第七章 商业模式与竞争战略.课件.ppt

第七章第七章 业务层战略：业务层战略： 商业模式与竞争战略商业模式与竞争战略兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。孙子兵法孙子兵法第一节第二节第三节第四节第五节商业模式选择低成本战略差异化战略集中化战略竞争战略的实施与控制本章框架本章框架 管理学大师彼得德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 企业的实质是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值，从而获得合理利润，使自身能够持续成长壮大。企业的生存与发展，固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关，但更重要的，其实就是将这些资源组织起来创造价值的方式与逻辑，而这种方式与逻辑，就是商业模式。第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择商业模式的概念维度和相关解释商业模式的概念维度和相关解释第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择提出者提出者结构的要素名称结构的要素名称对应公司的基本决策或活动对应公司的基本决策或活动Shafer等，2005价值网络融入考虑本企业为整个行业带来了什么好处？在行业中生存的合理性如何？新企业与整个价值网（供应商、合作伙伴、分销渠道和有利于扩展公司资源的联营者）的关系如何？战略选择确立发展哪些核心胜任力、能力以及位置优势，以此来区别那些竞争者。至少在运营层面做到有所为有所不为。创造价值确定自己的企业在整个价值链中的作用，这是一种区别于产品定位或竞争战略定位的价值定位。瓜分价值善于收获自己创造的价值，从而保证自己的生存。获得价值有时被其他人叫做“经济模式”或“收入模式”。商业模式的概念维度和相关解释商业模式的概念维度和相关解释第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择提出者提出者结构的要素名称结构的要素名称对应公司的基本决策或活动对应公司的基本决策或活动Morris等，2005战略层面1）公司如何创造价值？2）公司为谁创造价值？3）公司将如何在市场上立足或定位？运营层面4）公司的内部资源优势是什么？经济层面5）公司如何赚钱？6）创业者在投资时间、范围和规模上的抱负如何？第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择提出者提出者结构的要素名称结构的要素名称对应公司的基本决策或活动对应公司的基本决策或活动Henry Cheshbrough, 2007价值主张清楚阐述价值主张，即通过提供物给消费者带来价值；目标市场识别一个市场份额，即那些需要提供物蕴含价值的用户；价值链定义价值链的结构，这个结构是公司创造和分销提供物所需要的。这个结构决定了公司要想在这个链条中立足所需要的对应资产，它包括从原料到最终顾客的完整结构。收入机制公司年收入产生的机制，之在既定价值定位和价值链结构前提下，实现提供物完成过程中的成本结构和可能利润；价值生态（网络）描述公司在包括供应商和顾客的价值链（或者价值生态）中的位置，包括识别潜在的进入者或竞争对手；竞争战略形成帮助获取竞争优势的竞争战略。第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择商业模式就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。总结：商业模式选择商业模式选择第一节：商业模式选择第一节：商业模式选择国际咨询公司埃森哲认为，成功商业模式具有三个条件：1.成功的商业模式要能提供独特价值2.胜人一筹的商业模式难以模仿3.成功的商业模式是脚踏实地的涵义涵义实施实施风险风险第二节：低成本战略第二节：低成本战略 企业通过加强成本管理，在研究开发、生产、销售和服务等领域，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，甚至达到全行业最低，为企业在激烈的市场竞争中取得优势。经过长期的成本竞争，低成本企业有可能将一般性企业赶出市场，从而扩大其市场份额。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。 1.确定适当的价值链，以分摊成本和资产。在确认其价值链之后，企业必须把经营成本和资产分摊到各种价值活动中去。 2.了解和分析竞争对手的价值链。 3.研究成本形成机制1.成本膨胀削弱了企业保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他标新立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。2.由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化3.技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高科技水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。第二节：低成本战略第二节：低成本战略对于低成本战略，在郑州，世纪联华运用得较为成功。世纪联华广泛应用信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术等现代科学技术，大大地提高了效率，降低了流通成本，较好地满足了消费者的需求。同时在采购、配送、信息和营销等领域，全面提高相应的技术手段和技术水平，并运用先进的管理技术，降低经营成本。此外，世纪联华大规模的销售，使其可以从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。世纪联华一系列的低成本策略使其获得了成本优势，成立伊始便迅速地占有了较大的市场份额，成为郑州商业竞争中的佼佼者。资料来源：叶长兵，王淑湘。波特竞争战略在商业零售企业竞争中的应用，郑州航空工业管理学院学报2004.09,22（3）：26-28。第二节：低成本战略第二节：低成本战略通常可以采取以下方法：1在测算成本差异程度的基础上，再与某种价值活动的比例大小的了解结合起来，就可以取得一个竞争对手成本地位的概貌。2同时研究若干个竞争对手，一般可以提高对竞争对手的成本估计的精确性。3通过与客户、供应商和其他人的面谈以及竞争对手的公开数据来直接估计竞争对手某项价值活动的成本。4对于无法直接估计的竞争对手的那些价值活动，可以通过某些资料采用将自己和竞争对手相对比的方法。这就要求明确竞争对手有关这些活动的成本驱动因素的相对地位，然后运用自己对成本形成机制的了解来估计与竞争对手的成本差异。涵义涵义 差异化：企业在形成该企业提供的产品实体的要素上，或在提供产品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买者将之同其他经营同类产品的企业相区别，并以差异化使同一企业的产品或服务减少了可替代性。 差异化战略：企业通过差异化在行业内建立起独一无二的地位，由于其产品和服务难以被替代，就会在竞争中处于领先地位。现代商业模式要求以客户为中心，产品的生产、销售、服务一定要围绕客户而展开，不断满足客户个性化需求，为客户创造价值。案例案例第三节：差异化战略第三节：差异化战略郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。资料来源：叶长兵，王淑湘。波特竞争战略在商业零售企业竞争中的应用， 郑 州 航 空 工 业 管 理 学 院 学 报 2004.09,22（3）：26-28。差异化战略差异化战略 的基础的基础顾客的差异化 效率的差异化 价值差异化第三节：差异化战略第三节：差异化战略. 差异化战略的实施：第三节：差异化战略第三节：差异化战略创造顾客，探明顾客需求明确竞争对手，动态调整战略差异化战略具体内容企业在选择差异化战略时必须注意： 不要将差异化建成怪异化 差异化不能不考虑成本 实施差异化战略还必须考虑消费者的信任度差异化战略的风险第三节：差异化战略第三节：差异化战略涵义涵义实施实施风险风险 集中化战略是指企业的目标集中在某一个特定的买主集团、产品线的某一部分或某一特定的地区市场，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。这个战略的前提是：专门服务于其较狭窄的战略目标的企业，提供效果更好或效率更高的服务。其结果，该企业或者因为更好地满足了特定目标的需要而实现产品差异化，或者降低了服务于该目标的成本，也有可能两种结果都达到了。 第一，进行市场调查和市场细分。 第二，确定目标市场。一般而言，有潜力的细分市场应同时具备以下3个条件：有足够的尚未满足的现实需求或潜在需求；企业有能力提供产品或服务满足这些需求，且有利可图；企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。 第三，针对目标市场的特点制定切实可行的销售渠道，包括确定销售网点的数量、选择进货渠道、选择商品的经营范围、进行CI设计和广告宣传、制定价格策略等。（1）竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚企业显得不够集中；（2）战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小；（3）大范围提供服务的竞争对手与目标聚集企业间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，或使目标集聚战略产生的差异化优势被抵消。第四节：集中化战略第四节：集中化战略第四节：集中化战略第四节：集中化战略当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch 的新手表诞生了。迄今 Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。仔细推敲，不难看出 SWATCH的集中化战略：目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。资料来源：汪宇瀚。浅谈目标集聚战略的应用，商场现代化，2001，1：43。集团式发展集团式发展经营战略经营战略集中型经营战略集中型经营战略跨国经营战略跨国经营战略 多角化经营多角化经营 战略战略优势互补的组合效应增强企业差别优势规模效应协同效应特定的顾客技术产品组合模式十分明确选择的市场目标多用途、系列化产品战略跨国经营是指企业的经营活动已构成国际经济活动的一个部分，即企业以国际市场为舞台，在国外设立机构，广泛利用国外资源，从全球战略出发，进行综合运筹，在一个或若干个经济领域进行的经营活动。多角化经营就是指企业不只生产某一种产品或不只提供某一种服务，而是生产多种产品或提供多种服务，即为某一市场提供产品和劳务的企业，同时，又进入其它市场，提供不同的产品和劳务。多角化经营战略是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。第五节：竞争战略的实施与控制第五节：竞争战略的实施与控制一、大型企业的竞争战略的实施与控制一、大型企业的竞争战略的实施与控制一一集中战略中小企业战略选择二二“钻空隙”战略三三协作战略四四创造市场战略第五节：竞争战略的实施与控制第五节：竞争战略的实施与控制二、中小型企业的竞争战略的实施与控制二、中小型企业的竞争战略的实施与控制思考题思考题1思考题思考题2思考题思考题3 本章通过简单地介绍商业模式在竞争战略中的运用以及低成本战略、差异化战略和集中化战略的实施和风险，指出各种战略各有利弊，在企业发展中应根据企业自身状况而加以选择。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。适合大型企业运用的竞争战略一般主要有以下几种：集团式发展经营战略、集中型经营战略、跨国经营战略和多角化经营战略；可供中小企业选择的战略有以下几种：集中战略、“钻空隙”战略、协作战略和创造市场战略。随着国际竞争的日趋激烈，我国高新技术中小企业应采取什么战略才能取胜？举例说明各种竞争战略的优势和劣势。简要分析商业模式和竞争战略之间的关系。本章小结本章小结结尾案例：奇瑞公司的发展战略结尾案例：奇瑞公司的发展战略