第一章管理学导论课件.ppt

费湘军 联系电话： 管理的若干个问题管理的若干个问题一、谁是管理者一、谁是管理者?（一）组织组织组织是对完成特定使命的人们的系统性的安排，是指一种由人们组成的、具有明确的和系统性结构的实体。 组织三大特征： 1、目的性 2、属人性-组织都是由人组成的。 3、结构性-组织发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。（二）组织中成员的分类：操作者和管理者（二）组织中成员的分类：操作者和管理者 操作者操作者:直接从事某种工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。如装配工人、服务员等。 管理者管理者:指挥别人活动的人，他们一定有下级。 基层管理者基层管理者(如制造厂中的领班、运动队中的教练等); 中层管理者中层管理者(部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、部门经理等); 高层管理者高层管理者(诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席等)。二、管理追求？二、管理追求？ 效率，是指输入与输出的关系（输出/输入） 。 -手段 效果，是指预定目标的实现。-结果 管理： “首先要做正确的事首先要做正确的事高效果，高效果， 其次要正确地做事其次要正确地做事高效率高效率” 效率 高 低 高效率 低效果 低 高 效果 高效率 高效果 低效率 低效果 低效率 高效果 三、管理经典职能三、管理经典职能计划计划确定目标制定战略开发分计划以协调活动 组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导领导指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制控制对 活 动进 行 监控 以 确保 其 按计 划 完成 实现组实现组织宣称织宣称的目的的目的导导 致致四、管理者角色四、管理者角色 明茨伯格的管理者角色理论 角角 色色 描描 述述 特征活动特征活动人际关系人际关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者 信息传递方面信息传递方面1、监听者2、传播者3、发言人 决策制定方面决策制定方面1、企业家2、混乱驾驭者3、资源分配者4、谈判者 象征性的首脑，履行法律性的或社会性的例行义务。负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。 寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经系统将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策。 在主要的谈判中作为组织的代表。 迎接来访者，签署法律文件。实际上从事所有的有下级参与的活动。发感谢信，从事外部委员会工作及其他有外部人员参加的活动。阅读期刊和报告，保持私人接触。 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。举行董事会议，向媒体发布信息 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。参与工会进行合同谈判 五、有效的管理者也是成功的管理者吗？五、有效的管理者也是成功的管理者吗？ 有效的管理者有效的管理者用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。 成功的管理者成功的管理者用在组织中晋升的速度作为标志。 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？传统管理32%沟通29%网络联系19%人力资源管理20%沟通28%传统管理 13%网络联系48%人力资源管理11%传统管理19%沟通44%人力资源管理26%网络联系 11%平均的管理者成功的管理者有效的管理者图图 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布六、管理者的工作具有普遍性吗？六、管理者的工作具有普遍性吗？ 1、 从组织的层次上看计划28%组织36%控制14%领导22%计划18%组织33%控制13%领导36%计划15%组织24%控制10%领导51%基层管理者中层管理者高层管理者图 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布2、从组织的类型上来看 营利性组织和非营利性组织的管理者的工作大部分是一样的。 真真 相：相：无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇用和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。差别表现：差别表现：对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润利润，而对于非营利性组织，就找不到这种一般性的指标。 3、从组织的规模上来看 小企业管理者： 发言人。接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革； 多面手。综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。 工作非正规性的。计划缺乏协调性，组织结构的设计也不复杂，控制则更多地依靠直接巡视， 大企业管理者。主要关心的是企业的内部事务、结构化的和正规性的工作、依靠复杂的计算机化的监视系统。 4、从跨国度的可转移性上看 对不同国家管理实践偏好的比较研究：没有从没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。一般性角度支持管理概念的普遍性。在经济、社会、政治或文化方面存在差异的国家就必须做某些修正。七、市场对管理者的估价七、市场对管理者的估价 优势管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品的价值。 你能否成为管理者，取决于你在组织中的等级，你能否成为管理者，取决于你在组织中的等级，你所受到的教育和经验，组织经营的业务类型，组你所受到的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。者的有效程度。上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录十二、为什么要学习管理？十二、为什么要学习管理？ 第一、管理就是生产力。改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。第二、当你从学校毕业开始你事业生涯时，你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。 第三、促动自我管理。上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录上一页 下一页 本节目录自我评估自我评估：你从事管理的动机有多强？1.我希望与我的上级建立积极的关系 1 2 3 4 5 6 72.我希望与我同等地位的人在游戏中 和体育比赛中竞争 1 2 3 4 5 6 73.我希望与我同等地位的人在与工作 有关的活动中竞争 1 2 3 4 5 6 74.我希望以主动和果断的方式行事 1 2 3 4 5 6 75.我希望吩咐别人做什么和用法令对 别人施加影响 1 2 3 4 5 6 76.我希望在群体中以独特的和引人注目 的方式出人头地 1 2 3 4 5 6 77.我希望完成通常与管理工作有关的 例行职责 1 2 3 4 5 6 7评分标准：7-12（较低管理动机）22-34（中等管理动机）35-49（较高的管理动机）上一页 本节目录 结束