（高职)第12章 业绩评价ppt课件.ppt

第12章 业绩评价第十二章第十二章 业绩评价业绩评价业绩评价概述业绩评价概述1业绩评价体系的构建业绩评价体系的构建2平衡计分卡平衡计分卡3知识目标知识目标1.了解业绩评价的基本理论与概念。了解业绩评价的基本理论与概念。2.认识业绩评价的指标与评价标准。认识业绩评价的指标与评价标准。3.掌握业绩评价的实施步骤、业绩评价体系的构建。掌握业绩评价的实施步骤、业绩评价体系的构建。 技能目标技能目标1.熟悉业绩评价体系的构建。熟悉业绩评价体系的构建。2.学会评价指标的选择。学会评价指标的选择。3.掌握平衡计分卡的内容，并能结合实际学会应用。掌握平衡计分卡的内容，并能结合实际学会应用。 态度目标态度目标1.重视业绩评价机制是促进业绩提高的有效手段。重视业绩评价机制是促进业绩提高的有效手段。2.学生根据实际生活，运用平衡计分卡进行企业业学生根据实际生活，运用平衡计分卡进行企业业绩评价。绩评价。第十二章第十二章 业绩评价业绩评价第十二章第十二章 业绩评价业绩评价 业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性相结合，对应的评价标准，定量分析与定性相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评价。行的综合评价。委托委托代理理论代理理论 是研究组织业绩评价问题的基础。一、业绩考核与评价理论一、业绩考核与评价理论激励理论激励理论控制理论控制理论战略管理理论战略管理理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视，法约尔提出了五项管理职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。二、业绩考核与评价系统的构成要素二、业绩考核与评价系统的构成要素v业绩考核与评价系统都包括业绩考核与评价系统都包括考评主体考评主体（考评者）、（考评者）、考评客体考评客体（考评对象）、（考评对象）、考评目标考评目标、考评指标体考评指标体系系（考评指标、考评标准、考评方法）以及相关（考评指标、考评标准、考评方法）以及相关的激励机制。的激励机制。业绩考核与评价系统分为两个层次：业绩考核与评价系统分为两个层次： 一是企业整体层次的业绩评价，按对象不同分为一是企业整体层次的业绩评价，按对象不同分为企业业绩考核与评价和管理者业绩考核与评价；企业业绩考核与评价和管理者业绩考核与评价； 二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩考核二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩考核与评价，按对象不同分为分部业绩考核与评价和员工业绩考与评价，按对象不同分为分部业绩考核与评价和员工业绩考核与评价。核与评价。v考评考评主体是业绩主体是业绩考评考评的行为主体，的行为主体， 可以是特定的组织机构，也可以是自然人；可以是特定的组织机构，也可以是自然人；v考评考评客体是客体是考评考评的行为对象，是根据不同的需要的行为对象，是根据不同的需要 和目的而确定的；和目的而确定的；v考评考评目标是目标是考评考评的立足点和目的。的立足点和目的。v考评考评指标体系是指标体系是考评考评系统的核心部分，其中系统的核心部分，其中考评考评指标是对指标是对考评考评客体实施客体实施考评考评的重要依据，的重要依据，考评考评标准是标准是考评考评的参照系，的参照系，考评考评方法是具体方法是具体实施实施考评考评的技术规范；的技术规范；v激励机制是激励机制是考评考评行为的延伸和反馈，有利于行为的延伸和反馈，有利于考评考评客体行为的改善。客体行为的改善。考考评评主主体体考考评评目目标标考考评评客客体体考考评评结结论论考考评评指指标标体体系系业绩业绩考评考评系统各构成部分之间的关系系统各构成部分之间的关系 可见，可见，考评考评主体依据一定的主体依据一定的考评考评目标，通目标，通过一定的过一定的考评考评指标体系进行业绩指标体系进行业绩考评考评，形，形成成考评考评结论，并通过一定的激励机制来影结论，并通过一定的激励机制来影响响考评考评客体的行为，使之更好地为满足客体的行为，使之更好地为满足考考评评目标而工作。目标而工作。 第十二章第十二章 业绩评价业绩评价一、评价指标选择一、评价指标选择（一）财务性绩效衡量指标（一）财务性绩效衡量指标 1.净利润与每股盈余净利润与每股盈余 2.现金流量现金流量 3.投资报酬率投资报酬率 4.资产报酬率资产报酬率1.净利润与每股盈余净利润与每股盈余 （1）净利润是可供企业实际分配的利润。）净利润是可供企业实际分配的利润。（2）每股盈余即每股获利，是衡量股票盈利能）每股盈余即每股获利，是衡量股票盈利能力的指标之一。力的指标之一。v优点优点：（1 1）根据利润表计算而得，具有客观性；）根据利润表计算而得，具有客观性；（2 2）指标计算简单，便于使用。）指标计算简单，便于使用。v缺点：缺点：（1 1）未考虑资产贬值因素；）未考虑资产贬值因素；（2 2）忽视了无形资产价值；）忽视了无形资产价值；（3 3）作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾）作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。向。2.现金流量现金流量 是企业一定时期的现金和现金等价物的是企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。流入和流出的数量。v优点优点：（1 1）可以用来衡量企业绩效，以及评估偿债能力及）可以用来衡量企业绩效，以及评估偿债能力及其流动性；其流动性；（2 2）可以帮助企业了解经验、投资及理财活动的动）可以帮助企业了解经验、投资及理财活动的动态层面情况。态层面情况。v缺点：缺点：仅仅现金流量这个指标，不能充分揭示企仅仅现金流量这个指标，不能充分揭示企业经营绩效的全貌。业经营绩效的全貌。3.投资报酬率投资报酬率 是利润与投资额的比率。是利润与投资额的比率。v优点优点：（1 1）可以用来综合反映企业运用资产的效率；）可以用来综合反映企业运用资产的效率；（2 2）可以用来衡量企业资产管理与经营策略是否有效。）可以用来衡量企业资产管理与经营策略是否有效。v缺点：缺点：（1 1）计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，计）计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，计算结果容易产生误解并缺乏前后级横向的可比性。算结果容易产生误解并缺乏前后级横向的可比性。（2 2）过分强调投资报酬率，对管理当局的决策会产生）过分强调投资报酬率，对管理当局的决策会产生负面影响。负面影响。4.资产报酬率资产报酬率 反映了企业总资产获取收益的能力。反映了企业总资产获取收益的能力。 v资产占用的资金来源有两个：自有资金和借入资产占用的资金来源有两个：自有资金和借入资金。资产报酬率不能够反映出企业自有资金资金。资产报酬率不能够反映出企业自有资金获取收益的能力，需要引入净资产报酬率这一获取收益的能力，需要引入净资产报酬率这一指标。指标。 v净资产报酬率这一指标克服了资产报酬率指标净资产报酬率这一指标克服了资产报酬率指标的不足，反映了企业自有资金获取收益的能力，的不足，反映了企业自有资金获取收益的能力，更能体现出企业管理层的经营管理水平。更能体现出企业管理层的经营管理水平。20净资产报酬率净资产报酬率资产报酬率权益乘数销售利润率资产周转率11资产负债率利润额销售收入资产额资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择v 1.企业创始阶段。企业创始阶段。 现金流量成为企业特别关注的指标。现金流量成为企业特别关注的指标。v 2.企业成长阶段企业成长阶段 此阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率此阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。v 3.企业成熟阶段企业成熟阶段 此阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。此阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。v 4.企业衰退阶段企业衰退阶段 这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心指标指标总结：总结： 企业绩效评价体系应根据企业所处环境企业绩效评价体系应根据企业所处环境及发展阶段的不同而进行调整。所以，任一及发展阶段的不同而进行调整。所以，任一单一的财务绩效指标，如净利润、每股盈余、单一的财务绩效指标，如净利润、每股盈余、现金流量或投资报酬率等，均不足以衡量所有阶段的现金流量或投资报酬率等，均不足以衡量所有阶段的财务绩效。恰当的做法是，应考虑建立一套整合性的财务绩效。恰当的做法是，应考虑建立一套整合性的绩效衡量方法，才能适应企业的发展与社会需求。绩效衡量方法，才能适应企业的发展与社会需求。 二、非财务性绩效衡量指标二、非财务性绩效衡量指标 随着企业经营环境的变化，非财务性绩随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标，如市场占有率、新产品的开发能力、效指标，如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上扮演着比较重要的角色。逐渐在企业的绩效衡量上扮演着比较重要的角色。 （1）非财务性指标直接衡量企业各种创造股东财）非财务性指标直接衡量企业各种创造股东财富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能。富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能。 （2）由于非财务指标是直接用以衡量企业各种生）由于非财务指标是直接用以衡量企业各种生产性活动的指标，因此可以较准确地预测未来现金产性活动的指标，因此可以较准确地预测未来现金流量的方向。流量的方向。24客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面财务指标与非财务指标的失衡财务指标与非财务指标的失衡 三、三、NAANAA的建议与汇总的建议与汇总v （1）企业所采用的财务性绩效指标，应具有代）企业所采用的财务性绩效指标，应具有代表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。及投资报酬率等在内。v （2）在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其）在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其不同程度的重要性；在强调任一指标的同时，不应排除使用不同程度的重要性；在强调任一指标的同时，不应排除使用其他有意义的指标。其他有意义的指标。v （3）在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预）在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预算与实际的差异，以提高绩效衡量的效用。算与实际的差异，以提高绩效衡量的效用。v （4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。基础的会计数字来衡量绩效。v （5）企业应同时考虑采取与各个经营层面有关的非财务）企业应同时考虑采取与各个经营层面有关的非财务性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。四、业绩评价系统的设计原则四、业绩评价系统的设计原则v（一）以成果为重（一）以成果为重v（二）追求远大的绩效（二）追求远大的绩效v（三）评估正确的项目（三）评估正确的项目v（四）明确的管理责任承担结构（四）明确的管理责任承担结构五、业绩评价体系的实施步骤五、业绩评价体系的实施步骤激励性奖惩制定预算绩效计测绩效检查战略开发 公司战略公司战略 目标目标 市场满意度市场满意度 财务业绩指标财务业绩指标 业务单位业务单位 指标指标 顾客满意度顾客满意度 灵活性灵活性 生产效率生产效率 业务经营系统业务经营系统 质量质量 交货交货 周转期周转期 成本成本 作业中心作业中心生产经营生产经营 业绩金字塔业绩金字塔 从上图可以看出，企业分为四个层次：从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。到最基层的作业中心。 业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。意义深远的重要贡献。 战略模式以战略目标为导向，通过指标间战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。引入了非财务指标。 （一）战略开发（一）战略开发（二）制定预算 这一程序将战略目标细化为具体经济业这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制定预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预制定预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。绩的标准。（三）绩效计测 这一程序主要是及时收集、处理和归集这一程序主要是及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。定基础。 信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。的效果。（四）绩效检查 这一程序主要是及时检查实际绩效与目这一程序主要是及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性措施，保证公司向着预期目标前进。正性和预防性措施，保证公司向着预期目标前进。（五）激励性报酬 在前在前4个环节中，任意环节的工作缺乏个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬都不能够对人们的行为形成正有效性，激励性报酬都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面确的引导。但是，如果前面4个环节的工作都做好个环节的工作都做好了，这一程序没能够提供相应的报酬。了，这一程序没能够提供相应的报酬。第十二章第十二章 业绩评价业绩评价 在在2020世纪世纪9090年代初年代初由哈佛商学院的罗伯特由哈佛商学院的罗伯特卡卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维人兼总裁戴维诺顿发展出诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理的一种全新的组织绩效管理方法。方法。 平衡计分卡平衡计分卡 一、平衡记分卡的产生与发展一、平衡记分卡的产生与发展37 平衡计分卡以公司战略为导向，寻平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。维持战略的持续成功。 二、平衡记分卡的基本内容二、平衡记分卡的基本内容38 平衡计分卡并非认为财务指标不重要，平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。而是需要取得一个平衡。 平衡平衡：（：（1 1）短期收益与长期收益的平衡；短期收益与长期收益的平衡； （2 2） 财务指标与非财务指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡； （3 3）外部计量（股东与客户）和内部计量）外部计量（股东与客户）和内部计量 （内部流程、创新与人员等）的平衡。（内部流程、创新与人员等）的平衡。 在保留财务层面的基础上，又加上了客户、内在保留财务层面的基础上，又加上了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面。平衡记分卡部业务流程、学习和成长三个方面。平衡记分卡通过四大指标体系设计来阐明和沟通企业战略，通过四大指标体系设计来阐明和沟通企业战略，促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协调，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。调，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。其基本框架如下图。其基本框架如下图。40目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡的基本结构平衡计分卡的基本结构 财务层面：解决财务层面：解决“怎样满足股东要求？怎样满足股东要求？”的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。价值的回报。 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果施和执行是否正在为最终经营结果( (如利润如利润) )的改的改善作出贡献。善作出贡献。 客户层面：解决客户层面：解决“顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？” 的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客 需要，企业才能生存。需要，企业才能生存。 通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周 期）、质量、期）、质量、性能、性能、服务和成本几个方面关注市服务和成本几个方面关注市 场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体 现了公司对外界变化的反映。现了公司对外界变化的反映。 内部业务流程层面：解决内部业务流程层面：解决“ “ 我们必须擅我们必须擅 长什么？长什么？”的问题。一个企业不是样样都最的问题。一个企业不是样样都最 好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥 有竞争优势，才能立足。有竞争优势，才能立足。 内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长：解决学习和成长：解决“ “ 我们是在进步吗？我们是在进步吗？”的问题。企业必须不断的成长，这包括人力的问题。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力还必须有自我成长的能力- -学习的能力。学习的能力。 平衡记分卡指标间的明确因果关联平衡记分卡指标间的明确因果关联 学习与成长面学习与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面 供应商管理改善供应商管理改善 生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財务面財务面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指标后向指标先行指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影响正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )46 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标 平衡记分卡四个维度当中的四个维度平衡记分卡四个维度当中的四个维度形成了一系列的因果关系链，而每个维度中形成了一系列的因果关系链，而每个维度中的衡量指标都形成了一套逻辑链条，这些关的衡量指标都形成了一套逻辑链条，这些关系链条就将企业的战略所期望的结果和获得这些结系链条就将企业的战略所期望的结果和获得这些结果的驱动因素结合起来。将这些关系链条整合在一果的驱动因素结合起来。将这些关系链条整合在一起就形成了平衡记分卡的战略管理地图。起就形成了平衡记分卡的战略管理地图。战略管理地图战略管理地图 由于不同的企业处于不同的行业，由于不同的企业处于不同的行业，不同的企业采用的竞争优势的战略不一样，不同的企业采用的竞争优势的战略不一样，因此企业的战略管理地图也是千差万别。因此企业的战略管理地图也是千差万别。