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第五章第五章 决策：管理者工作的实质决策：管理者工作的实质学习内容： 概述决策制定过程； 理性决策及其局限性； 有限理性决策； 确定性、风险性和不确定性决策； 群体决策的优缺点； 改善群体决策的四种方法。一、决策制定过程一、决策制定过程识别问识别问 题题确定决确定决 策策标标 准准给标给标准分准分配权配权重重拟定方拟定方 案案分析方分析方 案案选择方选择方 案案实施方实施方 案案评价决评价决 策策效效 果果例：买新车的决策例：买新车的决策 1、识别问题、识别问题 假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。间存在着差异。 2、确定决策标准、确定决策标准 工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。 3、给每个标准分配权重、给每个标准分配权重 换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重标准标准重要性重要性起价起价10*车内舒适性车内舒适性8耐用性耐用性5维修记录维修记录5性能性能3操纵性操纵性1*此例中标准的最高分为此例中标准的最高分为10分。分。 4、拟定方案、拟定方案 按决策标准对按决策标准对13个方案的评价个方案的评价 方案方案 标准标准起价起价车内舒适性车内舒适性耐用性耐用性维修记录维修记录性能性能操纵性操纵性Acura Integra RS561010710Chevrolet Lumina785647Eagle Premier LX584587Ford Taurus L686777Honda Accord LX58101077Hyundai Sonata GLS775477Mazda 626 LX757747Nissan Altima857977Plymouth Acclaim1073335Pontiac Bonneville SE410551010Toyota Camry DLX67101077Volkswagen Passat4754108Volvo 24027109455、分析方案、分析方案 6、选择方案、选择方案 得分最高的为最优方案，在买轿车的例子中，决策者选择得分最高的为最优方案，在买轿车的例子中，决策者选择Toyota Camry作为最终的作为最终的方案。方案。 轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价 方案方案标准标准起价起价车内舒适性车内舒适性耐用性耐用性性能性能-总分总分Acura Integra RS50485021-229Chevrolet Lumina70642512-208Eagle Premier LX50642024-190Ford Taurus L60643021-217Honda Accord LX50645021-242Hyundai Sonata GLS70562521-199Mazda 626 LX70403512-199Nissan Altima80403521-218Plymouth Acclaim10056159-200Pontiac Bonneville SE40802530-210Toyota Camry DLX60565021-244Volkswagen Passat40562530-179Volvo 24020565012-188二、决策的普遍性二、决策的普遍性计划计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？组织组织直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？领导领导我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？何时是激发冲突的最恰当的时机？控制控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？三、理性决策者三、理性决策者（一）理性假设问题是清晰 要实现 所有方案 偏好是 偏好是 不存在时间 最终的选择明确的 单一而 和结果 清楚的 一贯而 或成本的 将使经济报偿 明确的 是已知的 稳定的 约束 最大化 目标 导 致 理性决策制定（二）理性假设的局限1、 个人信息处理能力有限。2、 感性偏见可以歪曲问题本质决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验等，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。3、 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。4、 决策者倾向过早地在决策过程中偏向某个方案。从而左右着决策过程，使之趋向于该方案。5、 承诺升级承诺升级，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。6、 从前的决策先例制约着现在的选择。大多数决策实际上是许多长期分决策的积累。7、单一目标很难建立。组织是由不同的利益群体组成的，他们有着不同的目标。8、组织对决策者施加着时间和成本上的压力，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。 9、尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。 决策制定 步骤 完全理性 有限理性1、提出 问题确定一个重要的、相关的组织问题。确定一个反映管理者利益和背景的、可预见的问题。2 、 确 定 决策标准确定所有的标准。确定有限的一套标准。3、给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序。建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈影响排序。4、制定方案创造性地制定广泛的各种方案。制定有限的一系列相似方案。5、分析方案 依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的。从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个评价方案。6、选择方案最大化决策：获得最高经济成果的方案。满意决策：寻找到一个满意的、充分的解决方法为止。7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案。政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行。8、评 价依据最初的问题客观评价决策成果。对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观。（四）直觉决策管理者何时最有可能使用直觉决策的方法？1、 存在高不确定性时；2、 极少有先例存在时；3、 变化难以科学地预测时；4、 “事实”有限时；5、 事实不足以明确指明前进道路时；6、 分析性数据用途不大时；7、 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；8、 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。四、问题与决策：一种权变方式四、问题与决策：一种权变方式（一）问题的类型1、结构良好问题指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。它们与完全理性假设接近一致。2、结构不良问题指那些新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。 （二）决策的类型1、程序化决策指对于一些经常出现的，有处理这类问题的标准程序的决策。2、非程序化决策指对于一些独一无二的、不重复发生的问题所采取的决策。（当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时）。（三）综合分析1、结构良好问题与程序化决策相对应的；而结构不良问题需要非程序化决策。2、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，他们主要依靠标准操作程序那样的程序化决策；越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。3、在现实生活中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，而绝大多数决策介于两者之间。4、采用程序化决策有利于提高组织效率。因为程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度。五、决策方案的分析（详细内容参见书本！）五、决策方案的分析（详细内容参见书本！）（一） 确定性每一方案的结果是已知的、确定的，管理者能做出理想而精确的决策。（二） 风险性决策者可以估计某一结果或方案的概率。一般建立一个期望值公式，即通过将期望收入与其概率相乘，就可以算出每种可能结果的条件收益。（三） 不确定性那些既不属于确定性情况也无法估计概率的情况。决策将受到决策者心理导向的影响：乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收入，即大中取大）；悲观的管理者会追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。六、群体决策六、群体决策（一）优点和缺点 优点 缺点1提供完整的信息消耗时间2产生更多的方案少数人统治3增加对某个解决方案的接受性屈从压力4提高合法性责任不清（二）效果和效率 个人决策 群体决策 效果 决策速度 快（更优） 慢创造性 低 高接受程度 低 高决策人数 小 异质性小 多 异质性大效率 高 低 在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。（三）改善群体决策的方法（三）改善群体决策的方法1、头脑风暴法（圆桌会议）特点：能够减少遵从压力的弊端，产生创造性方案。操作：鼓励参与人员“自由”提出尽可能多的任何种类的方案设计思想；禁止对方案的批评；所有方案当场记录，留待稍后讨论和分析。局限：仅是一个产生思想的过程。要想取得期望决策，请看下面两种方法。3、德尔菲法：一种更复杂、更耗时的方法。它类似于名义群体法（不需要群体成员列席）。 （1）确定问题。设计具有一系列问题的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 （2）成员匿名、独立地完成第一组问卷。 （3）集中第一组问卷的结果进行编辑、誊写和复制。 （4）给成员寄送问卷结果的复制件。 （5）成员看过结果后，再次提出他们的方案。（以前的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点）。 （6）重复4、5两步，直到取得大体一致的意见。