灯下的漆黑：集团公司品牌管控(共30页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上灯下的漆黑：集团公司品牌管控(1)失控的控制随着中邮集团的挂牌成立，集团公司管控的议题又一次地成为产学研界关注的焦点，集团公司管控的话题已经被探讨了很多年了，企业在集团公司管控上加强力度很多年了，咨询公司推出集团公司管控型服务很多年了，政府机构优化集团公司管控的政策平台很多年了，但中国企业在集团公司管控上面依旧表现得那么虚弱无力阳萎不举，依旧处于“一抓就死，一放就乱”、“宽必离心，严则空心”的两难窘境，搞分权就分成下属单位的“沙龙俱乐部”， 搞成分部自行其是、滥砍滥伐、诸侯割据和尾大不掉的局面；搞集权又集成下属单位的“监狱劳改场”， 搞成分部毫无创见、无所事事、混吃等死和文牍官僚的形态，劳而无功，劳反成过，时势如此，情何以堪？造成归根结底追本溯源，造成这种现象的一个主要原因就是：集团公司过于重视内部导向的管控措施，如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等，而忽视品牌资产方面的管控方略，结果看似非常严密严厉的管控体系却由于没有真正瞄准“症结”下刀，而变成越管控越失控的“奶酪式专制”，不审时则宽严皆误，政策总被对策消去了！曾经喧嚣一时的中国普天集团最终归于沉寂就是因为看不到灯下黑：普天从挂牌成立以来就一直面临管控的难题迄今依旧看不到解决的明天，普天集团组建的时候下属有很多的知名品牌，单手机业务就有波导、首信和东信，所以整合起来相当棘手，普天一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源等方面的管控行为，然而收效甚微，原因在哪里？其实下属单位最强大的资产就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治标不治本，结果一场空。普天一直没有考虑去强化公司品牌“普天”，我们设想一下，当业务单位品牌在资产价值上远超过集团公司品牌的时候，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？你凭什么来领导我？直到近两年，普天才姗姗来迟地作为主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的产品上面！另外，普天也没有进行战略品牌合并，保留了太多的收购品牌，因而不可避免地增加了管控的难度。惠普就决不会这样做，惠普收购了上百个品牌，不管这些品牌有什么样的顾客关系，品牌资产有多么重要，惠普一概予以取消而仅保留自己的主品牌，最终使得惠普强大无比。以手机业务为例，普天应该对三个知名品牌进行战略品牌合并，可以考虑保留波导品牌，因为它一直是国产手机的领导者，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，可以考虑先从背书品牌到联合品牌再到主副品牌最后吸收合并到单一的普天品牌中，这样不仅可以强化普天的公司品牌，而且使得原本混乱的品牌架构变得简洁清晰。同样，被誉为中国流通产业航母的百联集团也在管控的红海中沉浮：百联集团有超商、百货与生产资料三大核心业务几乎囊括现代流通产业的全部业态，旗下品牌林立单超商业务包括华联和联华两个在中国数一数二的知命品牌，华联和联华作为主品牌又通过品牌延伸和品牌联合形成了联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联罗森、华联吉买盛等六大业务品牌，和普天一样，百联也意识到整合是个大难题于是在战略、结构、组织、财务、人力资源等方面加强了管控的力度，但同样因为缺乏集团品牌管控的视野而显得整合遥遥无期。尽管吸收了普天失败的教训，百联强调了集团公司品牌的资产建设，百联作为主品牌进入了百货领域建立了百联世贸广场这样的业务品牌，并计划通过连锁经营进入各省会城市以建立全国性的品牌认知，但仅凭这样的策略想在短时间内成就强大的公司品牌显然是不够的，除了需要继续作为主品牌出现在业务领域之外，百联更加需要广泛地采用联合品牌策略至少是背书品牌策略来提高品牌的能见度，如东方商厦和第一百货可以考虑改变为“百联东方”和“百联第一”，至少也应该是“东方商厦来自百联”和“第一百货来自百联”。另外，单纯的公司品牌建设并不够，品牌组合管理更是百联所需要花大力气予以解决的，百联在商超上的六个品牌同业竞争极其厉害，共有品类达到80以上，品牌识别高度雷同缺乏差异化的定位，百联迟迟拿不出办法实现品牌组合的核心和清晰度，由于华联和联华的品牌资产在业内都比较强大而且相去也不远，所以取消任何一个品牌让一个品牌吞并另一个品牌都是不可取的，而应该采取品牌再造的方式，如联华重新定位为大卖场品牌未来与家乐福、沃尔玛竞争，取消世纪联华和华联吉买盛这两个业务品牌，而华联则重新定位为便利店品牌未来与711竞争，取消联华快客和华联罗森这两个业务品牌，而界于大卖场和便利店之间的中型超市则以百联为主品牌，吸收现有联华和华联的业务，这样的品牌组合安排不仅进一步提高了百联的品牌资产价值，而且避免了以前过多的品牌增衍问题，使得品牌建设和管理资源的分配更加有效。灯下的漆黑：集团公司品牌管控(2)灯光照不到的地方 最显眼的地方通常却是最隐蔽之处，尽管在今天很多集团型企业都已经认识到品牌不可或缺的重要作用，但他们却很少有知道品牌战略对集团公司管控体系有巨大提升的前景，正如一盏明灯尽管能将房间照得通亮，然而灯罩后却是一团漆黑。在品牌观念大行其道的今天，在品牌战略领导经营战略的今天，在品牌资产成为核心资产的今天，在品牌优势成就竞争优势的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，如果不能极力吸纳品牌管控的相关内容，将是注定mission impossible（无法完成的使命）。 品牌管控是集团公司管控的高级阶段是对传统管控模式的升华，品牌管控做为一种外部导向和市场导向的管控手段，能和战略管控、治理管控、组织管控、流程管控、财务管控、业绩管控、人事管控等内部导向和资源导向的传统管控手法，起到内外兼顾、互为表里、辨证施治、相得益彰的奇效妙用。 为何能够这么说？为何品牌管控对提升集团公司管控能力如此重要和关键呢？ 因为，管控企业不如管控品牌！当前绝大多数集团公司的下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是绩效，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！在这种品牌化的格局下，下属企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，如果没有了品牌或者品牌被弱化，企业就会像脱水之鱼一样，没有生存的可能。 正所谓形格势禁，如果集团公司能够具备这方面的意识和能力，能够主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，能够对其品牌资产的消长取得最终的话语权，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这正是青龙白虎的形胜之地！下属企业即便是一只高高飞远、飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线，再桀骜不逊的下属企业就算是吊睛白额花面大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。 反过来，如果不能形人反形于人的话，其结果恐怕就不妙了，集团公司如果忽视或者是没有能力对下属企业实现强有力的品牌管控的话，即便是殚精竭虑采用所有可能的传统管控方式，但由于没有真正触及到管控对象的咽喉、要害、软肋和命门，最终可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终也只能是高举轻放而收效甚微。 海是龙世界，云为鹤家乡！品牌就是企业的世界、企业的家乡，品牌管控能够让企业跑得了和尚跑不了庙。但遗憾的是，中国目前还没有哪个集团公司能够将集团公司管控上升到品牌战略管控的高度，这种关键环节的阙失在集团公司管控层面上造成了三大战略性品牌问题： 首先是无法对下属企业进行有效的品牌整合，尽管联合利华是世界级的强大消费品公司，但长期以来由于无法对旗下1600个品牌进行有效的管控，因而面临市场地位不断下滑的危险处境，各类竞争者从不同的领域发出的进攻令管理层疲于应付，直到2000年才不得不作出品牌整合的决定，决定将品牌组合的焦点集中在200个大品牌上而删减、弱化和转移其它的品牌。 缺乏品牌整合产生了七点不利： 第一是远景模糊，二级品牌（尤其在多元化的情况下）都有独特的经营模式，这导致了集团的远景模糊不清。 第二是过度竞争，二级品牌在市场上和渠道上相互竞争自相残杀，有潜力的品牌或遭出局。 第三是难以调控，二级品牌之间相互争夺资源，集团总部难以从战略的角度进行调控。 第四是执行障碍，二级品牌之间缺乏优先序安排的科学机制，从而使战略执行陷于瘫痪的境地。 第五是资源浪费，二级品牌各自都有独立经营队伍和管理队伍，并从孤立的角度制定预算，重复占有资源必然导致资源效率低下。 第六是绩效下滑，二级品牌相关的业务流程支离破碎，从而导致整体的绩效下滑。 其次是难以掌控下属核心企业的主导品牌，GM是世界第一的汽车公司，但过度的分权导致总部失去对下属品牌的控制，雪佛莱、庞蒂亚克、别克、卡迪拉克等主导品牌竞相推出相似的产品，扩张自己的领域蚕食同门的地盘，最后低端市场丢给日本车，高端市场败于欧洲车，曾经啸傲全球的品牌也都失去了光彩和力量。 对主导品牌的管理失控会造成6点缺憾： 第一是有潜力的品牌无法得到充分运用，某些品牌过度地占有资源和机会，导致有潜力问鼎明天的品牌反而得不到充分的运用。 第二是品牌令人感到乏味，品牌一成不变慢慢老化而缺乏活力，除了继续大之外强度渐渐遭到侵蚀。 第三是品牌缺乏差异导致利润压力增强，品牌缺乏鲜明的不同之处，不再能够吸引人不再能够抵御价格的侵蚀。 第四是利益相关者困惑于品牌的模糊，顾客、管理层、员工、合作伙伴等都不知道品牌到底代表什么、品牌的价值在哪里。 第五是高端市场拱手让人，一个无法向高端市场延伸的品牌在某种意义上并不能算是强势品牌。 第六是由于相关性减弱丧失品牌领导地位，品牌不再与未来的大趋势相关，坐吃山空自然前途无望。 最后是丧失建立广域公司品牌平台的机会，GE由于把绝大多数资源集中在公司品牌而非下属的业务产品品牌上，从而使得公司品牌成为广域品牌发展平台，GE几乎可以向任何领域成功地延伸，从家用电器到工业电器，从飞机引擎到医疗设备，从金融保险到影视传媒，如果没有这样的广域品牌平台，GE走到今天将是不可想象的。 广域品牌平台机会的丧失会形成3点劣势： 第一是失去进行最大延伸的潜力，强大的公司品牌代表整个组织，因而具备进行广谱延伸的潜力，而弱小的公司品牌甚至不能出现在台前 第二是失去横向联系的能力，弱小的公司品牌无法成为在全公司范围内进行的品牌建设活动的自然归属 第三是失去领导性的认知，作为广域平台的公司品牌能和多个产品类别联系一起，使顾客相信其能在不同环境中取得成功，而弱小的公司品牌则不可能具备这种领导地位的认知 灯下的漆黑：集团公司品牌管控(3)灯下的漆黑：集团公司品牌管控一、建立集团公司品牌管控的组织保证强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。区别于业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其品牌管理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌管理部门才能承担和完成这一使命。从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合整体管理的要求。是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！基于管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：首先是品牌组合的管控，主要内容包括三个方面：第一是决定品牌组合管控的模式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产控制权上不同的分配关系。第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和发展的意图其次是集团公司品牌的管理，主要内容包括两个方面：第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的发展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系。最后是对SBU品牌的管控，主要内容包括三个方面：第一是管控下属企业品牌的核心识别，下属企业的主导品牌其价值主张应该受到总部的监控而不能自行其是。第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。  二、引入品牌组合管控品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观管理以实现集团公司管控的目标。对于集团型企业而言，由于业务发展、多元化以及并购的关系，其旗下通常不会只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包括100多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300多个品牌，而ATT的品牌组合甚至包括1500多个品牌，如果品牌组合杂乱无章、互相冲突，怎么谈得上集团公司管控？反过来，如果品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。1、决定品牌组合的管控模式由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，很多集团型企业实际上根本没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。比方说有两个品牌需要进行资源配置的控制，其中一个品牌的品牌资产价值是5000万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是1000万人民币，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！对于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破碎的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者都感觉到含混和不能取信。在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。纪要而言，集团公司进行品牌组合管控的难度在于三个方面：第一是组织复杂度增加所带来的管控难度，当集团拥有多个业务单位时，尤其是这些业务单位其地位和隶属关系又在不断发生变化时，那么就品牌组合管控而言，是应该走多个品牌独立发展的道路？还是应该走分享一个大品牌的道路？还是走独立和分享相结合的道路？如果这样，独立程度和分享程度又应该是多少才合理？第二是分权和集权所带来的管控难度，从自身利益、荣誉心和成就感的角度，集团下各业务单位总归是倾向于树立自己的独立品牌、组建专属的品牌管理队伍以及控制相关的品牌经营预算，在考虑品牌组合管控的情况下，建立多个品牌是否正确？将品牌管理的权利下放是否是明智？第三是资本运作所带来的管控难度，集团由于战略和绩效的需要，通常会频繁地运用并购、分拆、共同投资、策略联盟等资本运作手段来做大做强，这使得品牌越来越多，品牌之间的关系也越来越疏远，品牌组合的结构更是越来越脆弱，需要这么多的品牌吗？新增品牌的管控方式应该和既有品牌一样吗？ 善事必得有利器！应对复杂得超乎想象的品牌组合难题，确定品牌组合的管控模式需要借助品牌关系谱这个工具。品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及在最终顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱是包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种基本关系和次级关系都意味着不同程度的品牌组合管控力度。 品牌关系谱决定了集团总部对品牌组合进行管控的强度，从品牌关系谱中可以导出4种基本的品牌组合管控模式，这4种模式可供集团型企业根据自身的情况选择采用：首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产在集团内部是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，品牌体验也主要由横跨各业务单位的统一活动产生，品牌建设和管理资源也由总部控制集中使用于单一的主品牌，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，对品牌体验的产生和品牌资源的使用也仅仅承担执行的角色，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，总部控制主品牌的品牌识别以及横跨各业务单位的品牌体验活动，主要的管理资源和预算仍集中在主品牌上面，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助驱动的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性，而且该副品牌一旦成为“银弹”，其控制权必须大部分上交给总部。再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，这些品牌都作为主品牌发挥主要的驱动作用，业务单位拥有自己的品牌管理队伍和品牌管理预算，品牌体验活动也由自己承担完成，而集团公司仅仅只是背书品牌扮演辅助驱动的角色，背书品牌仅限于提供信誉和保证，最多也只能提供统一的辅助性服务，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有独立的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生价值上的关联，这些独立品牌都作为唯一的主品牌发挥完全的驱动作用，业务单位拥有独立的品牌管理队伍和品牌管理预算来创建专属的品牌体验活动，而集团公司品牌甚至可能会完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌资产价值，对品牌运作毫无影响。灯下的漆黑：集团公司品牌管控(4)2、品牌组合战略单兵易挡，群殴难防！事实上，管控好一个品牌并不难，难的是对一揽子品牌构成的品牌组合的管控。问题恰恰就在这里了，现在国内的集团公司在品牌组合战略方面，和仓管也没有多大区别基本属于同一各水平档次，他们任意随心地堆放品牌、轻描淡写地管理作业，甚至连个名片夹、包装袋都没有准备。然而品牌组合并非是一麻袋土豆可以任意处置，品牌组合需要高精尖的作业线才能成型！正是由于品牌组合战略的不良，那些该做强的品牌不能挺直腰杆堂堂正正地站起来，而该取消的没有发展潜力的品牌反而给他更多的奶水营养，本可以充分利用的品牌资产闲置在那里发霉，做为支柱的品牌被透支得平庸化老化却不自知，兄弟品牌之间互相争抢资源互相拆台互相残杀，随随便便就新品牌带陌生人回家等等问题应运而生，这样草率粗放的品牌组合和乞丐收容所毫无区别，其脏乱差得程度有过之而无不及，这样的情形，哪里还能指望去实施什么有效的品牌组合管控？缺乏到位的品牌组合战略将使得品牌组合管控面临5大问题：第一是缺乏协同作用，关键主品牌的任务不明确从而导致导致企业战略执行的瘫痪，过多的品牌和产品的衍生分散了本来就不充足的品牌资源导致效率的低下，组合中互相重叠的品牌因为彼此竞争而相互侵蚀相互削弱。第二是缺乏杠杆力，面对市场停滞、新事业成长乏力等不能满意的发展状况，有潜力的品牌资产没有得到充分利用，被闲置的品牌资产由于不能运用于好的环境因而逐渐贬值。第三是缺乏相关性，缺乏对市场动态变化做出反应的能力、资源以及品牌力量，品牌无法与时俱进也无法与重要的趋势保持一致，由于不能与重大的市场潮流建立关联，品牌资产面临缩水的命运。第四是缺乏造就强势品牌的能力，没有支持企业战略的品牌资产（既不能利用现有的品牌资产也不能创造新的品牌资产来保障企业战略的达成），投入大量资源的品牌因为缺少差异而丧失对市场的吸引力，品牌虽然给人大的感觉但因为缺少活力而显得过时过气。    第五是缺少联贯一致的清晰度，由于过分同时缺少精心设计的衍生，品牌和产品变得十分混乱杂淆以至于市场不知道如何购买，经营管理人员也不知道该如何进行运作，品牌组合的结构越来越支离破碎、缺乏秩序，品牌管理人员很难进行控制。  整体大于部分之和！品牌组合战略是指提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在品牌组合的管控和发展方面存在的问题，简而言之，品牌组合战略就是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。品牌组合战略具体规定了品牌的角色地位、各品牌之间的相互关系以及在不同的产品市场环境的作用，在品牌组合的内在逻辑理顺的情况下从而相机安排管控的需要。集团公司制定品牌组合战略应达成以下5大目标：第一是建立强势品牌，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业拥有更多的强势品牌，这些强势品牌在其涉及的领域都能够建立强有力的地位，其品牌价值主张能够与目标顾客发生共鸣、能够与竞争者形成差异、能够形成持续巩固的竞争优势。第二是配置品牌资源，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加高效合理地配置品牌建设和管理资源，组合内各个品牌进行相互合作以支持整体的品牌战略，通过从现金品牌上获取的资源投入到战略品牌和银弹品牌当中，为企业的未来打下坚实的基础，同时由于建立了品牌资源属于集团所有成员应该站在全局的角度进行调度的观点，实现管控相对就较为容易第三是建立协调，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业进行跨领域的协调，集团企业可以将相对较少的主品牌应用在尽可能多的事业环境中以实现管控的目的，这样还能够增加这些主品牌的能见度、进一步扩充和强化其品牌识别，通过成本的分摊、工作的样板化而提高品牌绩效。第四是平衡品牌资产，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加有力地平衡品牌资产，单纯把品牌组合的重心放在某一个强势品牌是有风险的，集团企业应谋求建立更多样化的品牌资产，充分发掘、培育和利用品牌组合中那些有发展潜质的品牌，让品牌组合资产更加均衡，从建设强势品牌走向建设强势品牌组合。    第五是指导未来发展模式，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加有能力去引领未来，通过建立一个有很大发展潜力的主品牌去匹配未来发展的机会，不仅通过战术性品牌延伸将品牌横向延伸到其它的机会领域，以及将品牌纵向延伸到更有吸引力的细分市场，而且通过战略性品牌延伸去建立广域品牌平台，为企业战略提供连贯性和框架结构。 集团公司相关的品牌组合战略的内容包括5个方面：第一是品牌体系，集团公司可以通过品牌体系的重组实现品牌组合管控，如将某些主品牌降格为副品牌，将某些背书品牌升格为联合品牌，甚至取消掉某些二级企业的公司品牌。集团公司通过改变品牌体系能够影响到下属企业的品牌资产，从而影响其在产品市场上的驱动作用。第二是品牌地位，集团公司可以通过品牌地位的重组实现品牌组合管控，如将某些品牌不再定位为战略性品牌，因而削减对其的资源配置和政策倾斜，同样也可以将某些品牌定位于银弹品牌，将其管理权限移交给相应的主品牌，当然也可以将某些品牌定位于金牛品牌，要求他们更多地向集团总部输送资源。集团公司通过改变品牌地位能够调整下属单位在品牌组合的角色扮演，从而影响其资源的获得比重。第三是品牌范围，集团公司可以通过品牌范围的重组实现品牌组合管控，如让某些品牌扩充自己的经营范围以增加其品牌价值，限制某些品牌的产品类别的边界以控制其品牌资产，甚至可以将品牌从旧有领域重新定位到新的领域完全改变其品牌识别。集团公司通过改变品牌范围能够调整下属单位的经营方向，从而影响到其对未来的定义。第四是品牌组合结构，集团公司可以通过品牌组合结构的重组实现品牌组合管控，如在品牌分组中可以改变其分组逻辑，在品牌等级树中可以改变其等级，在品牌网中可以改变其网格位置。集团公司通过改变品牌组合结构能够调整下属单位品牌之间的关系，从而朝良性的方向发展。    第五是品牌图形，集团公司可以通过品牌图形的重组实现品牌组合管控，如强化某些品牌的视觉展示同时削弱某些品牌的视觉展示以达到改变品牌驱动力的作用。集团公司通过改变品牌图形能够调整下属单位品牌在市场环境的暴露度，从而影响其品牌力量。灯下的漆黑：集团公司品牌管控(5)3、战略品牌合并为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞叹的优良的盆景横看成岭侧成峰，远近高低各不同。目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，很多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能拼命地扩张产品系列和类别领域，而那些堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，根本无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致未来的草草夭折，我们常说集团企业大而无当大而不强，集团企业时笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合就是主要的原因之一了。造成这种弊端的深层机理主要有三个方面：第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，并且缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也常常是一事一办，很少考虑整体的品牌组合。第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，并且常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族 尽管前一节的品牌组合战略已经能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和管理人才。第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得管理人员沦陷于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。 由于战略品牌合并涉及到对集团下属企业所钟情情结的品牌动手术，而且还是摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措很有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积累矛盾的爆发，面临公司政治的权力斗争，所以在战略品牌合并过程中发展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。通常来说，集团企业进行战略品牌合并的流程主要包括六个步骤，这些步骤前后衔接环环相扣：第一步是识别品牌系列，要求集团企业全面地识别旗下所有的品牌组合，并且从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了进行战略品牌合并的对象名单。第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4项指标：品牌资产评价指标（品牌资产到底有多少价值？）、业务优势评价指标（品牌形成的业务优势有多大？），战略匹配评价指标（品牌的发展多大程度上能支持企业整体战略？），品牌转换评价指标（品牌资产是否可以转移？）。第三步是品牌评价，根据上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。第四步是品牌优先序列，通过品牌评价可以对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点管理和积极发展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值管理品牌、或者引起关注品牌。第五步是制定新的品牌组合战略，根据品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形等品牌组合战略的内容，这里面需要一些备选方案以及持续优化的过程。第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有的品牌组合向目标的品牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。 联合利华进行战略品牌合并的案例能够帮助我们更加了解这一强大的品牌组合管控工具。由于扩张、全球化和并购的影响，联合利华形成了包含1600个品牌的品牌组合，这种管控难度即便是世界级的跨国公司也是难以面对的，因而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退。终于在2000年开始了名为“发展之路”的战略品牌合并计划，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势。联合利华依据三个主要指标来评价现有的品牌组合，一个是公司战略的吻合度，一个是品牌的领导性，一个是品牌组合的平衡力，所有全球、区域和地方的品牌都纳入评价的范围。最终确定了40个全球核心品牌，他们代表联合利华当前和未来的业务中心，这些全球核心品牌都力求朝向品牌平台的方向发展，以承载更多的业务和扩充品牌的范围，这些品牌由总部派出的全球品牌主任直接管理以实现在各个区域的协调一致。另外也确定160个区域核心品牌，他们代表联合利华在某个区域的业务重点，这些区域核心品牌同样也要接受总部的管理控制。在确定品牌组合的核心之后，联合利华还需要对剩下的品牌做出进一步的调整，一部分的品牌被撤销出卖，一部分的品牌被合并到别的品牌中去，一部分的品牌由于能产生现金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于优势和问题并存而给予暂时保留的机会，如果还不如人意的话就要考虑降级。联合利华通过这次战略品牌合并行动，实现了品牌组合的精简、清晰、核心和优化，提高了集团总部对品牌组合的管控能力，从而能够帮助在各业务领域建立更多更强的优势品牌，以更好地实现竞争力的改善和未来的发展。加强集团的公司品牌管控集团的公司品牌管控是指集团总部通过创建强大的母公司品牌为核心策略以实现集团公司管控的目标。尽管前文提到的品牌组合管控对实现集团公司品牌管控助力甚大，但也应看到其存有相当的操作难度，如由于品牌组合包含数量庞大，特性不一的品牌系列，即便是宏观管理也会涉及到复杂的程序和面临举棋不定的决策困难，另外如果集团的母公司品牌缺乏强有力的资产价值，也很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合。公司品牌管控能够起到补充品牌组合管控的作用，与品牌组合管控相比，公司品牌管控其视野在公司品牌资产层面而非业务品牌资产层面，而公司品牌的数量和特性通常都比业务品牌简化很多，这样操作的难度自然大为降低；而且与品牌组合管控相比，公司品牌管控的思路更强调以我为主，通过建设强大的母公司品牌以影响制约子公司品牌，而非间接地通过品牌组合政策和措施来影响制约，母公司品牌强大了，子公司品牌需求庇护尚来不及，海跑得掉吗？什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，即便在公司与业务名称相同的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产。集团型企业通常拥有两种类型的公司品牌，一种类型是母公司品牌（或总公司品牌），可以称之为总部品牌，另一种类型是子公司品牌（或分公司品牌），可以称之为分部品牌，集团的公司品牌管控就是以总部品牌和分部品牌为对象而展开。对于很多集团型企业而言，由于业务发展、合资合作以及资产重组的关系，其组织形态极其庞大其组织层级极其复杂，从母公司而下有子公司、孙公司、重孙公司等名目不一而足，如以前的中远集团居然从总部到基层单位有7个层次，离祖宗八代只差一辈了！这样的“超生游击队”弄出的“子孙满堂”，“老祖宗”哪里谈得上能够“齐家睦族”？这么多的“孝子贤孙”都自顾自的自说自话，哪里还听得到“老祖宗”的声音？加强集团的公司品牌管控其主旨有二：建设强势的集团总部品牌；理顺总部品牌与分部品牌之间的关系。1、建设强势的集团总部品牌在集团品牌战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。然而，公司品牌战略却是集团企业最关重要压倒一切的议题，从公司品牌里面释放出来的活力远比业务品牌要厉害得多，世界一流的集团企业就是通过公司品牌来创造经典奇迹的。拿通用电气来说，尽管GE拥有韦尔奇这样不可多得的“世界第一CEO”，但在近二十年的任期内韦尔奇并未改变GE很多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其家电业务始终和以前疲软无力并没有发生什么奇迹，GE对IT领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，那么为何全球还在津津赞叹“韦尔奇旋风”呢？答案就在公司品牌里面，GE聪明地利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的业务品牌战略。同样的例子还有IBM，在80年代IBM曾经创造过66亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在90年代IBM也创造过81亿美元的全美企业最高年亏损记录，新的CEO格斯特纳也因在这样的风口浪尖上创造扭亏奇迹辈誉为“大象也会跳舞”，然而当我们仔细观察格斯特纳重振IBM的这段传奇日子，就会发现格斯特纳其实并未改变IBM核心业务的疲软问题，IBM的个人电脑业务依旧一蹶不振一再下滑，随DELL、HP咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝独秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵vaio和老将mac的风光显赫形成截然的对比，最后只好彻底推出PC业务将其一股脑地卖给了联想算完。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹？实际上，和GE异曲同工，奇迹并不在业务品牌的领域，而在于公司品牌。强大的公司品牌足以扭转在点上业务品牌的劣势，而在面上创造持续地不可模仿的竞争优势。事实上，很多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏