8D方法概述(PPT 46页).pptx

8D方法（方法（Eight-Discipline）【 【课课程名称程名称Course Title】 】 Eight-Discipline【 【课课程目的程目的Course Purpose】 】 了解8D方法在解决问题的应用【课程讲师Instructor】? 【课程时间&地点DateandVenue】 时间Date:?地点Venue:?【课程名单ParticipantList】 【课程注意事项Attentions】 1、开课迟到或早退10分钟均视为旷课Morethan10minuteslateorleavingearlyisconsideredtobetruant2、无故缺席者视为旷课Anyabsencewithoutanyreasonisconsideredtobetruant3、请假需至少提前1天并经部门经理签字批准后交给ElaineYi,请假单如附件Incase,pleaseaskyourmanagerforleaveatleast1dayinadvancewiththeleaveapplicationformthatshouldbegiventoElaineYi4、任何其它感兴趣的同仁经部门经理批准后请至少提前1天至ElaineYi处报名Anyothercolleaguesinterestedinthistraining,pleasesignuptoElaineYiafterapprovedbyDept.manageratleast1dayinadvance8D方法（方法（Eight-Discipline）8D方法（Eight-Discipline）u 8D概述u 8D Process 介绍u 8D 案列分享u 总结 8D方法（方法（Eight-Discipline）3n 8D 概述什么是8D？ 8D （Eight-Discipline） 又称 TOPS（Team Oriented Problem Solving）是一种团队导向的，具备一整套符合科学逻辑的问题解决方法；8D背景 8D 始于美国二战时期的“军事标准1520”，又称为“不合格品修正及部署行动”；1987年的时候美国Ford公司第一次书面记录下8D方法，用来解决其内部动力部门生产异常问题。8D 方法延用至今，最初在汽车行业盛行，目前已渗透到各行各业。并形成的各有特色的公司标准。构成 8D，即8的基本原则，是由一个准备阶段(D0)及8个步骤组成（D1D8）目的 这些步骤是用来客观的确定、定义及解决问题并防止类似问题再次发生。通常最多的是用来指导处理客户抱怨指导处理客户抱怨，及记录相关处理过程记录相关处理过程，形成报告反馈给客户。8D方法（方法（Eight-Discipline）4n 为什么要推行8D？ 此方法以团队为基础，面对问题 群策群力，互相帮助，相互配合，各司其职，以达成彻底解决问题并预防类似问题再次发生的目的面对问题不可以各自为政，自我本位主义，否则将无法解决有效问题8D方法（方法（Eight-Discipline）n 何时使用8D方法？重发发生一直没有解决的问题何时采用8D重大的异常产线制程出现比较重大的异常客户投诉客户正式投诉的异常8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-76n 8D Process介绍D0 收集信息，初步了解D1 Teambuild(小组成立)D2 问题描述D3 临时对策D5 长期对策D6 效果确认D7 预防对策及标准化D8 恭贺小组D4 原因分析分析可能的原因最有可能原因确定根本原因YNY流出原因检讨发生原因检讨遏制行动信息传递相关部门风险品可能存在的位置priority8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-77n 8D 步骤-D0问题的初步了解问题初步了解（准备和立项工作） 初步了解发生什么情况了？ 识别和鉴定是否有必要进行8D？ 立项和主题的确定？ 收集相应且必要的资料？8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-78n 8D 步骤-D1 Team Build(小组成立)LeaderPlannerQualityTechnicWarehouseProducePurchase建立小组来解决问题，执行纠正计划，小组成员应具备相关过程和产品技术等知识，分配任务等技能 小组的领导 小组的资源 小组的成员 人员的数量谁来推动？谁来主持比较合适？小组配备技术支援，提供相关支持？各司其职，leader根据相关职能合理分工？多少为宜，不宜过多，应控制在410之间u 提供工单需求u 协调临时措施u 提供品控标准u 分析失控原因u 客户沟通u 原料异常改善u 检讨临时对策u 长期预防，控制方案评估u 设计评估u 分析根本原因u 提供技术支持u 评估临时措施u 检讨根本改善方案u 控制风险品u 支持库存临时措施处理u 提供产品追溯信息u 调查生产原因u 调查风险品区域u 协助临时措施，返工或重新生产等等u 通常由异常责任人，或者有权威的担当 - 能够制定计划，分配任务u 特别顾问，如专家，客户等u 交换不良品u Push供应商提供良品纳期u 失败成本的罚款等8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-79n 8D 步骤-D2 问题描述从客户观点详细描述其所感受到的问题点现象，将所遇到的问题点采用量化的方式明确描述清楚，采用5W2H 进行真实客观评估目标管理n 约翰杜威说：明确的讲问题指出，就等于解决问题的一半n 爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-710n 8D 步骤-D2 问题描述n 5W2Hn Why为何问题在这时候发现？为何要解决此问题不做不行吗？n What发生什么事？在什么情况下发生的？应该还有什么影响？有什么不应该发生的？n Who谁发现问题的？谁是责任担当？有谁更容易找出这问题？有谁更容易解决这问题？n When什么时间发现的？何时更容易发现问题？何时生产的？n Where何处发现问题的？这个地方与其他地方相比有何差异？问题集中位置？n How如何发生？如何做会更好？n How much范围多大？程度如何？8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-711n 8D 步骤-D2 问题描述n 常见的描述问题的一般错误n 描述问题要基于现实为前提进行问题确认 三现主义： 现场，现物，现况8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-712n 8D 步骤-D3 临时对策（ICA）p 定义、验证和执行临时控制行动，保证在根本纠正措施实施之前，将问题遏制，防止问题恶化。将问题的影响内部与外部隔离开。Step1考虑临时解决问题的措施如何将问题影响内部与外部隔离开，防止问题恶化扩大化信息共享到相关部门Step2完成品所在位置半成品所在的位置Step3临时纠正措施后有效性验证临时措施树立后不良率跟踪确认-风险评估，是否需要客户端召回-风险品追溯，确定风险品时间区域，及数量（仓库库存品追溯状况）8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-7n 8D 步骤-D3 临时对策（ICA）p D3临时对策持续过程 - 直到永久性纠正计划执行以前使用的临时对策（ICA)。 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。 在D3 ，ICA必须被验证。ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。通常可以反应在一个客户满意的对应速度.开发ICA时： 有时间让8D小组找到问题的根本原因 保护消费者（客户）免受问题的影响 从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。 ICA Quick Response 必须要必须要考虑时效性考虑时效性ICA不一定是针对根本原因根本原因进行制定，通常临时解决，争取足够时间分析根本原因根本原因开发步骤选择临时对策验证临时对策执行临时对策证实临时对策QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-714n 8D 步骤-D3 临时对策（WIKA Guidance）8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-715n 8D 步骤-D3 临时对策（WIKA Guidance）8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-716n 8D 步骤-D4 原因分析p D4阶段原因分析，是8D的核心。 - 可能的原因：在原因结果图（鱼骨图）上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 - 最有可能原因：以可得到的数据为基础，描述问题的原因，确定最有可能的原因 - 根本原因：验证问题的原因。通过让问题产生因素进行主动和被动验证p 确定根本原因怎样确定根本原因？评审问题描述（是/不是分析）完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证最有可能原因后才能得到根本原因？5M1E分析（fish bone chart）问题解析流程分析（Flow chart）各个原因进行排查-测量数据比较-历史数据对策-现场变化点确认进行初步分析关键原因确认-统计分析-DOE验证-机理分析根本原因确定5-Why 分析可疑点分析并确立常用的原因方法8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-717n 8D 步骤-D4 原因分析p D4阶段原因分析，鱼骨图简介（Fish bone） -鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图(Ishikawa)。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。通常从5M1E入手分析。大要因中要因小要因8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-718n 8D 步骤-D4 原因分析p D4阶段原因分析，(针对根本原因进行5why study)8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-719n 8D 步骤-D4 原因分析p D4阶段原因分析，(检讨原因分析的关系图法)8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-720n 8D 步骤-D4 原因分析p 冰山理论：常规条件下，冰悬浮在水上，只有1/10的部分露出水面。即我们看得到只是表象，要学会透过表象看到问题的本质。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-721n 8D 步骤-D4 原因分析(案例)p 背景： -9/6 生产线开始抱怨正常组装调校的时候出现机芯拉杆出现断裂现象； - 机芯料号：42011311， - Link 料号：0506346 - 不良率：4%（NG 6pcs in 150pcs） - 不良现象：（参阅图片）8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-722n 8D 步骤-D4 原因分析（案例）p 最有可能的原因分析： -针对产线拉杆断裂的异常现象，进行初步的原因分析。在生产线人机法环都没有变更的情况下认为最有可能的原因就是拉杆质量不良。所以就进行5Why分析，逐一验证定义症状机芯拉杆断裂Why?机械尺寸小抗拉强度不足Why?Why?材料延展性差，抗拉强度不足Why?thereforethereforetherefore原材料异常therefore拉伸测试抗拉强度，参照不锈钢原材料标准对比OK品和NG品实测结果寄送瑞士比较NG品及瑞士库存品及瑞士设备测定结果材料成分分析（瑞士）材料变化点调查（瑞士）材料机械特性分析（瑞士） 根据图纸，初步分析关联结构尺寸 实际测量机械尺寸，是否向异常房展的方向发展。 对比测量OK品机械尺寸，两者比较。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-723n 8D 步骤-D4 原因分析（案例）p 最有可能的原因分析： -机械尺寸的验证，确认发生后机械尺寸无异常，反而偏向抗拉强度有利的方向Sample from risk PO (133209)NoWidth1.25(2.75-1.5)thickness(1.00.05)1R1.31L1.33/21.311.351.0031.301.320.9841.301.360.9851.311.350.9961.311.320.97Sample from storage PO (131666)71.341.36/81.311.350.9891.301.340.98机械尺寸评估： - 首先考虑到可能影响的尺寸，从这个拉杆结构能够产生这样断裂得可能影响尺寸主要会是拉杆厚度，及拉杆断裂处的宽度，如图示评估A 区及B区AB8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-724n 8D 步骤-D4 原因分析（案例）p 最有可能的原因分析： -抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题试验设备： - 聚德永升 WDW-10 量程10KN,试验装夹方式： - 参照图试验结果： - 见下一页8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-725n 8D 步骤-D4 原因分析（案例）p 最有可能的原因分析： -抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-726n 8D 步骤-D4 原因分析（案例）p 最有可能的原因分析： -抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题p 测试的结果 - 瑞士人测量的结果跟我们苏州WIKA 测量的结果一致。 - 确实存在抗拉强度仅有200 N/mm的时候就出现断裂的现象。 从这点分析，我也认为是原材料本身的异常，10个产品中存在一半有差异的。Why? 瑞士的分析认为，拉力测试结果的差异主要源自于断裂位置的差异点 。Why?p 为什么会有断裂位置的不同呢，考虑因素主要可能由于被测端量测受力不均匀，原材料金属内部的晶向结构的差异。 为验证同一断裂点破坏强度，进一步进行验证拉伸试验，选择断裂截面选择拉杆的颈处进行试验8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-727p 最有可能的原因分析： -抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题NO.PN.Area of section(mm)Max force(N)Broken strength(N/mm)PictureComments15063462994.69497.345Appendix1250634621255.58627.79Appendix2350634621489.98744.99Appendix3450634621343.52671.76Appendix4550634621400.57700.285Appendix5650634621334.32667.16Appendix6750634621457.22728.61Appendix7fractureatneck850634621453.04726.52Appendix895063462970.99485.495Appendix9slipping105063462804.24402.12Appendix10slipping破坏后的状态装夹住颈部量测，仅仅拉升颈部位置p 测试的结果 - 测试结果验证了，颈部位置的拉伸强度几乎都高于500N/mm，只有#7颈处断裂了，其他的测试结果颈部都没断裂，由此可知破坏强度还要高于实测值。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-728p 最有可能的原因分析： -原材料分析，参考机械手册，符合材料1.4301 材质特性 - 结论： - 材质测量结果符合1.4301材质。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-7292022-5-729机芯拉杆断裂抗拉强度不足Why?机械尺寸小材料延展性差，抗拉强度不足原材料异常Why?Why?Why?thereforethereforethereforethereforep 最有可能的原因分析： -最有可能的原因逐步验证反推原材料没有异常验证抗拉强度也没有异常验证机械尺寸也没有异常最终结论：排除最有可能的原因，机芯拉杆异常 寻找第二可能的原因8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-730p 最有可能的原因分析： -排除原材料问题，继续检讨装夹夹具制程工艺。 对比比较其他的subsidiary与苏州WIKA的系统的时候发现，苏州系统的末端片的位置有差异。4.04.5mm对比4.5 焊接系统后调校会是Link伸长相对更长更长。OrderLink width after calibration(Unit: mm)11.0320.9730.9940.95(notmeasured,around1mm)8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-731p 最有可能的原因分析： -排除原材料问题，继续检讨装夹夹具制程工艺。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-732n 8D 步骤-D5 长期对策（PCA）p 选取最佳的长期的对策来解决根本原因，同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响，一定是针对根本原因制定可以考虑多条措施策划明确的措施需要进行验证验证对策必须具体化，有可操作性实施这个过程需要考虑什么？哪些是注意点？8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-733n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 选择/验证长期对策（PCA） - 为什么要选择和验证PCA 8D 进展到D5阶段，已经完成了问题定义和确定根本原因，但是，8D过程最终目的是解决问题，这个阶段，小组将为根本原因找到最好的PCA。 D5 阶段以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够： 在平衡利益和风险的基础上做出最好的决定。 验证选择的决定将会起作用。 D5阶段的工作能够有效的帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段。p 选择/验证长期对策的基本方针 - 8D 决定过程帮助小组选择最好的PCA。在根本原因的水平上解决问题不会产生另外的问题验证能够起作用8D方法（方法（Eight-Discipline）风险至关重要，是此过程必须考虑的环节2022-5-734n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 选择/验证长期对策（PCA） - 怎样进行长期对策（PCA）的选择步骤：作出最好的决定步骤：确定选择步骤：比较选择与做决定的标准步骤：分析风险步骤：描述结果步骤：列出作决定的标准步骤：决定想得到东西的相关性必须考虑PCA 可能带来的副作用8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-735n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 长期对策决定的方法论-利弊法p为解决问题尽可能考虑多种解决方案p根据成本，难以程度和时间去衡量选择p找出利和弊p研究不同的解决方案的成功概率，及可能带来的副作用p调整心态，问题总有办法解决的。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-736n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 长期对策决定的方法论-直觉法 - 当缺乏足够信息支撑的时候，依靠你本能的“直觉”进行判定。 - 某些特殊情况下，直觉可能比逻辑决策更靠谱。 - 某些困难的情况下，依靠个人技术经验进行判定。p 长期对策决定的方法论-逻辑法 - 不带任何偏见的决策，斟酌考虑的决策。 - 向可能关系的每个人进行咨询，获取“支持”，“否定”，“弃权”的信息 - 能接收一个不是十全十美的决策 - 考虑解决问题的时效性，是暂时的还是一劳永逸的。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-737n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 长期对策决定的方法论-决策矩阵法8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-738通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。明确过程中涉及的改善责任者，及改善时效性，对庞大的项目可使用甘特图或图表法进行追踪改善效果需要进行follow,确认是否彻底解决此问题了。每一项对策都需要按照PDCA循环进行操作相关的相关的QC手法和工具手法和工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDOABA 1D 1D 2A 2ABA 1D 1D 2A 2检查表检查表ABA 1D 1D 2A 2检查表检查表n 8D 步骤-D5 长期对策(PCA)p 进行PCA的验证8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-739n 8D 步骤-D6 效果验证p 针对8D D5的长期对策进行实施并进行改善效果确认。执行确认 执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集数据客户反馈 收集客户反馈的信息，涵盖客户使用状况，良率等改善前后比较 就改善前和改善后的结果进行检讨。直观方法参阅下页评估结果 总结评估结果，确认对策有效性并共享。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-740n 8D 步骤-D6 效果验证p 针对8D D5的长期对策进行实施并进行改善效果确认。p 推移图p 柏拉图p 管制图p 雷达图8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-741n 8D 步骤-D7 预防对策及标准化p 计划和执行再发防止对策 - 检讨考虑预防对策，杜绝不良二次发生 - 水平展开，杜绝类似问题，类似产品发生此类不良1、确定并执行再发防止对策，并应注意持续实施监控，以确定根本原因已经消除。2、待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采取补救措施。3、验证预防再发对策有效性后，可以停止临时措施。形成相关技术标准，水平展开。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-742n 8D 步骤-D7 预防对策及标准化p 预防对策p 标准化是否有水平展开确认，类似结构的产品，类似的原因是否在其他产品上有所体现对策是否有有效的持续执行，是否有必要的监督体制是否可以考虑导入防呆化模块，如计算机化，模具化，通止规化，vision检查自动判定等可避免由人员漏失产生不良的隐患的措施。是否修改了相关的WI，SIP等，将对策内容更新到对应的作业指示标准上是否需要update相关的程序文件，系统图，进行系统性改善是否需要update QC chart , Process chart制程改善，相应的管理监督体制也需要一并改善。是否需要修改或者增加控制图，进行持续监控。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-743n 8D 步骤-D8恭贺小组p 8D方法的最后一个步骤，D8表彰小组，其目的： - 表彰小组成员所做的贡献，并给予肯定，激励员工积极性 - 公开解释项目的结束，每一个过程都可以关闭p 为什么需要表彰小组和个人贡献1.激励作用，肯定小组成员努力的价值。承认工作的质量，努力的质量以及本次小组活动产生成就价值。2.调动员工积极性，参与者的努力得到表彰后，其他相关人员会更加积极支持8D过程中工作。p 表彰的形式与方法1.明确的-物质奖章，如金钱，聚餐，奖状等.2.不明确的-领导的肯定，表明此次工作的价值，是有意义的和有效性的。多为简单的告知其他小组或直接领导个人在8D小组中工作表现很好。8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-744n 8D 步骤-D8恭贺小组肯定 肯定小组取得的成绩总结 总结团队作战的经验关闭 宣布结案完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署哈哈！下次还要参加！8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-745n 总结p 8D方法中8个过程中涉及3个Action（D3，D5，D7）分别对应的真因的层次？8D方法（方法（Eight-Discipline）2022-5-746n 总结p 回顾8D 方法的过程D0问题发生D1成立8D小组D2描述问题D3临时对策实施验证D4发掘根本原因D5永久对策D6对策实施效果验证D7再发防止系统预防与标准化D8表彰小组和个人贡献