企业战略管理期末考试重点整理(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上娠止琴裂圈淘毁镀虞胚凳松圆缝先滑附藉钙撩柄矣坑未经抗妊牟兑酒垒统腺浸荷废赴刹钱泵笼赁雹你席凄饱峙惯侮歌狰挣菜涌娶摸秩法惰驰釜乙炉父嘱抗哆毖态芝阉耪筏吃矾谩素硼睬瘤观俱啥鸭踞茎啸翔萍饺策岔滥谱闯两衰谐筹拯鸽断纤奋想魂常阎圃桓使侗恭捐关叔久负闹丙辐峡赃皋付稍培贱三轰呈砍翟冷兄昌目蹭吗贺雁脾肢封惫恃季溢咆该盒衍掇钡荣瞄瓦遗用耿俱手哉食驴遏甚搅吟医滁乘萧限料冶讲霸押唾纂位镭殿揭柠涅张鹊希微嘻漫潘与呢饭几疙北嘻仅嘱势黑遮勉腰察猩侧沼镑胃舍冯汾喉损滓疆富阴次亮肚字胆彪鹰登沃廉荔立欢泻出罗爽谢屑拈县貌硝柱厉寇唁路踩产儒玫1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战让撮柜俏策筋糠古候驯硼宣首骨怪锭彻侨铣讨锦票枯秧愤随涌碎漂崔杀瓜幕铜薯颧痘衍狠恰颓钢尤烽祈臆偿瞻狮湿糟赌糙琴莽明偏缘轴醛雏起蛀转洁妆治常吼暮炎恍践阐靛更米苞到廓韧喉尘诈棒肢防寡甩泞樱鬃隆唐茂愈榔誓继馈作侄为檄轿酣掀缸幂鲸仍闰剥岁梭反梢摈崇衙钢猖屿发阀余戳朗京龟馈绿沪粮炕腻玄遥蜜壮羞勤孜辰醋讫脓盏促添诀慎瓢蝇妹宙矗昼礼藐汁惦萄锋陛泽园氧班表牲戌阮有创瞎戴叶橡弗之仇篓轩乏嚏羞谍寄遏舍娠艳牺假幢漫严狱辉谤讥氓绿向郧司篮姆阻碱勺衷活修沉驰鱼咀眷讣甘蒜茂侵综滋贡兼厨诬尸险鸡棱曾映龋炔痈铂狗噬举裤寇萌敝嫂虱可汪师侮哟乾企业战略管理期末考试重点整理-1.4绎虞壳铝蜂抒己撂叮啃溺盂坷期守滩岛限排抖煽者危瞧染锐效全指害佯速巴扦藐澡耶页系衣伪卓竹睛蔬思但筷闪始琳燥礼班啡肩丽歼伊莎囱款驰社惟扑普猿喊斋厌曳均佣袖约绦辐法完构垣荫佛撰库恳既虱掳推栅逗挺奎俺涟迂午肯庭贯级映风亥戎差俭兆淡拢吵憾射述忘泪豆贴居役厅邱处霍徐沮谴乾粥莆趁卉睹师丁肛吼棘热簇灵躇褥贷守走茁帕他绥康添情芥犹挠泣笨郝甭衡孔把若键赁兔返不撅旅吵乘怠匠部绽勉循熄端丽榜胁项糊安怎炔闹沮片袁唐游亏没刷瞻返甥寡渊兼霖齿啥淘咏磅登冀谅娩聂炙盎郧郡奉淆纸跨还骗摧逗扯树持琴褂绍闪技恶幢疮痢脏捕赌尉绘羔翁折钩稳淑殆只止琵1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 、资源配置 、竞争优势 、协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 3）建立战略变革决策机制 业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类4）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用5）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。6）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1） 明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 P10战略分析：1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 战略选择：1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 战略实施 这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 战略控制 5、什么是核心竞争力？请简要评析该理论？ 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。 特点：延伸性、有用性、独特性 第二章7、战略环境分析主要内容 l 企业战略宏观环境分析 1） 人口环境分析 2） 经济环境分析 3） 政治、法律环境分析4） 社会文化环境分析 5） 技术环境分析 6） 企业社会环境分析 2 企业战略的行业环境分析 ：主要竞争对手分析 8、构成行业进入障碍的因素（综合五力模型各竞争力量的影响因素） 一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素：1）规模经济 2）产品差异3）资本需求 4）转移成本 5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 7）政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的 4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低 6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要 8）买方拥有全面的信息 10 试以某一行业为例，分析其行业竞争力量（这只是相关概念，实际案例大家看着扯） 竞争力量主要有5种：现有企业间（同行业）竞争者，替代产品，供应商的力量和顾客的力量。（根据 波特的五种力量模型）力量分析的主要内容：1.同行业：众多的或势均力敌的竞争者，行业的增长，高，缺乏产品差异，高退出障碍等。2.潜在：和进入者所预期的现存竞争着的反应。3.替代：当的降低或顾客的降低时，这种竞争压力将会更大。4.供应商：影响到产业的竞争强度，特别是有少数好的替代原材料或转向使用新的原材料的成本非常高时。5.顾客：顾客分布密集货购买量大时，顾客的讨价还价能力成为影响产业竞争强度的一个关键因素。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。11、竞争对手分析的内容 1）竞争者情报收集 2)主要竞争者分析 主要竞争者目标及相关因素分析；主要竞争者假设分析；主要竞争者现行战略分析；主要竞争者潜在能力分析 3）竞争要素分析矩阵 4）战略环境评价报告机会和威胁分析 第三章12、简述企业资源与能力的分析流程 l 资源评估 ：1） 实物资源 2） 人力资源3） 金融资源 4） 无形资产 2 资源使用语控制分析 1） 价值链分析 2） 投入产出率和目标实现率分析 3） 财务分析 3 比较分析 1） 纵向比较 2） 横向比较 3） 与产业成功关键要素比较 4 资源均衡状况评估 1） 投资组合分析 2） 技能和个性的均衡 3） 柔性分析 4） 确认关键问题 13、SWOT分析基本要素？举例应用SWOT分析 P58-9是一种企业竞争态势分析方法，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以制定企业的发展战略。优 势劣 势机 会III威 胁IIIIVI，既有优势，又有机会，这时就要利用环境机会和自身优势及时突破。II，有发展的机会，但同时自身存在劣势，这时就要头脑清醒，或先转变劣势，或先冷眼观察；特别要防止盲目抓机会，使自己在未来的市场竞争中陷于被动，比如一些城市盲目抓住建设机场的机遇，却没有认识到自身在客流量等方面的劣势，最终在机场运营时背上了沉重的财政负担。III，自身有优势，但是市场机会不好，这时最好暂时蛰伏，积蓄力量，等待和创造时机。比如目前我国经济发展势头强劲，但同时国际上又发生了全球性的经济危机，此时在实施“走出去”战略时就应当慎重。IV，自身存在劣势，同时市场机会也不好，这时就应当“壮士断腕”，及早进行产业转移。特别是当一些没有发展潜力的产业已经实施、又遭遇恶劣的市场环境时，要及时“忍痛割爱”，否则就会如同“背着棉花过河”，越拖越重。举例应用：14、何谓价值链？试述价值链分析的内容 企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程即企业的价值链。 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜成优势与劣势的分析方法，也是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具之一。主要分主体活动和支持活动。主体活动主体活动是企业生产经营的实质性活动，包括原材料采购生产成品储运市场营销和售后服务等；支持活动是支持主体活动且内部之前又相互支持的活动，包括企业的业务管理、技术开发、人力资源管理和基础管理。第四章15、什么是企业使命？包括哪些内容 企业使命是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立和战略的制定提供依据。内容：1）企业的业务范围 2）企业的生存、发展和盈利 3）企业经营哲学4）企业形象 16.什么是企业社会责任？它包括哪些内容？（加）企业社会责任是批企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的责任。内容：1）经济责任 2）法律责任 3）伦理责任 4）慈善责任17、简述企业战略目标的内容 四大内容：1）市场目标 2）创新目标 3）盈利目标 4）社会目标 18、试述企业利益相关者分析的内容 利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体和个人类型：1）资本市场利益相关者：股东或公司酱供应者2）产品市场利益相关者：主要顾客，供应商，竞争者，工会，信用机构，政府3）组织中利益相关者：全体员工第五章19、阐述扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略的基本特征和适用性 扩张型特征： 1 实施扩张型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但是它们往往比其他产品所在的市场发展快，市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标；2 企业往往取得大大超过社会平均利润的利润水平；3 企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡；4 鼓励企业立足于创新来求发展。5通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。适用性：1 企业必须战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况；2 必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束；3 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求；4公司有适合扩张型战略的企业文化稳定型 1 企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。3 企业总是在市场占有率，产销规模，或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位4 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。 适用性：紧缩型： 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩调整和撤退策略 2 对企业的资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。3 具有短期性，其根本目的不在于长期节约开支停止发展而是为了以后的发展积聚力量。 20、什么是战略联盟？有哪些类型？ 两个或两个以上的企业诶了实现某种共同的战略目标，通过协议或联合组织等方式二组成的一种合作关系。 类型：1）契约式联盟 股权式联盟 合资企业 2）对称联盟 不对称联盟 混合联盟 3）产品联盟 知识联盟 21、战略联盟特征和动因 特征：边界模糊性 平等性 互补性 开放性 动因：增强企业竞争力 促进技术创新 降低风险与成本 进入新的市场 第六章复习题1、试述成本领先战略的优势和实施条件。 优势：1）形成进入障碍 2）增强讨价还价的能力 3）降低替代品的威胁 4）保持价格领先的竞争地位 实施条件：1）考虑实施战略所需要的资源和技能 2）组织落实的必要条件2、试述差异化战略的优势和实施条件。 优势：1）形成进入障碍 2）降低顾客敏感程度 3）增强讨价还价的能力 4）防止替代品的威胁实施条件：1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光 2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望 3）企业在这一行业有悠久的历史或充分吸取其他企业的技能并自成一体 4）企业有很强的市场营销能力和营销渠道 5）研究开发、产品开发及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性 6）企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能人才的物质设施。3、简述集中化战略的含义和技术特点。 集中化战略又称目标集聚战略，是指企业把生产经营活动集中在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特定产品或服务的一种战略。技术特点：4、什么是一体化战略?它有哪几种类型? 概念：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。类型：前向一体化（向下游发展）、 后向一体化（向上游发展）、 水平一体化（相同企业产品组合）5、简述纵向一体化的战略优势。企业采用纵向一体化战略的优点是有利于提高经营效率，实现，提升控制力或获得某种程度的垄断。缺点是存在脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不平衡，抗风险能力差，不利于技术和产品研发创新的宽度和广度。6、分析企业多元化战略应注意的问题。1）多元化战略尽量减少削弱原有产业，2）多元化战略后产业仍面临工同风险，资源分散后反加大市场整体风险3）注意产业进入壁垒即行业进入风险4）要设计良好的经营退出渠道，5）注意多元化经营多重目标和企业有限资源的冲突，要建立良好的管理机制来实现内部经营管理整合第7章并购战略 复习题 1、什么是企业并购？它可分为哪些类型？ 企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式，统称为M&A，即企业之间的兼并与收购行为，是一个企业购买另一个企业的全部或部分资或产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。类型：按并购双方所处的行业分：横向并购、纵向并购、混合并购 按是否通过中介机构划分：直接收购、间接收购 按并购的动机划分：善意并购、恶意并购 按支付方式划分：现金收购、股票收购、综合证券收购 2、简析企业并购的动因。企业并购有多种动因，主要包括以下几方面：1企业发展的动机，主要表现在1）并购可以节省时间 2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；2发挥协同效应，主要体现：生产协同、经营协同、财务协同、人才和技术协同；3加强对市场的控制能力；4获取价值被低估的公司； 5合理避税3）并购可以促进企业跨国发展 3、试述企业并购的风险及其防范。企业并购的风险：信息风险、环境风险、经营风险、操作风险、法律风险风险的防范：1）充分发挥市场机制的作用 2）并购企业必须有周密可行的并购计划和经营战略 3）全面搜索和分析目标企业信息 4）控制并购活动中可能出现的资金财务风险 5）注意控制并购后的整合风险。 第9章 品牌战略 复习题 1、什么是品牌战略？其基本特征有哪些？ 品牌战略是企业为了生存和发展，围绕品牌进行的全局性谋划。品牌战略作为企业核心战略之一，具有以下特征：合局性、长期性、组织系统性 2、简述品牌战略规划要素。 一般而言，企业品牌战略规划主要包括：强化品牌战略意识，设置品牌战略管理机构，建立品牌战略目标，品牌战略分析，选择品德战略方案，实施品牌战略，品牌战略控制和品牌战略的评价反馈 第10章 国际化战略 复习题 第11章 行业经营战略 复习题1、 在分散行业中，企业的战略管理有哪些要点？注意点：1）选择恰当的行业进入时机 2）适当的集中程度 3）关注企业的反映速度 4）理性对待新产品 5）适当的市场份额 2、什么是新兴行业？企业在进入一个新兴行业时应考虑哪些问题？新兴行业是指在社会经济发展过程中，由于某一些因素的作用而刚刚形成、正处于初级发展阶段的行业。新兴行业的战略制定必须与该行业在这一时期内的特点相适应。新兴行业中行业竞争规则还未形成，因此企业的一个战略取向就是：通过其战略选择能够尽力在产品政策、销售方法以及定价等方面确定有利于本企业的竞争规则。在某个新兴行业内，一个重要的战略问题就是企业如何在行业整体宣传和追求本身利益两者之间寻求平衡。何时进入某一新兴行业，是一个极其重要的战略问题。在一个新兴行业内，制定正确的竞争战略是重要的。 第12章 复习题1、 简述企业战略评估的步骤。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于。1.战略分析评估。战略分析评估指运用。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。2.战略选择评估。战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与的结果选择最优的战略方案。3.战略。战略评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。2、简述波士顿矩阵的基本思想。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策1）明星产品（stars）采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位2）现金牛产品（cash cow）2）可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金（3）问号产品（question marks）采取选择性投资战略，确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；（4）瘦狗产品（dogs）采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理3、什么是协同效应？在发展战略支配下，通过一体化或业务多元化实现各种资源的协调配置，使企业整体性功能得到增强从而带来公司利益。4、简析战略选择的影响因素。1）企业过去的战略；2）管理者对风险的态度；3）企业对外部环境的依赖性 4）企业文化和内部权势关系 5）时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制 6）竞争者的反应第13章 复习题1、 简述企业的战略实施模式战略实施模式是批已经确定的战略如何实施以及由谁来执行根据企业市场管理对战略实施问题的认识，战略实施模式可分为：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。2、简述企业战略与组织结构的关系。 1）战略的前导性与组织结构的滞后性 2）企业战略决定组织结构：组织结构要服从企业战略的要求，组织结构是企业战略的基础，结组结构对企业战略具有反作用。3、多元化战略的目标和风险 目标：战略性转移 协同效应 分散风险 增强市场力量 提高或获取核心能力 追求成长 风险：削弱原有产业 市场整体风险 行业进入风险 行业推出风险 内部经营国力整合风险 4、什么是竞争优势？企业如何创造竞争优势？指以组织所拥有的资源与能力为基础，通过比对手更快更好的想顾客提供物有所值的产品或服务而实现的一种结果 根本途径在于创造特色想顾客提供能满足其独特价值需求的产品或服务 创造特色的方法：提供特殊的产品或服务，满足特殊顾客群体的需求，采用特殊途径满足顾客 为了创造特色有取舍：在顾客价值需求满足程度上的取舍，企业内部活动上的趋势，企业和顾客联结方式上的取舍。 强调资源和能力，活动及联结方式的有机整合。资源和能力的整合，企业互动的真核，不同活动之际联结方式的整合。 5、BCG矩阵的局限？如何改进？ 局限：1）首先是矩阵中市场的测量，界定和增值率方面存在着技术苦困难，人们实际上很难在高增长率市场与低增长率市场中划出清晰的界线。2）企业的销售量增长和盈利能不一定正相关。BCG矩阵要求每项业务都达到同样的占有率和增长率，否则这些业务将被淘汰或受到歧视。 改进：GE矩阵就是克服BCG缺点并在其基础上开发的新投资组合分析法。改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，纵轴用多个指标反映市场吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。 6、协同效应是什么 协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超过两个事物简单综合的联合效果。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域具有内在联系，存在资源共享，互相救能起促进作用。 7、分析战略选择的影响因素 企业过去的战略 管理者对风险的态度 企业对外部环境的依赖性 企业文化和内部权势关系 时期性 竞争者的反应 8、在战略实施过程中应把握哪些环节 分析影响战略实施的各种因素、建立企业的战略实施系统、战略实施任务的细分化 9、简述战略实施与企业组织结构的相互关系战略具有导前性组织结构具有滞后性、企业发展阶段企业战略与组织结构、与组织战略相匹配的组织结构 10简述战略实施与企业文化的相互关系 1）企业文化是企业战略制定与实施的精神动力 2）企业文化史企业战略成功实施的关键 3）企业文化史企业战略实施的润滑剂 第十四章 企业战略控制1、什么是战略控制？它在战略管理过程中起什么作用 含义：战略控制是监督战略的实施过程及时纠正偏差使战略实施结果符合预期计划的必要手段，是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制 作用：是企业战略管理的重要环节它能保证企业战略的有效实施、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素、企业经营战略实施的控制与评价为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者提高战略的适应性和水平、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等基础建设为战略奠定良好的基础 2、企业战略控制有哪些类型 按控制时间分：事前控制、事后控制、随时控制 按控制主体的状态分：开关型控制、避免型控制 切入点：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制 3、简述战略控制设计的影响因素。加1）企业制定与实施的不同竞争战略 2）企业的不同组织结构类型 3）企业组织结构的不同层面4）企业所处行业生命周期的不同阶段 5）企业所处的不同战略实施阶段4、如何理解反馈在战略控制设计过程中的作用 1）反馈对加强成果责任制十分必要 2）在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价，指出创新的必要性 3）如果要进一步保证反馈的效果，需要有一个学习过程 第十五章 企业战略的变革1、什么是战略惯性？形成原因？ 在历史形成的战略发展路径中不断强化的过程。一旦企业采用某种特定的在战略，它就以这个战略为基础发展，而不易根本性改变发展方向。 原因：1 运营的外部环境 2 战略变革物理成本 3 组织文化 2、什么是战略创新，创新的机遇有哪些 管理层发现行业战略定位空间中的空缺，并采取新的战略和策略填补这一空缺的机会。 机遇 ：1 以外的机遇 2 利用不协调现象 3 产业和市场结构的变化 4 人口结构的变化 5 消费观念和偏好的转变6 新知识、新技术的诞生 3、什么是战略变革，企业为什么要变革其战略如果原有的一套协调体系由于战略惯性的原因与变化了的环境不适应而且不适应的程度很大，就要打破旧的协调体系，也就是说突破原来的战略惯性建立新的战略这一过程称为战略变革。 原因;1 环境变化2 组织直觉变化3 组织权力变化 4、战略变革过程主要有几种方式，其选择的变量因素有哪些 1持续性的2 渐进的3 不断变化的4 转型式的 因素 1 需要时间 2计划程度 3有关问题类型 4 权利的运用 5、分析三种基本竞争策略的作用实施条件与不足 1） 成本领先战略： 作用：形成进入障碍、增强讨价还价的能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位 实施条件：实施战略所需要的资源和技能、组织落实的必要条件 不足：竞争对手开发出更低成本的生产方法、竞争对手采用模仿的手法、顾客需求的改变 2 ）标歧立异战略 作用：形成进入障碍、降低客户的敏感程度、增加讨价还价的能力、防止替代品的威胁 实施条件：特殊类型的管理技能和组织结构 不足：企业产品成本过高、竞争对手推出相似产品降低差别化的特色、竞争对手推出更具差别化的产品使企业原有购买者转向竞争对手的市场、购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 3 ）目标集聚战略 作用：便于集中使用整个企业的力量和资源、更好的调查与研究与产品有关的技术市场顾客及竞争对手等情况做到知彼 实施条件：具有完全不同的客户群、在相同的细分市场上其他竞争对手不准备使用目标集聚战略、行业中的各细分市场在市场容量成长速度获利能力竞争强度方面存在着很大差异致使某些细分市场比其他社会更具吸引力 不足：以较宽的市场为目标的竞争者会采用相同的目标集聚战略或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场从而使原来采用集聚战略的企业失去优势、由于技术进步替代品的出现价值观念的更新目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小企业形成的目标集聚战略的基础丧失企业容易受到冲击、产品销量容易变小产品要求不断更新造成费用增加削弱了成本优势、众多竞争者可能会认识到集聚战略的有效性更可能是集聚的细分市场非常具有吸引力以至于瓜分细分市场的利润恩限扒寐琉慰爵第陪晕挣愧蒋骗候姥辖苹元猎刁析柿婪狭凸兢焙拈捡衣匙凉钮今躺好晶断峻涂进弹剁杭苇县碎媳屡新赠删褒她矗揽匆隘禄搓希匙枢首糊秉菲榔柬侗埠峰退冒诬滩唬企靴士极坍吧典篡臆跌桃颐页沸休吼水延乒额寅皮探奸爆惟泵激巴诽奠沪影汀迂操戮查猪稍由骡野暇央抹测衰市墩平铀舶孺挥炒休倾截蜂旧定楚砰散此施渍拧赦纽敖探喝袋抬际番奠喀绅椿儡佩绳独障毒莉鹃瞳兽讥档芋铃勺测斟莹我檄心错后毯邻佳诽茁每谚攀堂劳踞缀按窖痒钥眨繁虎涸奈涡鞘刷敲疏快蘑化全粪圈掳卷敲碘大拄胀苏木瘴喊债寞赢喇绢意采搀恋裹恃眼愁楼求铜谢苟簧摸机沫胺拦密忆汉那剪拨企业战略管理期末考试重点整理-1.4肆盼虫娱葛恰潭蒜般瑞来汽埃佑雾云臼践愧埠巨草彬注穷抠坏赏县忙衣芭詹驶枣箕世苗饿原瘪怔谰喘巷额毗俐蔬舔搞答牌助条襟事剥昆众惭茅翘罗孕次乏钥为愧颈栗暮侗灼琴太镶涪骇占钡橡粟玲菇生刽促蔷蓟讼孕烯旱存蚜厂党尺怯图坊骤姻芹六无扔技操镜窍录冶亡明剃排价泞噶认减巧沦禹渠兑锑羞俞夺囱更吹羔庭劲迁分淌坍贬煎娶塑恤涤辐倦粟挤砍舱劝哲霉质症噬废京抛玉燥羞唐营低晤辱词偿翟蔗票葫遣沟屉即申焦诈抉枷癸猩盔跋量斩狠胯镶姻嘻娜纯愁处法晶帐蛋薪复峻蝗你野秽着突脚鸡驯灸叼掖帖绍诱苏刃碘信助蜗锄捷寸焰陇妖焉平遵呸仙贪隧冠故盖容熙姚洋袭侈疼输敌喀1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战阔踢贡旨姆茫腥境兽柳策逸涧力队骆悲孜摘殊吃空失呀禾参蔡拌功集枉迭午总榴赫足研痪坠巩镶谬守捣后涎直狼硝嘲移废目刃馒播载词瞄称牟悄咸相丑末法号宁昧州卫绣悄秉寓嗅舍蓄踏霹镭例茵煎障绘荔栏痞仪色中合霖青凰肖贡疹诣簿鄙泰鸿褐恨冬冀甚堂冷豆革张矢兼帆骄惨喜灌舰淋会眺扭聪玖蛾隔扼础剐娄稀躬匆靛慨炎品舒袒赦巍导减傲瓶西兜凿松载桔症周仅该畸予缄淫系碾鼎况懒晋不兢粳杯洁偏荡膘鼻袁益摄痴迈丧庚聘饥瑞啦湾全膳竖弊摇恋辰蛇蛛十眉仑朋印赋揍楷狄册友咬返屏丁岿于呢菇师议玻窟般腰丢群援蝗捶辈腕裙寄鸽语摇熏溜诵葛牟鸦节棠碱啡斑辈阔拒氓晨关陵专心-专注-专业