注重实际-人岗匹配--积极调动员工工作积极性(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 注重实际 人岗匹配 积极调动员工工作积极性 黄河钻井综合公司 摘 要：人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。 关键词：注重实际 人岗匹配 工作积极性 随着知识经济、网络经济的到来,人力资源管理进入了崭新的阶段，组织要获得长足的发展,就需要组织内的各个环节良好地组合，对人岗匹配实现最优化。人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。一、 教育激励,工作互补。 工作往往需要组织中的团队协作完成。团队必须协调内部的每个成员,通过个体间取长补短,提升整体优势、实现组织目标,这就是互补原则。互补的内容有以下几方面:第一,知识互补,表现为知识在深度和广度上的互补。个体间不同专业方向、不同层次类型的知识互补,可以使整体形成应对各种实际问题的知识复合体,利于解决组织所面临的种种困惑。第二, 能力互补,即个体在能力类型、大小方面实现互补,使整个集体能力结构更加合理。第三,性别互补,男女性别上的差异,导致其行为及性格的不同,男性的阳刚、坚毅、果敢、豪放、开朗等性格加以女性细腻、温柔、有人情味、忍耐、内敛等性格,将更有利于形成充满和气的团体,使每个成员都能有“男女搭配,干活不累”的体验。第四,年龄互补,员工的年龄不仅与其体力、智力有关,也与其经验和心理有关。每项任务都需要由年龄结构合适的团队来完成,一个年龄互补的团队既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补,又可以实现人力资源的新陈代谢,焕发出持久的活力。 通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。二、职务激励，能及排列。 人力资源管理,要求将不同能力的人安排在不同的岗位上,给予不同的权力和责任,实现能力与职位匹配,即能级对应要作到:第一,能级管理必须有序排列,现代组织中的 “级”不是任意组合的,而是要形成“用精干的团队做到绩效最优”的局面。第二,不同的能级应该设置不同的权责、利,使其在岗位上充分使用权利的同时承担相应的责任,享受应有的利益与荣誉对失职者给予应有的惩罚。第三,各类能级的对应是一个发展的过程,领导者须审时度势,根据组织的发展、岗位的调整,以及组织成员的素质和能力的变化,经常不断地调整“能”与“级”的关系,真正做到“知人善任”。 一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。三、情感激励，公平竞争。竞争公平是指竞争者各方以相同的起点和规则,公开和公正地进行考核、录用和奖惩。在中使用竞争机制,能较好地解决奖勤罚懒、用人所长、调动人员积极性等问题。运用竞争公平原则,就是要坚持公平、适度和良性的竞争。公平竞争就是领导者对所有人都采取公平态度严格按规定办事,一视同仁,不偏不倚。适度竞争、没有竞争或竞争不足,组织会一片寂静、毫无生气;但过度竞争又会使紧张,破坏团结,甚至产生内耗,损害组织的凝聚力。良性竞争,组织内部的竞争必须是在以不损害组织和其他成员利益的前提下,友好合作地开展。组织上下在友好合作的氛围下形成你争我赶的良好竞争风气有利于更好地实现组织目标。情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。四、目标激励，薪酬匹配。 薪酬一直是与个人的实际工作量相联系的,通常为计时或计件的方式,效益好的组织还会有。创造性劳动者的工作是探索性的,具有很强的偶然性和不确定性,且这种智力活动很难直接量化,要是严格按量化指标作为薪酬奖励的依据,就会影响他们的积极性和创新性,不利于其能力的有效发挥。奖励时效置后,也会严重挫伤他们的情感。因此组织不可能靠单一的薪酬方案来解决所有的问题,组织应有灵活多变、富有弹性和针对性的,除了把报酬与相挂钩外,还需要与团队及组织的整体业绩相联系。当组织的成员紧密协作时, 基于团体或组织的激励往往会比按个人业绩给予个人的激励更具效果。由于物质是一种外在奖励,它对人们的激励作用是有限的,人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐,才对人有根本性的激励作用。管理者除了及时有效的财物奖励外,还可以加强精神上的嘉奖,如情感激励、荣誉激励、工作激励、目标激励、榜样激励, 从而增强员工对工作的热情和投入。但是千万不要出现干得好的报酬就是“更多的工作”而导致“消极激励”的情形发生。由于合理的薪酬机制的建立,使岗位更具魅力,不断吸引更符合条件的人才流动到本岗位,更好地实现人岗匹配。 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到奖罚分明。五、荣誉激励，逐一匹配。根据组织的总体发展战略,需认真做好人力资源计划与工作分析,为岗位和个人匹配提供行动的依据,从而使每一个岗位都实现人岗匹配。任何组织均是先有工作需求,再因事设岗的,这需要们充分了解员工,包括员工知识结构、技能、职业兴趣行为风格、动机、态度和价值观等,从而考察并决定员工能否胜任某项特定的工作最终把不同的人与不同的岗位适当地结合起来,做到知人善任,并充分挖掘员工的潜力,增加员工的创造力,使组织的每一个员工尽职工作,促使组织不断发展壮大。 行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级管理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。六、领导者行为激励，大胆用人。组织在给岗位选择合适人选时,不论采取对内选拔还是对外招聘的手段都须引入公平竞争机制,这样既可以调动广大员工的积极性,又可以广纳有识之士,排除论资排辈的选才方法,让真正有学识、有能力、有思想的员工或外来之合适人选到岗位上,从而避免高能低用或低能高用的情况发生,能够合理使用人才。要善于用自己不“知”之人,一个组织的工作和生活的范围总是有一定限度的,因而知人的程度也是有限的,若仅是使用自己所了解熟悉的人员,势必造成选择的范围狭窄,这时需要依靠群众的集体智慧来把关,由群众推选的人才往往是很好的。大胆任用有才能也有短处的人,要使用人才的优势与长处,避免其劣势和短处,如陈云所说:“一个人的短处里同时也包含着某些优点。用人就是用他的长处,使他的长处得到发挥、发展,短处得到克服。”人力资源主管要有容人过去之错的气度,只有敢于任用不畏出错、勇于向前的人员的组织,才能不断创新,逐渐迈向实现组织战略目标之路。 “火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求管理者做到的首先带头做到，凡是要求管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有通过领导者的率先垂范作用的发挥，才能进一步增强管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。 总之,人力资源的合理使用,体现在人岗匹配的优化,而人员与岗位的匹配是一项复杂而系统的工作,这需要人力资源主管最大限度地发掘本组织的人才潜能,把最合适的人与岗进行合理匹配,维持企业的创新能力,真正实现将人力资源管理的重点放在“为组织创造价值”的战略层面上。专心-专注-专业