去，就在“自家”的企业实习。出于对家庭和事业发展的责任心，李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况，了解公司财务状况，设法掌握竞争对手信息，回忆和梳理看到和听到的关于“自家”企业的所有情况。在此基础上，李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化，国内的电动机需求越来越大，电动机生产厂家为了抢占市场，不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线，把铜线压进压槽，这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成，返工率较高，浪费严重，效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造，所以每次有订单来的时候，如果库存不够，全厂职工都要加班，工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式，很容易出事故，工厂每年都有伤亡事故发生。二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。工厂从来都没有现金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负责人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发生，一般员工与这些“特殊”的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇，周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。诊断原因后，李斌提出四条建议：（1）转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决，估计可以获得3040万元的资金。（2）转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。（3）改革企业的人事制度。既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生，那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现（4）确定严格的管理制度。对于一个小型企业来说，说什么企业文化，都有点无稽之谈，这时候就需要有严格的管理制度，铁腕政策，采用泰勒的管理方法，工作细分，通过工作的高强度实现高效率。很快实习结束了，李斌回学校上课。一天，李斌接到他爸爸打来的电话，告诉他厂子又转起来了，要李斌放假期间再回去看看，出点主意。根据案例所提供阶情况，请回答下列问题：1.按照李斌的说法，兴运电机厂没有企业文化，这种判断是否正确?（C） A正确。因为这样的小企业根本没有注重企业文化建设的意识。 B正确。兴运电机厂连基本的管理制度都没有，也自然没有企业文化。C不正确。企业文化是在企业创立与发展过程中逐渐形成的，每个企业都有企业文化。 D不正确。因为李斌把企业文化错误地理解为企业运行的机制和管理制度。2.兴运电机厂在快速发展时期并没有及时更新设备，主要原因可能是什么?（C） A过分重视了市场扩张。 B企业没有足够的资金更新设备。 C厂领导的企业家素质低下。 D政企不分，行政干预过多。3.兴运电机厂采纳并实施李斌的建议，将会引起：（A） A企业全面的、巨大的变革。 B企业产品定位的调整。 C管理方式方法的更新。 D企业生产经营活动的改善。4.李斌对兴运电机厂的诊断依据是： A基本的管理理论和常识。 B产业竞争分析理论知识。 C战略管理理论知识。 D市场营销理论知识。5.李斌所说的环境属于什么类型的环境因素?（A） A自然环境因素。 B社会文化环境因素。 C经济环境因素。 D政治法律环境因素。案例2：A航空公司的经营（每小题4分，共20分）国内A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高n公司对各维护部的管理是相对集权的n公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。但是，20世纪90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费（约500元）要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用（包括乘客的食宿费用和机场的停机费等），以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系-。维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知：对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天退回，从而避免了500元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.20世纪90年代以前，中国航空运输业的环境属于：（D）A简单和稳定的环境。 B复杂但稳定的环境。C简单、动态的环境。 D复杂且动态的环境。2.依你所见，A航空公司在20世纪90年代制定的竞争应对方案，导致维护部门成本上升的最主要原因是：（C）A公司内部空勤人员与地勤人员分配出现不公平，导致地勤人员心态不平衡。B维护部管理人员能力差，责任心不强。C给维护部门放权，但控制体系与激励体系不配合。D劳动力成本和零配件价格上升。3.对于飞机维护部门任务性质的下述判断，哪一个是正确的?（D）A维护部门的任务是固定、明确的，或高度结构化的，其产出可以用客观的标准加以度量，不同维护部的绩效具有可比性。B飞机维护工作存在大量的不确定性，任务不具有可分析性，全面授权是保证任务快速完成的最好方法。C飞机维护部门的任务是固定的和明确的，所以，维护部的运行成本是衡量飞机维护部工作绩效的关键标准。D飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。4.维护部经理为了规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失。在下述原因中，你认为最主要的原因是什么?（B）A维护部经理的职业道德素养低。B维护部经理具有相应决策权，但激励制度不支持经理做出有利于公司利益的决策。C维护部经理与上级监管人员间存在信息不对称现象。D维护部内部员工存在小团体意识，形成了共同的利益关系。5.从根本上解决维护部经理为规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失的问题，你认为下述哪一措施最可取?（D）A撤换该维护部经理，并对其予以严厉的经济惩罚，警示他人。B在公司内部进行广泛深入的职业道德教育，提升员工道德素质。C在各维护部内部安插内线，克服信息非对称的情况；发现问题，予以严惩。D改变对维护部的考评与激励方式，将维护部收入与公司整体业绩挂钩，或者收权。四、分析题（共20分）案例：迷你企业（Minifirm）以下描述的是某管理咨询公司在一次管理培训课程上做的一项练习。培训师首先将学员分成多个小组，每个小组68人。小组划分完，培训师要求各小组成员在小组内部选举出1位“董事长”，然后由“董事长”从小组成员中挑选并任命1位经理，其他小组成员作为员工。组织框架基本构建起来后，培训师说明了游戏规则：第一，不许越级指挥和汇报，“董事长”不能越过经理直接指挥员工，员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。第二，只允许使用文字方式沟通，不允许讲话。说完规则，培训师给每个小组发了厚厚的一沓类似便笺的空白纸条，供大家沟通使用。同时，培训师把每个小组的“董事长”请到了事先在门口放好的椅子前坐下，让这些“董事长”们远离他们的经理和员工，经理和员工坐在一起。一切都安排妥当后，培训师进一步提出了一项规定：“不管遇到什么问题，只有董事长有权举手示意，并低声向我询问，此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。我们要在30分钟内完成，哪个组最先完成任务就算优胜者。”在询问大家是否都听清了游戏规则并得到肯定回答后，培训师先给每一位“董事长”发了一张上面画有五种图案的纸，图的下面有几行文字说明，接着又给每一个小组的成员发了类似的一张纸，郑重声明不能交换，游戏开始了。顺便介绍一下，经理和员工拿到的纸是一样的，上面画有五种图案，有的图案是一种鸟，有的图案是交通标志，图案的下面注明培训师刚刚宣布的各种游戏规则，此外什么都没有。“董事长”拿到的纸有所不同，除了其他成员掌握的信息外，这张纸上多了一条信息，即“你们小组的每个人都拿了这样一张纸，上面也有五种图案，这些图案是不同的，只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都有，你的任务是带领你的下属，在最短的时间内将这个共同的图案找出来，要求小组成员每个人都能向培训师指出这个共同的图案。”宽敞的房间里没有讲话的声音，有的是焦急、询问的目光，一张张询问、请求指示和下达命令的纸条，很快，地上已经有了很多纸条。仔细观察，每个小组的做法都有所不同，现选择其中两个小组描绘如下：小组A。游戏开始了，这个小组的所有成员手里拿着培训师发的这张纸，一片茫然。经理和员工不知道干什么，“董事长”以为大家都明确任务，因为培训师没有告诉他其他人拿到的纸上没有明确任务。观望和等待了足足5分钟，一位员工不耐烦了，他写了一张纸条给经理，上面有六个字“我们要干什么?”经理接过纸条后，做了批示：“请传阅，并回答这一问题”。纸条在员工们手中转了一圈后，回到经理手中，上面多了不少字，都是“不知道”。此时，经理意识到该写个纸条向董事长询问了。此时，时间已经过去了10分钟。小组B。经理快速阅读培训师提供的所有信息，然后立即抽出一张纸条，写了几个字，递交给董事长询问工作任务。董事长马上将任务从他拿到的纸上抄录下来，向经理下达。经理明确了任务之后，开始依靠文字沟通的方式与下属讨论解决方案。突然，董事长要求经理过去接受命令。原来，经理和员工在讨论的同时，董事长也在思考如何解决问题，他想出了一个好主意：他找出一张比较大的纸条，在上面画了一个矩阵，左侧列举了他看到的那五种 图案的名称，上方写出他的经理和员工的姓名。工具设计出来后，他又抽出一张纸条，在上面写道：“经理，请你并通过你让大家认真看各自的图案，对照这个矩阵，如果有相同的图案，则在对应的行上画个对号，大家都看完并做了标记后，立即给我。”经理接到指令，开始认真执行。很快，董事长得到了反愤。他很幸运，从中找到了共同的图案。他高兴极了，立即向培训师汇报，将共同的图案指给培训师看，培训师点了点头。结合案例信息，分析A、B两个小组表现差异的原因。答：对于A小组来说，由于董事长和经理以及员工之间的沟通不足，所以导致任务不明确。经理在和员工进行沟通时，采取了广泛征求员工意见的方法，使得“纸条在员工们手中转了一圈”得到的信息是“不知道”后，经理才意识到“该写个纸条向董事长询问”。在这个从下至上的沟通过程中，虽然广泛发扬了民主，但是却因为高层管理者（即董事长）并没有向中层管理者（即经理）传送信息或需要经理提供的信息，因而浪费了时间，影响了组织的活动。A小组采取的是双向沟通、上行沟通。 对于B小组来说，“经理快速阅读培训师提供的所有信息，然后向董事长询问工作任务”，董事长将任务立即下达给经理，由经理和员工共同讨论解决方案。所以B小组董事长注重授权，且充分发挥小组成员的积极性。并且在沟通的过程中，董事长迅速果断地做出决策方案，以便经理执行。所以极大地提高了办事效率。B小组采取的是单向沟通、下行沟通。由以上分析可得知，A、B两个小组表现差异的原因主要在于沟通方式的不同和领导者所采取的领导方式不同所致：（1）采取沟通的类别不同。A小组有反馈的信息传递，采取的是双向沟通。B小组没有反馈的信息传递，采取的是单向沟通。双向沟通比单向沟通需要更多的时间。但在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度有较大提高。所以A小组所需的时间相对B小组而言就较长一些。（2）对信息的理解不同。A小组董事长以为大家都明确任务，而员工却并不知情。B小组经理快速阅读完培训师所提供的信息就询问董事长下达任务。由此可以看出，A、B两个小组各董事长、经理和员工对信息的理解都不相同。（3）沟通过程不同。对于A小组来说，沟通过程是经理员工，从员工那儿得到反馈信息后再到董事长。对于B小组来说，沟通过程是经理董事长，然后把从董事长那儿得到的指令下达给员工。A小组充分发扬了民主，B小组却只要员工接受其指令，并未参与决策的制定。（4）董事长发挥的作用不同。B小组中的董事长有高度的主动精神，且自信、智慧，及时迅速地收集、整理和解释大量信息；并能够确定目标、解决问题和做出正确的决策，但是表现出高度的专制性。而A小组的董事长相对而言做的就差一点，没有发挥自己领导的作用，表现出放任自流性。（5）经理在董事长和员工之间充当的角色不同。在A小组中，经理先通过和员工进行广泛沟通找到共同问题然后再同董事长沟通，在B小组中，经理是先直接与董事长沟通拿到明确的任务时再与员工沟通并共同解决问题。以上五点原因造成A、B两个小组表现如此大的差异。但是A、B两个小组采取的都是书面形式的沟通，虽然较为准确，但耗费了更多的时间。且沟通内在的反馈机制较薄弱。专心-专注-专业