彭剑锋--中国企业人力资源开发与管理的十大问题(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上彭剑锋-中国企业人力资源开发与管理的十大问题主持人：    谢谢张文贤教授的精彩深刻的演讲。在座的各位大家上午好！我是来自中国普天中央研究院人力资源部的钱接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生。他演讲的题目是“中国企业人力资源开发与管理的十大问题”。掌声有请！    周小红：    请张教授来作一个介绍。张培德：    各位同志们早上好！非常高兴有机会这个地方聆听各位专家、特别是有很多教授作的报告和演讲。我与彭剑锋教授是2000年在北京人民大会堂认识的。当时给我留下了非常深刻的印象。2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里作了精彩的演讲。我特别介绍一下彭剑锋教授。他是我国著名的管理学家与咨询专家。他是中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一。所以他既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。他长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。    当前的企业越是发展发现问题越多。马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈。一个小圆圈，一个是大圆圈。小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西。知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大了。因此知道得越多，外面的圈就也越大。彭剑锋教授给我们归纳了我国企业在人力资源开发方面遇到的十大方面的问题。下面我们请彭剑锋作精彩的演讲。让我们以热烈的掌声欢迎！    彭剑锋：    谢谢张教授！    确实像张教授所讲的市场越发展，随着企业越成长和发展所面临的问题就越多。我们说企业管理问题是一盘永远下不完的棋。    作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理。其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究者去探索，帮助企业提出解决问题的思路和方法。    实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以只能主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。今天提出的了十个方面的问题，因为只有半小时的时间，主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路作一些解释。    第一个问题，创新企业家和职业经理人的矛盾。    这个问题为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业的市场化过程大概经历30年的时间。很多创新企业家开始从他的年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是如何认识创新企业家和职业经理人之间的关系。我认在中国为他们的矛盾有以下六个方面。    1企业家与职业经理人在核心价值观上难以达成共识，行为方式冲突，彼此难以认同。    2企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，是职业经理人的职业道德的基础。在中国，企业家与职业经理人诚信任关系很难得到确认。    3职业经理人短期化经营行为。职业经理人追求短期业绩，缺乏长期经营企业的思维，故多从绩效上考虑讲追求短期业绩。    4职业经理人强烈的不安全感与频繁跳槽。    5职业经理人的有效激励与约束。职业经理人的约束机制、激励和退出机制没有很好地建立起来。    6优秀职业经理人才匮乏，新的领导团队难以形成。    应该说这些问题是我们现在经理人员队伍建中设所面临的主要问题。要解决这些问题，我想目前应该很好地研究和解决下面几个方面：    第一，企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的提升。从整体上来看，我认为中国人力资源开发瓶颈是企业高层领导团队资源开发问题。主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长。你的愿景、目标必须不断变革。另一方面职业经理人领导力的提升。如果一个企业家老是沉浸在初创时期的思维，老想他过去的辉煌。当他面临新的竞争环境时候，尤其是成为企业的董事长以后如何行动，这对他是一个考验。也就是说如何从过去一个业务经营高手，真正转化成为一个引领企业的舵手，一名优秀的企业家，从一名优秀管理者提升为一名优秀的领导者这个过程来讲对于企业家应该是个很大的挑战，是企业家自身能力的提升，就是人们常说的“自我超越”。    第二，设计职业经营团队的胜任力或领导力模型并制定企业领导力的培养规划。企业家如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。目前我们的咨询工作，主要是针对职业经理人团队建设问题，包括如何选拔、如何鉴定，如何培养开发具有良好领导力的一支职业化的经理人队伍。    第三，建立企业高层领导的领导力行为风格分析与评价体系。职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计。中国企业走到今天都必须要考虑这些问题。比如我们给联想做的咨询就是企业文化的传递。柳传志认为他目前最要紧的事是如何把联想的企业文化传承下去，并发扬光大。企业文化的传承只有加强高层领导力的建设，才能真正实现企业的文化传递。 华为原来选拔干部主要是看绩效和品德，最近他们又提出了干部的潜力问题。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。    第四，职业经理人的选拨与绩效评估体系的设计；    第五，领导人才继任者规划。    我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新。对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。    第二个问题，核心人才的关键问题是人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。    核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失。这种困扰与危害主要体现在四个方面：第一，人才带走了知识和客户，第二，企业要支付人才流失的成本，第三，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。第四，破坏组织的和谐，弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚。    当然从我国经济社会发展趋势来说，企业核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。中国整体上来讲高端管理人才、技术人才是严重短缺的。由于资源短缺，他们就有了更多的选择权。有了更多的选择权，就不可能在一个企业服务终身，有的人才待不住了就开溜。这应该看成是正常的行为，没有必要大惊小怪。    那么，如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从以下七个方面来考虑：     第一，依据企业战略制订核心人才的晋升渠道。包括核心人才的立档、分类、盘点，同时对核心人才要做人力资源开发方案的设计。    第二，强化企业的知识管理系统。现在我们提出留人不只是留身，还要留智、留心。我们不再简单地搞约束人的行为了。作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化。现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源仍然可以留在企业里，换一个人照样干。所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以，把他所有的知识都留在企业里。企业建立了知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行分析、归纳、加工和提炼，变成公司的专利（软件）而不是某个人的资本。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的整理、提炼和实用。就是通过知识管理系统的建立，运用现代信息化手段，通过加强对知识型员工的管理，做到不但管他的行为，还有管他的知识和价值。    第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题。目前中国很多企业不太关注知识产权的技术保护体系。其实这是知识管理很重要的组成部分。同时国家也缺乏相应的法律。企业高端人才的安全方面有很多法律、规章和制度，值得我们认真研究和借鉴。    第四个，要强化企业的知识产权保护意识域知识产权技术保护体系的建立。    第五个，建立全面薪酬体系，减少核心人才的流动，特别防止团队集体跳槽。我们要制定人才跳槽的成本策略。一个企业有了核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本。提高人才本身的流动成本，包括流动的心理成本和经济成本，抑制其流动。其实不少人之所以要走实际上都是一时冲动而决定的。如果他看到了流动成本的话，他也许会认真地再考虑是否真的要跳槽了。    第六个，强调工会的作用。现在工会要保护弱势群体。其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会。中国的工会都是官本位的。在这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。    第七个，建立核心人才的预警系统。企业要敏锐感知自己的人才信息，要树立危机意识，要建立人才危机处理预警方案。    第三个问题，集团化人力资源管控及整合。    我们最近帮助企业开展集团管控体系的咨询工作。现在想做管控体系的企业呈几何化的数量增长。这部分需求之所以这么大，主要是因为中国企业走到今天都在进行集团化的管理，关键是集团与下属公司之间的矛盾非常激烈。比如说，在最近我们接触的一家国有企业里，同样的一个处级公司的总经理，一个是管1200人，一个是管3000人。他们的能力肯定不一样，但是他们的薪酬是一样的，这样的报酬政策肯定不合理。    一些集团公司对它的下属企业的经营活动进行价值分析，看看他们能给集团创造那些有价值的活动。我们曾对一个企业进行研究，找出了13种价值创造活动，并找出每个单位的哪项活动可以为集团提供什么样的的价值。比如人力资源部对这13种价值创造活动可以作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来看问题。我们要求集团一条一条地列出各个下属企业在集团价值链上的作用。同时还要求下面的公司提出为了实现自己的价值需要集团总部向你提供什么样的支持。    根据集团的产业发展战略，根据所属企业不同的发展阶段，对公司的不同贡献，将采用不同的人力资源管理模式。    集团公司的人力资源的定位与下属分公司的人力资源的定位不同，管理模式也不同。因为开展人力资源管理之目的是要为企业创造价值，必须要求建立责任体系。相应的就提出了集团公司的人力资源部门的负责人及员工，要具备什么样的素质和什么样的能力问题。也就是说，人力资源管理模式是依存与企业的管理机构，以及集团公司的价值定位。为此，人力资源管理部门要制订专业业务责任手册。是指企业的各项活动，比如人力资源活动就分成战略性事务、事务性事务、信息性事务和服务性事务。作为集团公司应该管理哪些，作为下属企业应该管理哪些，在业务责任手册中都有详细的记录。过去我们做的分权手册，现在主要建立业务责任体系，制定专业业务责任手册。    第四个问题，企业并购中的人才与文化整合。    我们发现在企业并购中往往完成财务与组织的整合比较容易，但要完成人才与文化的整合就比较困难。而且在一些企业的人才与文化整合过程中，人力资源部门成为一个局外人，成了“救火队”。如何摆脱这个“救火队”的角色，主动参与企业的人才与文化重组呢？我个人认为可以从以下六个方面来加以解决。    第一从企业发展战略入手，把人才作为企业发展的重要战略要素考虑。也就是说在分析兼并企业的资产的时候一定要把人力资源作为战略资本来并购。    第二要制定前瞻性的人才并购计划。    第三对企业业务流程进行战略调整，同时对各个关键岗位的重要人才进行摸底调查，注意留住关键人才。    第四建立整合心理辅导中心。    第五制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。    第六把文化管理和人力资源管理相结合，重塑企业文化。所有员工通过文化的整合，形成新的公司经营理念，做到全体员工抱拳打天下。    第五个问题，合理解决劳资纠纷和冲突，使双方和谐相处。     目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说很多企业劳资问题都浮了出水面。当然冲突的根源在于劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。现在中国开始出现集体罢工、怠、跳槽。很多企业员工的忠诚度、满意度在降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的方面的问题，现在则研究如何处理劳资关系问题。    这些问题怎么解决呢，我建议中国应该建立雇主协会。在中国，劳动者个体是弱势，老板是强势。但从群体来讲，老板是弱势，个体是强势。说群体是弱势，是因为从国家层面说，群体之间没有国家级的机构，没有全国性的劳动者协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势。但是从群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。    另外，由于中国各阶层对收益的认知存在很大的差异，如何确定人力资本和货币资本合理的收益预期，使劳动者能够准确的预测我付出的劳动可以获得多少工资，这个问题远没有解决。所以社会不满度意增加，其背后的原因是因为收益引在社会上起的不公平。人们缺乏一个合理的预期。再就是相关的人员法律意识淡薄，没有学会掌握和运用处理劳资纠纷的法律武器。我国未来的劳资关系处理专家应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。对中国来讲目前的解决办法就是强化工会组织的作用。    另外一个就是林博士讲的随着国家深化体制改革，要建立相关利益的分享机制，对社会各阶层的收益预期进行有效的管理。随着人力资激励源机制与制度建设的加强，人力资源管理工作逐步法治化。我们过现在还没有专门的劳资关系处理部。我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。这些都是企业关心的问题。    第六个问题，企业员工职场压力、工作倦怠问题。    最近我们调查过程中发现，中国企业目前所面临的问题之一是职场压力，尤其体现在中层管理者身上。员工的心理健康问题成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自两方面，一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。就连很多企业家也是这样。我最近到很多的企业去调查，他们说我不想干了。有的人说不想把企业做大，因为做大了家庭不幸福，身体状况越来越差，所以他认为企业做大了对自己没好处。所以企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。传统文化在中国企业管理制度的地位和作用越来越高，但是现在不少企业领导过度迷恋传统文化，把企业里很多管理办法都改成用传统文化思想，所有的行为都用论语来管理。企业家进入这种误区，我觉得也是有问题的。传统文化有它的价值，但是它更多来自于农业文明，而我们现在所面临的是全球一体化，知识文明时代。所以我们要继承传统文化，但不仅是中国的传统文化，还有来自全球优秀文化的吸收问题。如果完全把传统文化庸俗化，把企业文化庸俗化，我认为也有问题。    我不赞成现在小孩子都用论语来教育。可能有些传统文化对我们四五十岁的人来说可以回归到一个平和的心态。但是对大部分年轻人，我认为还是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。    现在一些企业的中层管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取。这是企业当前面临的很大的问题。我们推行的职业压力管理方案，比如说要建立科学评估压力状态，导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的思维方式、工作方式，对解决这写问题很有帮助。通过这种行为方式、思维方式的培训和引进，帮他们确定了正确的生活方式、思维方式，可以缓解员工思想上的压力。    第七个问题，员工与企业的期望、预期冲突与管理。    企业要帮助员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外现在在企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦公司把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中。这是处理职业倦怠所要解决的问题。我一直认为中，在中国对企业家最难管的是欲望。企业家们都有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键在于对他们欲望要要善于引导，既不能打压，也不能无限地鼓励，而要进行有效预期管理。除此之外还有对员工的期望也要进行预期管理。如何做才能达到有效的管理呢？我认为，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。也就是要实现员工的期望与企业的期望的平衡。为此我们提出从以下六个方面入手来解决这个问题：目标期望、角色期望、责任期望、能力期望、业绩期望和行为期望。    第八个问题，全面薪酬和员工激励的问题。    过去企业通常是把非货币性收入转化为货币性收入（发奖金），用来激励员工。随着生活水平越来越高，企业发现，采用非货币收入对员工进行激励的作用越来越大，所以又把改革中扔掉的方法又捡起来了。因此，我认为目前中国企业面临如何解决单一薪制和全面薪酬之间矛盾、货币收入与非货币收入的矛盾，当前收入与预期收入的矛盾，全面薪酬和税务政策的矛盾。再一个包括延期支付的问题，如联想集团现在搞的年金制、为员工盖房等措施，都是出于避税和对员工激励的非货币性收入的激励问题。    关于建立企业全面激励体系的问题，过去企业更多是在经济回报上做文章。将来如何从企业的愿景、目标、发展机会，从对员工的理解与尊重、个人的志趣爱好与成才辅导、标杆的示范等因素建立起来的激励体系，可能更人性化，更受员工们的欢迎。真正建立企业所需要的激励体系，在不同的时代，不同的发展阶段，针对不同背景的员工，它所考虑的要素和方法有很大的不同。如杜邦公司提出的安全工作和健康工作的理念，和我们当前大部分企业所讲的安全生产的内容不是一个概念。    这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近在做咨询的时候，就是在研究如何解决企业依法纳税与合理避税的问题。这个问题与企业员工激励政策密切相关。也就是在进行未来企业的新薪酬设计的时候，人力资源要与财务和税务部门有效地结合。要解决好这个问题，对于企业人力资源部就来说不是单一的职能部门了。他们必然要参与企业发展的全面策划，必然要与企业的生产、销售、财务、公共关系等部门一起研究和决策。    第九个问题，国际化的人才短缺与文化整合。    跨国公司进入中国经过20多年的发展在人才雇佣政策上开始走本土化的道路。这种发展趋势对我国大中型企业的人才安全造成很大的威胁。同样中国企业走出国门后如何用本土的人才，如何用国外的优秀人才，也摆在一部分企业领导面前。调查发现走出国门的中国企业人才流失、包括外籍人员的流失，也就是对派出去的人员的人力资源管理存在很多问题。更为突出的问题是我们国家现在缺乏一个国际化人力资源管理平台，就是说对这些重要人才的信息的收集、人才素质的科学评估、合理流动和报酬制度等问题尚没有一个权威性机构或组织做这件工作。所以在我国，企业开展国际化经营对人力资源管理提出的了新的挑战，特别是国际人才十分短缺。同时很多企业不知道如何对派往国外的员工进行有效的管理，更不知道如何管理外籍员工。因为它涉及到多元文化的碰撞，涉及到企业中高曾领导的国际知识，对国际惯例的理解和认识，涉及跨文化管理等一系列复杂的问题。不过，目前已经有几家企业开展了这方面的尝试，如海尔、中海油、联想、万象等，他们为此付出了很大的成本，同时也积累了丰富的经验。    第十个问题，人力资源管理到底是基于能力，还是基于职位。    如何实现基于企业的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单一的职位管理，到职位制度的管理。在传统工业文明时期，每个职位是相对独立的。现在到了知识经济时代，组织结构不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。在传统的职位管理体系里，现在要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，还是因人设岗的问题。比如在我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估。因为我们咨询师都是以能力来进行评估，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也就不需要做出职务评价。    为什么现在很多企业都在采用跨国公司的岗位评估，但评估出来以后发现没有用。因为在中国，人岗是不匹配的，而我们作岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国企业里的人和岗位是不匹配的。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。 建立基于能力的人力资源系统，最需要的是建立专业素质体系，像联想、华为这些企业都建立了基于职业发展的专业模型。我们把这中体系叫作任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，而不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业要建立专业素质模型，就是要解决专业任职体系的开发。我们公司从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师都有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。我认为这是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的一个补充。    对中国企业人力资源管理今后深入发展方向，我认为，一方面要从过去的单一职位要转向职位和能力；再一个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价与能力激励系统。以上是我认为当前我们企业所面临的十个主要问题。    因为时间关系就讲到这儿。谢谢大家！主持人：    谢谢彭剑锋教授给我们带来非常有激情和感染力的演讲，希望他讲的内容能给大家启发。下面请上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长张培德教授为彭剑锋教授点评。张培德(上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长)：    企业越发展，发现的问题就越多。刚才彭剑锋教授具体地概括了十个问题，实际上每个问题都是一个非常好的研究课题。我谈不上对彭教授的点评，我想谈三点体会。    第一个体会，我感觉彭剑锋教授提的十个问题是标志性的事件，起到一个很好的警示作用。当然彭剑锋教授提的十个问题，都十分重要，如果不加以解决都会成为企业发展的障碍。比如说职业经理人的生存环境怎么改善、体制到底怎么改革等。有记者专门采访过彭教授，也提到了接班人的问题，彭剑锋提到通过内部招聘的办法，还有子承父业，由此我看到了相关的问题，很多民营企业接班人问题就浮出水面了。我接触了很多的民营企业家，他们很多困惑。你创业的时候，可能不错，利用了一些机会，利用了各个方面资源你创业成功了。但是你儿子能像你一样能能干吗？如果你儿子不能，那企业的员工怎么办。民营企业接班人的问题，非常值得我们研究。彭剑锋教授对这个问题也进行了深刻的剖析。    第二个体会，我认为彭教授演讲很有创意，有些问题虽然是老问题，但是彭剑锋教授给出了很多新的创意。比如企业人才跳槽的问题，各种论坛很多。我也曾经发表过一篇文章，叫做两条平行线怎么相交。我们很多人找工作，找不到合适的公司。公司在找人，找不到合适的人。这个论题应该好好讨论一下。个人的职业生涯规划能不能和公司的发展规划相匹配。上海公务员考的人非常多，但是我调查了这些人，其中大部分人都其实并不喜欢公务员的工作。那为什么去考呢，就是想通过考试企图跳槽。彭剑锋教授对这些问题的解决办法，进行了深层次的思考和剖析。    再一个雇主与雇员的关系。我们去年专门对最佳雇主进行了评定。什么是最好的雇主？这个问题大家都在讨论。雇员与雇主从人力资源管理来说，从法律的角度来谈这个问题，特别是新修定的劳动合同法马上要出台了。这个问题越来越大，大家越来越关心。现在人们发现在中国开始出现了能力强的人干的活很多，赚的钱也不少。能力不强的人找工作很难，生活也困难的现象。所以社会越发展，能者越能，弱者越弱。这到底是好事还是坏事？人们应该对此抱什么态度？这与中央提出的建立谐社会是否矛盾？如何解决这个问题，很值得人们思考。    第一个阶段，是按劳分配阶段，社会主义初期阶段。    第二个阶段，是强制性征税，希望富人拿出钱来“劫富济贫”。    第三个阶段，全国人都要想社会的弱势群体，来帮助他们也过上好生活。    第四个阶段，是按需分配。    当然我们还没到这个阶段。现在是第二阶段和第三阶段的交换阶段。彭教授对这个方面也有深刻的体会。    我给彭教授的评价，一个字好；两个字成功；三个字，有深度；五个字，希望彭剑锋教授更上一层楼。对彭教授刚才精彩的演讲，让我们再次以热烈的掌声表示感谢。 专心-专注-专业