正略咨询：城投公司市场化转型的难点和措施(共5页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上城投公司市场化转型的难点和措施一、城投公司市场化转型的背景城投公司市场化转型是大势所趋。以十八届三中全会为标志，本轮国企改革正式启动，国家先后下发多项政策文件指导改革思路和具体的实施路径，央企和地方国企层面均开展了多项改革试点。随着国办发201738号正式发布，国资委在国资监管中的定位从管人、管事、管资产变成了管资本，在管理架构上形成了国资委-国有资本两类平台公司-国有企业的三层架构。城市平台公司既往作为城市建设的“项目融资者”角色，伴随着城市快速发展，在经历了快速的发展与扩张后，受困于单一的角色定位，城市平台公司暴露出了“量”与“质”两个方面问题，一是动能不足，数量饱和且增长停滞，“退台”趋势逐渐明显；二是虚胖发展，欠实体化且债务沉重，融资职能过渡透支。对此，地方政府融资平台监管政策自2010年便已启动，2014年开始启动对债务甄别工作、整治地方政府债务问题。一方面规范政府投融资机制，另一方面剥离城市平台公司政府融资功能，促使平台公司重新定位和转型升级。在此背景下，如何实现市场化转型，是新形势下城投公司工作面临的重要课题，对国有企业的发展、政府债务的化解都具有重要意义。二、城投公司市场化转型面临的困境城投公司的转型发展主要面临三大方面的困境。01、资产管理效率低影响可持续发展能力城投公司的资产多是安置保障房、自建综合体、基础设施等为政府垫资建设的项目。一方面，城投公司无法及时收回政府回款，导致应收账款保持高位水平，债务风险大。另一方面，由于自身项目管理能力弱，运营经营能力的市场化、专业化水平不足，导致资产运营效率底下，不能有效的形成良好现金流。此外，城投公司大多业务繁杂，子公司多。由于管理能力的薄弱，城投公司不能够对下属子公司“因企施策，一企一策”，通常采取统一的管控思路模式，这也影响了子公司的持续发展。02、人才使用行政化缺乏内生活力和动力城投公司管理层往往由地方政府部门委派的，对行政管理工作方式熟练，但缺乏企业管理和市场化运作的经验积累，其对企业的管理更多是采取政府管理方式。这就导致了两项不足，一是不利于彻底脱离投融资功能，二是不利于脱离投融资职能后开展市场化的管理活动。此外，地方政府部门对人员的人事管理方式导致考核与薪酬管理、晋升机制等竞争性不够。这些因素都不利于公司充分调动人力资源工作的积极性，为公司长期的可持续发展提供智力支持。一些城投公司地处三四线城市，薪酬水平低且多年未有调整，造成了“招不来人，留不住人”的局面，整个公司死气沉沉，缺乏内生的活力和动力。03、市场化转型缓慢匮乏经营自主战略性长期以来，城投公司囿于自身职能定位，承担的项目多为公益性、政策性导向型，导致其对进行市场化转型的行动力慢，起步晚。从多数城投公司来看，经营的业务主要是城市基础设施建设，对地方政府的建设规划关联度高，经营自主性和战略性不强，长期发展空间不大，属于不可持续的经营发展方式。虽然随着投融资职能的剥离，越来越多的城投公司开始提升市场经营意识，但意识提升得不够快，对市场环境适应能力还不强。三、城投公司市场化转型发展的建议城投公司实现市场化转型发展，要结合当地资源禀赋和自身的国企属性、政策优势，克服困难条件。具体而言，有三点建议。01、加强内部管控体系优化组织治理结构城投公司需要从组织架构方面入手，建立有效的管控机制。完善党组、董事会、监事会的人员架构，在董事会下设相应的战略发展部门，对公司战略发展目标、经营绩效考核、人员薪资等进行专门规划，树立可持续发展目标、步骤、保证机制等。充实管理团队，摆脱所属政府的行政控制，引进专业的、高水平的职业经理人加入到经营管理的队伍中，并赋予足够的薪酬绩效激励，调动其工作积极性，留住优秀管理人员。02、切实剥离以往债务提高资产管理效率城投公司为地方政府承担了大量的债务，具体表现为应收账款，为了化解债务、保持公司稳定发展，不发生系统性风险，在转型时必须加强对应收账款的管理，对未来无法回收的账款提前进行处置，保证资产质量合理可控。完善公司内部控制制度，提高资产管理效率。特别是要完善投资项目相关的流程和要求，通过事前分析评价、事中监督、事后评价等确保投资的有效性，增加对收益率高的项目的投资比例。此外，要加强自身资产管理和经营效率，向市场化要业绩，打造一批现金牛业务，孵育一批高成长性业务，实现实业管理和资本运作双轮驱动体系。03、激发人才创造活力体现人才专业价值要充分激发人才的创造活力，建立市场化的引才育才机制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的员工选拔任用制度，把绩效考核落实到位，绝不能流于形式，杜绝“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的不良现象，形成有利于转型发展的用人导向。专心-专注-专业