TPS作业改善知识培训(共93张).pptx
TPS作业改善作业改善董志鹏董志鹏2012年年3月月10日日持续提高，永无止境持续提高，永无止境Page 1为何要改善？为何要改善？Page 2马蹄钉的故事马蹄钉的故事 1485年，一位国王要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌蹄。铁匠钉了三个掌后，在钉第四个掌时发现还差一个钉子，马掌当然不牢固。马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王也没太在意。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵，左突右奔，英勇杀敌。突然间，一只马蹄脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。没等他再次抓住缰绳，惊恐的畜牲就跳起来逃走了。一见到国王倒下，士兵们自顾逃命，军队瞬时分崩离析。敌军俘虏 了国王。国王在被俘那一刻痛苦地喊道：“钉，马蹄钉，我的国家就倾覆在这颗马蹄钉上。”这位国王是真的，他就是英国国王理查三世；这场战役也是真的，就是波斯这位国王是真的，他就是英国国王理查三世；这场战役也是真的，就是波斯沃斯战役。在这场战役中，理查三世失掉了整个英国。沃斯战役。在这场战役中，理查三世失掉了整个英国。Page 31) 做事随意,无章可依;2) 有了规矩,弄虚作假,有章不依;3) 遵守规矩,却总是做不到位。“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症为落后的顽症”中国员工有几个不好的习惯中国员工有几个不好的习惯: : Page 4社会进步，行业发展提高安全性，减轻疲劳 安全地 作业人员安全的操作 轻松地 减作业人员的疲劳程度提高品质 优质地 检修质量的提高 提高作业效率 迅速地 作业时间的缩短 降低成本 节俭地 尽量减少检修成本迫切需求迫切需求作业改善的根本：作业改善的根本：切实制定作业标准、消除作业浪费切实制定作业标准、消除作业浪费Page 5改善什么？改善什么？如何改善？如何改善？Page 6改善工具改善工具 标准作业表标准作业表 标准作业组合表标准作业组合表 有效运用山积表有效运用山积表 制造现场的制造现场的5 5大任务大任务 品质的维护品质的维护 改善改善 成本降低（提高生产率）成本降低（提高生产率） 确保确保 生产量生产量 交货期交货期 无灾害工作场所无灾害工作场所 人才培养人才培养 标准作业的标准作业的3 3要素要素 节拍节拍 作业步骤作业步骤 标准标准在制品在制品库存库存（）（）切实执行切实执行标准作业标准作业（）（）排除浪费的作业排除浪费的作业（）（）作业的再分配作业的再分配（）（）劳动生产率劳动生产率（）具体的（）具体的作业改善作业改善（缩短订货期缩短订货期）作业改善概述作业改善概述Page 7Page 8标准作业概要标准作业概要 Page 9标准作业的概念标准作业的概念n标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产 品的一种工作手法。品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设是将作业人员、作业顺序、工序设 备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生 产目标而设立的作业方法。产目标而设立的作业方法。n标准作业的实施可以确保装配和标准作业的实施可以确保装配和 加工工序的品质。在不损害设备加工工序的品质。在不损害设备 并确保安全下，用更快捷有效地并确保安全下，用更快捷有效地 方式完成作业方式完成作业Page 10n明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法 精益思想的体现精益思想的体现n用作目视化管理的工具用作目视化管理的工具 用眼睛来管理用眼睛来管理n用作改善的工具用作改善的工具 现场改善的锐器之一现场改善的锐器之一n消除浪费并使操作工作更为容易顺利消除浪费并使操作工作更为容易顺利 减轻作业者的负担减轻作业者的负担 标准作业的目的标准作业的目的聚焦聚焦 使流程和工作目使流程和工作目标顺利标顺利 消除浪费消除浪费 优秀的质量优秀的质量 标准目视化管理标准目视化管理Page 11限量经营下利润的最大化限量经营下利润的最大化（CFCF）通过彻底排除浪费改善成本通过彻底排除浪费改善成本降低库存量降低库存量减少操作工时减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理能够对应需求变动的生产量管理JITJIT准时化生产准时化生产看板方式看板方式生产的均衡化生产的均衡化缩短生产的过程周期时间缩短生产的过程周期时间小批量化小批量化在同期化生产线基础上的在同期化生产线基础上的一个流生产一个流生产操作人数的弹性化操作人数的弹性化（少人化少人化）标准作业的修订标准作业的修订标准作业标准作业多能工多能工（一人多工序）（一人多工序） 设备（工序）设备（工序）布局布局 缩短换产时间缩短换产时间尊重人性尊重人性/ /持续改善持续改善收益提高收益提高TQMTQM质量保证质量保证自働化自働化分功能管理分功能管理尊重人性尊重人性提高提高操作人员积极性操作人员积极性方針方針展开展开标准作业在精益体系中的位置标准作业在精益体系中的位置Page 12n标准作业是以人的动作为中心、标准作业是以人的动作为中心、并排除在作业中的浪费，并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法作顺序有效地进行生产的作业方法n三要素：三要素：标准作业的概念定义标准作业的概念定义Pieces/DayMinMax节拍节拍是指是指制造一个部件必须用几制造一个部件必须用几分分几几秒秒的时间的时间。节拍是由节拍是由生生产产台数台数和和运转时间来决定的运转时间来决定的、 节拍节拍一天的一天的生生产数量产数量运转时间运转时间可可动动率率 作业顺序作业顺序是操作者在加工是操作者在加工、组装部件时组装部件时 运送物品运送物品、 将部件往机器上安装，拆卸将部件往机器上安装，拆卸、随着时间的推移，而随着时间的推移，而 进行作业的顺序。进行作业的顺序。 标准手持标准手持是指按照作业顺序为执行重复的作业，是指按照作业顺序为执行重复的作业， 在在加工工序内需要的最少的加工工序内需要的最少的在制品数量在制品数量。也包。也包 含安装到机器含安装到机器、设备上的物品。设备上的物品。Page 131 1）以人的动作为中心；）以人的动作为中心；2 2）重复的作业；）重复的作业；3 3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。 标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。也决定生产数量、制造成本。标准作业的前提条件标准作业的前提条件n以人的动作为中心并且应是反复作业以人的动作为中心并且应是反复作业n在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障n保证质量，尽量减少问题的发生保证质量，尽量减少问题的发生Page 14n标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作能受设备条件的限制，无视人的动作n标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。n标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具对标准作业的理解要点对标准作业的理解要点Page 15标准作业和作业标准的区分标准作业和作业标准的区分n 标准作业是以人的动作为中标准作业是以人的动作为中 心，强调的是人的动作心，强调的是人的动作n 三要素组成：三要素组成：T.TT.T、作业顺序、作业顺序、 标准手持标准手持n 三种工具：三种工具：工序能力表、标准工序能力表、标准 作业组合票、标准作业票作业组合票、标准作业票n 作业标准是指导作业者进行标作业标准是指导作业者进行标 准作业的基础准作业的基础n 作业标准是对作业者的作业要作业标准是对作业者的作业要 求，强调的是作业的过程和结求，强调的是作业的过程和结 果，作业标准是每个作业者进果，作业标准是每个作业者进 行作业的基本行动准则行作业的基本行动准则n 代表性的作业标准书有：作业代表性的作业标准书有：作业 指导书、作业要领书、操作要指导书、作业要领书、操作要 领书、换产要领书、搬运作业领书、换产要领书、搬运作业 指导书、检查作业指导书、安指导书、检查作业指导书、安 全操作要领书等全操作要领书等Page 16标准作业的三要素标准作业的三要素Page 17n所谓所谓. .（Takt time Takt time ），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值产品的目标时间值n它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关等无关n计算公式如下：计算公式如下：T.T= T.T= 1 1日的需要生产量日的需要生产量1 1日的生产时间（定时）日的生产时间（定时）切莫按设备和人的能力进行生产切莫按设备和人的能力进行生产! !例如：每天平均作业时间例如：每天平均作业时间 8 8小时小时/480/480分，其中休息分，其中休息2020分，实际作业时间分，实际作业时间460460分分 每天所需数量每天所需数量: 460: 460件件/ /天天生产节拍生产节拍(T.T) =(T.T) =460460分分460460件件= 1= 1分钟分钟/ /件件要素之一：作业节拍（要素之一：作业节拍（T.T）Page 18nC.T C.T （Cycle TimeCycle Time）也称）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）nC.TC.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间短时间n每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CTCT计算计算n如果生产线里存在同时生产如果生产线里存在同时生产2 2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2 2件作为件作为一个循环，然后注明一个循环生产一个循环，然后注明一个循环生产2 2件件相关概念：相关概念：C.T（循环时间）（循环时间）Page 19n C.T C.T是一个循环实际作业时间；是一个循环实际作业时间；T.TT.T是根据一日的需求量计算出来的是根据一日的需求量计算出来的 单件时间单件时间n C.TC.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.TT.T与实际生产与实际生产 周期、设备生产能力、作业者人数无关周期、设备生产能力、作业者人数无关n C.TC.T小于小于T.TT.T时，作业者有空手等待的现象；时，作业者有空手等待的现象；C.TC.T大于大于T.TT.T时，就会发生作业延迟。时，就会发生作业延迟。C.T与与T.T的关系的关系 最佳的理想状态为最佳的理想状态为C.TC.T等于等于T.TT.T，这是我们追求的目标。这是我们追求的目标。Page 20C.T小于小于T.T的案例的案例等待的浪费等待的浪费Page 21C.T大于大于T.T的案例的案例动作的浪费动作的浪费Page 22n作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序， 它是实现高效率的重要保证它是实现高效率的重要保证n作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作 业顺序，也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细业顺序，也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细 观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动 路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序n作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操 作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传 入后工序而导致机械损坏或停线等。入后工序而导致机械损坏或停线等。要素之二：作业顺序要素之二：作业顺序Page 23案例链接：案例链接：作业顺序的好与坏的对比作业顺序的好与坏的对比Page 24n按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品品n决定标准手持的基本规则决定标准手持的基本规则 从作业顺序来考虑从作业顺序来考虑 从又无设备自动加工来考虑从又无设备自动加工来考虑要素之三：标准手持要素之三：标准手持Page 25案例链接：案例链接：标准手持的设置案例标准手持的设置案例成品成品材料材料标准手持标准手持工序工序工序工序工序工序工序工序工序工序( () )(B)(B)( () )(B)(B)顺方向作业顺方向作业个个逆方向作业个逆方向作业个从作业顺序来考虑从作业顺序来考虑（工序的流程）（工序的流程）从有无设备自动加工来考虑从有无设备自动加工来考虑有设备自动加工时个有设备自动加工时个无设备自动加工时个无设备自动加工时个管理管理 监督监督者者操作操作者者 制定能遵守的标准制定能遵守的标准 必须遵守已经决定必须遵守已经决定的作业标准的作业标准、标准书的标准书的修改修改 重新修改重新修改难遵守的标准难遵守的标准 研究由作业者提出的方案研究由作业者提出的方案 通过现场的观察进行改善通过现场的观察进行改善对对 不容易遵守不容易遵守 不容易操作、不容易操作、的作业进行的作业进行提案提案 完全彻底完全彻底传授传授 仔细观察作业仔细观察作业 积极地提积极地提案案对自己对自己的工作的工作改善改善意识意识需具备需具备发现脱离作业标准的发现脱离作业标准的能力和修正的能力能力和修正的能力彻底贯彻实施彻底贯彻实施 遵守标准作业遵守标准作业Page 26Page 27消除浪费的作业消除浪费的作业 等待等待 临时放置临时放置 报废报废 零件的堆积零件的堆积 不良品的修正不良品的修正 标准作业组合表标准作业组合表 山积表山积表 标准作业表标准作业表 无附加价值的无附加价值的 实质作业实质作业 安装零件安装零件 涂装涂装 切削切削 冲压冲压 焊接焊接 往返取用零件往返取用零件、工具工具 零件的开包操作零件的开包操作 零件的替换零件的替换 按钮的操作按钮的操作 搬运操作搬运操作浪费浪费 作业作业 降低工时降低工时 : : 通过改善，提高通过改善，提高实质作业实质作业的比率的比率 物流改善物流改善 作业改善作业改善 品质改善品质改善 作业分析作业分析现场作业的实际情况现场作业的实际情况Page 28 生产过剩生产过剩 提前生产提前生产、设备过剩设备过剩、批量生产批量生产 搬运搬运 滞留滞留、迂回搬运迂回搬运、重新装运重新装运、临时堆放临时堆放 加工其本身加工其本身 无助于提高无助于提高精度的加工精度的加工 动作动作 不产生附加价值的动作不产生附加价值的动作（附带作业）附带作业） 不良品不良品、返返修修 原材料原材料、工时数工时数、能源损失能源损失 浪费浪费动作动作工作工作停滞停滞 库存库存 空间空间、搬运工具增加搬运工具增加、时效变化时效变化（品质劣化品质劣化） 品质品质 等待等待 作业作业、指示等待指示等待、待材料待材料、零件零件（欠货欠货） 作业作业搬运搬运加工加工浪费的种类浪费的种类七大浪费七大浪费Page 29无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头是浪费的源头J IT生生产产方方式式1、生产过剩的浪费、生产过剩的浪费只是提前用掉了费用（材料费、只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来会把等待的浪费隐藏起来会使工序间积压在制品，工作现会使工序间积压在制品，工作现场变得拥挤场变得拥挤会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费Page 30人员过剩人员过剩设备能力过剩设备能力过剩业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换模换线快速换模换线少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员理、更有效率地应用人员1、生产过剩的浪费、生产过剩的浪费停止生产、换班停止生产、换班-杜绝生产过多杜绝生产过多减少加班减少加班少人化少人化保持生产节奏与效率，杜绝等待浪费保持生产节奏与效率，杜绝等待浪费Page 31当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时未能完全同步时所产生的空闲时间所产生的空闲时间2、等待的浪费、等待的浪费表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待Page 32生产线布置不当，物流混乱生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当设备配置、保养不当生产计划安排不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡工序生产能力不平衡材料未及时到位材料未及时到位品质不良品质不良采用均衡化生产采用均衡化生产防误措施防误措施自动化及设备保养加强自动化及设备保养加强实施目视管理实施目视管理加强进料控制加强进料控制生产线不能闲置人员生产线不能闲置人员供需及时化供需及时化2、等待的浪费、等待的浪费是否在做标准作业之外的工作是否在做标准作业之外的工作是否有等待的时间是否有等待的时间Page 333、搬运的浪费、搬运的浪费不符合精益生产的不符合精益生产的一切物料搬运活动一切物料搬运活动原因分析：原因分析：生产线配置不当生产线配置不当未均衡化生产未均衡化生产坐姿作业坐姿作业设立了固定的半成品放置区设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当生产计划安排不当对策：对策：U U型设备配置型设备配置单件流生产方式单件流生产方式站立作业站立作业避免重新堆积、重新包装避免重新堆积、重新包装是否有超出必要的长距离搬是否有超出必要的长距离搬运运是否有临时堆放、重新装卸是否有临时堆放、重新装卸等移动作业等移动作业Page 344、加工本身的浪费、加工本身的浪费对最终产品或服务不增加价值的过程对最终产品或服务不增加价值的过程 原因分析：原因分析：工程顺序检讨不足工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹工具不良模夹工具不良标准化不彻底标准化不彻底材料未检讨材料未检讨对策：对策：工程设计适合化工程设计适合化作业内容的修正作业内容的修正工具改善及自动化工具改善及自动化标准作业的贯彻标准作业的贯彻VA/VEVA/VE的推进的推进设计设计FMEAFMEA的确实推进的确实推进是否有过高的精度加工要求是否有过高的精度加工要求设备异常是否频繁发生设备异常是否频繁发生Page 355、库存的浪费、库存的浪费任何超过加工必须的物料供应任何超过加工必须的物料供应原因：原因：视库存为当然视库存为当然设备配置不当或设备能力差设备配置不当或设备能力差大批量生产大批量生产物流混乱物流混乱, ,呆滞物品未及时处理呆滞物品未及时处理提早生产提早生产无计划生产无计划生产客户需求信息未了解清楚客户需求信息未了解清楚对策：对策：库存意识的改革库存意识的改革U U型设备配置型设备配置均衡化生产均衡化生产生产流程调整顺畅生产流程调整顺畅看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模生产计划安排考虑库存消化生产计划安排考虑库存消化是否有长期的库存是否有长期的库存设定在制品、产品等地标准设定在制品、产品等地标准数量是否合理数量是否合理Page 36库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平冰山理论冰山理论Page 37通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平冰山理论冰山理论Page 38通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平冰山理论冰山理论Page 396、动作的浪费、动作的浪费任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作原因：原因：作业流程配置不当作业流程配置不当无教育训练无教育训练设定的作业标准不合理设定的作业标准不合理对策：对策：单件流生产方式的编成单件流生产方式的编成生产线生产线U U型配置型配置标准作业之落实标准作业之落实动作经济原则的贯彻动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练加强教育培训与动作训练能不能减少没有附加值的工作能不能减少没有附加值的工作是否在遵守标准作业是否在遵守标准作业Page 407、不良返修的浪费、不良返修的浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工原因：原因：标准作业欠缺标准作业欠缺过分要求品质过分要求品质人员技能欠缺人员技能欠缺品质控制点设定错误品质控制点设定错误认为可整修而做出不良认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备检查方法、基准等不完备设备、模夹具造成的不良设备、模夹具造成的不良对策：对策：自动化、标准作业自动化、标准作业防误装置防误装置在工序内保证品质在工序内保证品质单件流的生产方式单件流的生产方式品保制度的确立及运行品保制度的确立及运行定期的设备、模具保养定期的设备、模具保养持续开展持续开展“5S5S活动活动”是否有防止再发生的对策是否有防止再发生的对策有没有建立返修工序有没有建立返修工序Page 41消除浪费的方法消除浪费的方法Page 42 现场浪费点检表现场浪费点检表1.1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2 .2 .原料数量是多少，可生产多少时间？原料数量是多少，可生产多少时间？3.3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.4.每天有多少加班？每天有多少加班？5.5.工序间作业员的等待时间有多少？工序间作业员的等待时间有多少？6.6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.7.物料是否有不良，有几次？物料是否有不良，有几次？8.8.设备故障有几次，停线时间有多少？设备故障有几次，停线时间有多少？9.9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.10.每天的不良是否超出标准每天的不良是否超出标准 制作七大浪费制作七大浪费的点检表，定期对现场的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。大的五项进行改善。消除浪费的方法消除浪费的方法Page 431.1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生消除浪费的方法消除浪费的方法Page 441.A.1.A.发生状况发生状况 现象、申诉内容、发生次数、现象、申诉内容、发生次数、5W1H5W1H处置内容处置内容1.B.1.B.把握事实把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况产的该零部件的品质状况2.A.2.A.查明原因查明原因 连续问五个连续问五个“Why”Why”的分析的分析2.B.2.B.查明原因查明原因 发生的途径、问题再现试验、发生的途径、问题再现试验、Why Why 分析分析3.3.适当的对策适当的对策 对策内容、效果预测对策内容、效果预测4.4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果确认对策的实绩效果5.5.对源头的反馈对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容需要落实到体制、组织或标准化的内容消除浪费的方法消除浪费的方法Page 45Page 46标准作业的运用标准作业的运用Page 47标准作业的运用标准作业的运用Page 48- 作业人员多能工作业人员多能工- 动作是循环的动作是循环的- - 设备稳定设备稳定- - 品质稳定品质稳定标准作业前的前提标准作业前的前提Page 49作业者的作业顺序必须是反复相同的作业作业者的作业顺序必须是反复相同的作业标准作业的基础条件标准作业的基础条件区分区分主要实施项目主要实施项目设备A. 按工序顺序配置设备 B. 显示生产进度装置物A. 单个传送、同期化生产 B. 决定标准中间在制 C. 物的标识人A. 作业者的多能工培训 B. 标准作业基本知识培训品质A. 检测设施、检测频次 B. 不良品台、待返修品台n 要想建立标准作业，需要在设备、物、人、品质等要想建立标准作业，需要在设备、物、人、品质等 方面做好准备方面做好准备Page 50标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作标准作业业 为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业和非标准作业。标准作业与非标准作业标准作业与非标准作业Page 51n 按工序布置按工序布置n “ “U”U”形、逆时针布置形、逆时针布置n 设备布置设备布置“三不三不”原则原则n 设备间距小设备间距小n 设备功能够用就好（不追求大而全）设备功能够用就好（不追求大而全）标准作业前准备标准作业前准备设备方面设备方面Page 52标准作业前准备标准作业前准备物的方面物的方面n 单个传递单个传递n 同步化生产（接力式）同步化生产（接力式）n 中间在库中间在库Page 53n 作业人员多能工化作业人员多能工化n 多工序操作多工序操作n 循环操作（站立、走运）循环操作（站立、走运）n 少人化少人化n 动作科学（动作三不原则）动作科学（动作三不原则）标准作业前准备标准作业前准备人的方面人的方面Page 54标准作业前准备标准作业前准备品质保证品质保证Page 55作业要领书与标准作业书作业要领书与标准作业书n 作业要领书作业要领书记载作业人员作业时应该特别注意的事项，规定机床记载作业人员作业时应该特别注意的事项，规定机床 操作、刀具更换、零件加工、装配等作业顺序，按工序记入要领书操作、刀具更换、零件加工、装配等作业顺序，按工序记入要领书 里里n 为了让作业人员全面理解标准作业，为作业人员编写为了让作业人员全面理解标准作业，为作业人员编写作业要领书作业要领书、 标准作业书标准作业书是非常重要的是非常重要的n 标准作业书标准作业书是作业指导人员对作业人员准确地知道标准作业的说是作业指导人员对作业人员准确地知道标准作业的说 明书。按照作业顺序明确表示出每条生产线于生产数量相适应的一明书。按照作业顺序明确表示出每条生产线于生产数量相适应的一 人一份的作业内容和安全、质量的要点人一份的作业内容和安全、质量的要点Page 56案例链接：案例链接：作业要领书填写例作业要领书填写例Page 57案例链接：案例链接：标准作业书填写例标准作业书填写例Page 58n 制定改善目标制定改善目标n 制定改善计划制定改善计划n 现状调查，制作标准作业现状调查，制作标准作业“三件套三件套” 了解生产线概要了解生产线概要 制作工序能力表制作工序能力表 制作标准作业组合票制作标准作业组合票 制作标准作业票制作标准作业票n 确定改善对象确定改善对象 确定改善方向确定改善方向 制定具体改善活动目标制定具体改善活动目标 找出待改善问题点找出待改善问题点 追究真因，制定改善方案追究真因，制定改善方案n 实施改善实施改善n 确认改善效果、实施标准化确认改善效果、实施标准化实施标准作业改善的步骤实施标准作业改善的步骤Page 59具体的作业改善具体的作业改善Page 60作业改善的着眼点作业改善的着眼点能够用目视能够用目视管理的工序管理的工序1天的需要天的需要数量确定数量确定生产的节生产的节拍拍找出浪费找出浪费排除浪费排除浪费进一步改进一步改善善了解整个过了解整个过程程是否设置有是否设置有“生产停止线生产停止线”是否在实施整理、整顿是否在实施整理、整顿是否制定了标准作业是否制定了标准作业看板是否挂在生产线的前段看板是否挂在生产线的前段是否发生制造过剩的浪费是否发生制造过剩的浪费耐力和努力耐力和努力改善是永无止境的改善是永无止境的Page 61改善的着眼点改善的着眼点n 改善制造现场的改善制造现场的 什么，可以提高品质、什么，可以提高品质、效率？效率？n 拖后退的地方只拖后退的地方只 有一个有一个纯作业时间可运转率人缩短C.T(循环时间)减少每个循环的作业时间偏差设备缩短M.C.T(设备的C.T)缩短准备换夹具的时间减少设备故障率品质减少返修减少不合格品作业改善的着眼点作业改善的着眼点Page 62从从“三票三票”中看出问题中看出问题找出改善方案找出改善方案工序能力表必需量和加工能力的差距拖后腿的工序在哪里增强生产能力手工作业时间和设备自动加工时间的类型改善设备的动作设备动作组合表标准作业组合票拖后腿的是人还是设备以T.T为基准空手等待的MUDAT.T和C.T的差、C.T和M.C.T的差、各作业者的作业分配1个C.T的偏差与观测时间结果进行比较掌握MM（人和设备）比辨别是缩短C.T？还是降低1个循环的偏差？还是消除作业分配的不均衡？缩短C.T和降低偏差（是作业变的轻松的着眼点）标准作业票步行的MUDA 有无空步行其大小；有无中途折回的作业区别标准中间在库和再库零部件的放置方法、机械设备的配置单个传送MM=MM=C.TC.T生产线中最长的设备时间生产线中最长的设备时间着眼点手将右手的动作和左手的动作分开看脚只看脚的动作物只看物的移动如何看待标准作业如何看待标准作业“三票三票”能够降低在制品和完成品的库存数量能够降低在制品和完成品的库存数量可以按照产品的出厂日期进行生产可以按照产品的出厂日期进行生产大批量生产转为小批量生产、可以应大批量生产转为小批量生产、可以应对多品种少量生产对多品种少量生产可以应对顾客的生产变动可以应对顾客的生产变动工时降低工时降低缩短交货周期缩短交货周期尽可能在短时间内向顾客提供产品（准时化）、当碰到生产增减和新产品投尽可能在短时间内向顾客提供产品（准时化）、当碰到生产增减和新产品投产时为了快速地应对缩短交货期成为重要的工作。产时为了快速地应对缩短交货期成为重要的工作。Page 63 交付周期： 制造周期：订单订单- -订单处理订单处理- -采购采购- -物料进厂物料进厂- - 加工加工- -发货发货- - 货款交付货款交付LT-LT-全过程全过程物料进厂物料进厂 加工加工 成品出厂成品出厂MCTMCT生产交货期生产交货期计划生产的产品、从准备原材料开始、到产品完成的总时间。计划生产的产品、从准备原材料开始、到产品完成的总时间。生产交货期生产交货期= =加工时间加工时间+ +产品的滞留时间产品的滞留时间+ +（信息的停滞）（信息的停滞）Page 64原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品时间与影响时间与影响Page 65Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.从流程图入手，缩短交付周期从流程图入手，缩短交付周期Page 66ORIGINALORIGINALNon-ValueNon-ValueAddedAddedValueValueAddedAddedProcess Process 2 2Process Process 1 1Process Process 3 3WashWashProcess Process 4 4PLANNEDPLANNEDIMPROVEMENTSIMPROVEMENTSNon-ValueNon-ValueAddedAddedValueValueAddedAddedProcess Process 1/21/2Process 3/WashProcess 3/WashProcess Process 4 4POTENTIAL WITH
