项目四班组人际交往技能开发课件.ppt

项目项目4 4 城市轨道交通班组人际交往技能开发城市轨道交通班组人际交往技能开发 班组管理的有效性不仅取决于值班站长的领导能力，更重要的是让组员正确理解班组长的意图，也让班组长及时了解组员的想法。 为了实现班组成员之间的有效沟通，本项目分析了阻碍沟通的因素，并介绍了有效沟通的方法。倾听和反馈能够使班组长与组员之间增加理解。 增加组织活力，促进组织持续改进。典型工作任务典型工作任务1 1 班组有效沟通班组有效沟通1 1、能力目标、能力目标能用正确的方法和旅客及同事进行沟通；能有效克服沟通障碍。2 2、知识目标、知识目标了解沟通的含义和过程；了解沟通障碍；掌握正确沟通的方法；掌握克服沟通障碍的方法。3 3、素质目标、素质目标树立良好的沟通意识，培养有效沟通能力。案例引入案例引入 阅读书本P80案例“一个乘客的网络投诉贴”；思考并回答以下问题： 1、该问题是否容易解决？ 2、为什么该问题没有得到很好解决？ 3、通过这件事，你认为有哪些环节可以改善？一、沟通一、沟通 1 1、沟通的含义、沟通的含义 沟通指在工作和生活中，人与人之间通过语言、文字、形态、眼神、手势等手段来进行的信息交流、思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 沟通既是一种文化，也是一门艺术。充分理解沟通意义，准确把握沟通原则，适时运用沟通技巧对做好客运服务工作和班组管理工作十分重要。 一个完美的沟通，双方的意义不仅需要被传递，还需要被理解，被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，也就是能够正确地理解对方的想法和要求。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生或者没有效果。2 2、沟通的过程、沟通的过程3 3、沟通方法、沟通方法组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟道，书面沟通，非言语沟通及电子媒介。（1）口头方式 人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括：演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论、传闻或小道消息的传播等。 口头沟通的优点是快速传递和快速反馈。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点便会暴露出来。在此过程中卷入的人越多，信息失真的潜在可能性就越大。 （2）书面方式 书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 城轨班组工作中的书面沟通是必不可少的。当班日志和交接班的记录等等，都是书面的沟通形式。 书面沟通持久、有形、可以核实。比口头沟通显得更为周密，逻辑性强，条理清楚。 书面沟通缺陷：耗费更多的时间，缺乏反馈，接受者不能对其所听到的东西提出自己的看法。 （3）非言语方式 一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式，而是非言语沟通。刺耳的警笛、十字路口的红灯、教师上课时看学生的眼神、穿着打扮都向别人传递着某种信息。 非言语沟通中最为熟知的是体态语言和语调。 （4）电子媒介 各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的媒介(电话及公共邮寄系统)之外，我们还拥有闭路电视、计算机、复印机、传真机等一系列电子设备。将这些设备与言语和纸张结合起来就产生了更有效的沟通方式。二、沟通障碍二、沟通障碍 1、沟通障碍定义 沟通障碍是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。 在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。 2 2、沟通障碍的来源、沟通障碍的来源沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 1 1、发送者的障碍、发送者的障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在：表达能力不佳； 信息传送不全； 信息传递不及时或不适时； 知识经验的局限； 对信息的过滤。 2 2、接受者的障碍、接受者的障碍 从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有四五？个方面：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。 3 3、沟通通道的障碍、沟通通道的障碍 沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面： 选择沟通媒介不当。 媒介相互冲突。 沟通渠道过长。 外部干扰。3 3、沟通障碍的原因、沟通障碍的原因 组织结构不合理组织结构不合理 过滤过滤 个性个性 知识知识 情绪情绪 语言语言 思考以上各点是怎样影响沟通的？思考以上各点是怎样影响沟通的？三、有效沟通三、有效沟通 1 1、运用反馈、运用反馈 很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。反馈可以是言语的，也可以是非言语的。 当值班站长问值班员：“你明白我的话了吗?”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，值班站长可以询问有关该信息的一系列问题。 最好的办法是，让值班员用自己的话复述信息。例如，值班站长让各组员复述刚刚下达的工作任务，这有助于增强组员对任务的理解，也有助于使值班站长了解任务是否已准确下达。 2 2、简化语言、简化语言 由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。 简化语言还体现在专业术语的使用方面。城轨班组成员间的交流可以采用专业术语，但是当他们面对乘客时，必须用乘客能够听懂的大众化的语言，才能达到沟通的效果。 3 3、积极倾听、积极倾听当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1 000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。积极倾听，要求听众不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说。这使得信息不会因为过早而不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。城轨工作与成千上万的乘客息息相关，需要保证信息传递的真实有效，积极倾听必不可少。 4 4、抑制情绪、抑制情绪 如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢?最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。 5 5、注意非言语提示、注意非言语提示 我们说行动比言语更明确，因此注意使行动和语言相匹配，能起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们也同样传达了所期望的信息。典型工作任务典型工作任务4.2 4.2 积极倾听与主动反馈积极倾听与主动反馈 1、能力目标 能正确区分听与倾听 能在沟通中正确使用倾听技能 能在沟通中作出恰当反馈 2、知识目标 理解倾听和反馈的含义 熟悉有效倾听的技能 熟悉有效反馈的技能一、倾听一、倾听 听主要是对声波振动的获得，是被动的。 倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。是主动的。 倾听是有效沟通的必要部分，通过“听”和“说”使双方感情的通畅和思想达成一致。人际交往中倾听是一项非常重要、很难做到、又容易被忽视的能力。 狭义的倾听是指凭助听觉器官接受言语信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过程； 广义的倾听包括文字交流等方式。倾听的主体是听者，而倾诉的主体是诉说者，两者有一定的区别。 倾听双方的一唱一和有排解双方矛盾或者宣泄感情等优点。倾听者作为服务提供者，或者亲友、同事都应该要虚心、耐心、诚心和善意为倾诉者排忧解难。 有效的倾听是积极主动的而非被动的。在被动倾听时，听者如同一台录音机一样接收传递的信息。只有当说话者提供的信息清楚明了，生动有趣从而吸引其注意力时，才可能会接受说话者传递的大部分信息。而积极的倾听则要求听者全心投入，使听者能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容。二、倾听的基本要求二、倾听的基本要求 1 1、专注、专注人的大脑容量能接受的说话速度，是一般人说话速度的6倍，这使得倾听时大脑有相当多的时间闲置未用。积极的倾听者精力非常集中地听说话人所说的内容，并关闭了其他成百上千混杂在一起、容易分散注意力的念头。在大脑的空闲时间里，积极的倾听者概括和综合所听到的信息，不断把每一个细微的新信息纳入到先前的框架中。 2 2、移情、移情移情要求倾听者把自己置身于说话者的位置上，努力去理解说话者想表达的含义，而不是自己想理解的意思。倾听者需要暂停自己的想法与感觉，而从说话者的角度调整自己的所观所感，这样可以进一步保证倾听者对所听到的信息的解释符合说话者的本意。 3 3、接受、接受 积极的倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断。这不是件容易的事。说话者所说的话常常导致了听者分心，尤其当对其内容存有不同看法时，这是很自然的。当听到自己不同意的观点时，听者会在心里阐述自己的看法并反驳他人所言。显然，这样做的时候就会漏掉余下的信息。积极倾听者的挑战就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话者说完之后。 4 4、信息的完整性、信息的完整性 积极倾听的最后一项要素是对完整性负责。也就是说，听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。达到这一目标最常用的两种方法是，在倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。三、倾听的要点三、倾听的要点 1、要让诉说者放松。 2、平息情绪。 3、目光专注，适时回应。 4、没有听懂或弄清楚的地方要及时提出并沟通，以免造成误解。但不要喧宾夺主，更不要把话题扯开。 5、在对方说完前不要急于发表观点，也不要提前在心中作出预判，尽量避免把对方的事情染上自己的主观色彩，耐心听完。 6、对方说完后，有条件的话，让他喝一点热茶或热牛奶、巧克力什么的，他需要感受到被人关心，热的东西也容易让人重新振奋起来。 7、不要嘲笑，也不要带着高姿态评点他的事。即使你不赞同他的想法，都要给予他他想要的理解和安慰。 8、可以帮他把事情从头到尾理一遍，哪些地方是他自己做的不对，哪些地方主要是别人的问题等等。 9、可以从他的观点看问题，但提出的建议一定要出于自己的想法，对方想听到的是“你的意见”。如果担心自己的想法太过主观，尝试从多个角度切入问题，如此可以尽可能地确保客观、公正。 10、当然也有可能，对方在诉说的过程中，自己渐渐有了主意。如果你觉得你的想法会更好，那么作为一个提议告诉他，帮他参谋而不是作决定。决定一定是当事人自己作出的。即使他最终没有采纳你的建议，也要给予他鼓励和祝福。四、倾听技能的开发四、倾听技能的开发 1 1、使用目光接触、使用目光接触 与说话的人进行目光接触可以使听者集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。 2 2、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、展现赞许性的点头和恰当的面部表情 积极的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。通过非言语信号，向说话人表明听者在认真聆听。 3 3、避免分心的举动或手势、避免分心的举动或手势 避免那些表明思想走神的举动。在倾听时，不要看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱划等等。这会使说话者感觉到对方很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明听者并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。 4 4、提问、提问批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道对方在倾听。提问是城轨工作中与乘客交流的重要环节。当值班员或站内其他服务人员接到乘客咨询或投诉时，必须首先掌握乘客想要表达的确切意思。恰当的提问可以帮助城轨工作人员了解乘客意图，从而提供恰当的帮助。 5 5、复述、复述指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听者常常使用这样的语句：“我听你说的是”或“你是否是意思”。重述已经说过的话有两个作用。（1）它是核查听者是否认真倾听的最佳监控手段。如果听者的思想在走神或在思考接下来要说的内容，那肯定不能精确复述出完整的内容。（2）它是精确性的控制机制。用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。在城轨工作中，复述也是了解乘客意图的重要手段。 6 6、避免中间打断说话者、避免中间打断说话者在听者作出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在说话者说时不要去猜测他的想法，当他说完时就会知道了。 7 7、不要多说、不要多说大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管说可能更有乐趣而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众知道这个道理并且不会多说。 8 8、使听者与说者的角色顺利转换、使听者与说者的角色顺利转换对于在报告厅里听讲的学生，可能比较容易在头脑中形成一个有效的倾听结构。因为此时的沟通完全是单向的，教师在说而学生在听。但教师-学生这样的双向固定角色并不典型。城轨工作中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。五、积极反馈和消极反馈五、积极反馈和消极反馈 积极反馈积极反馈 是指主动将信息传递到应该传递到的部门或人员，是一种主动的沟通，对系统的整体作用发挥起保障作用。“你干得真棒”，或“我赞赏你的职业风范” 消极反馈消极反馈 是指在相关部门或人员寻问后被动的将信息传递到应该传递到的部门或人员，是消极的应付，没有工作的主动性。“孩子，你安静会儿好吗?”或“让我一个人呆会儿!”或“你还嫌不够吗?” 不反馈不反馈 不论你做什么，做得好坏都不反馈。它所传递的信息是“不论你做什么都不重要”。如果人们认为他们所做的事情不重要，他们将失去兴趣，从而不再尝试把工作做得更好，因而工作表现越来越差，这时消极的反馈就必要了。不要不反馈，这就是说不要忽视他们，要承认他们，承认他们存在的价值。六、开发有效的反馈技能六、开发有效的反馈技能 1 1、强调具体行为、强调具体行为反馈应具体化而不是一般化。“你的工作态度很不好。”类似这样的陈述，在反馈中要尽量避免，过于模糊。在提供这些信息时，反馈者必须告诉接受者为什么“他的态度”很不好，并提供足够的资料以改正“他的态度”；同样反馈者必须说明是以什么为基础判断接受者他完成了“出色的工作”。 2 2、使反馈不对人、使反馈不对人反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。无论反馈者如何失望，都应使反馈针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人。说某人“很笨”、“没能力”等等常常会导致相反的结果，它会激起极大的情绪反应，这种反馈很容易忽视了工作本身的错误。 3 3、把握反馈的良机、把握反馈的良机接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。比如，新来的值班员交接班记录写得非常马虎，那么最好紧接在错误之后就能够从值班站长那里得到反馈和改进建议，而不是要等到一个月后的绩效评估阶段才获得。如果需要花时间重新回想当时的情境和恢复某人的记忆，那么所提供的反馈很可能是无效的。拖延对不当行为的反馈还会降低反馈能起到的预期效果。当然，如果反馈者尚未获得充足的信息，或者很恼火，或者情绪极为低落，此时仅仅为了快速的目的而匆忙提供反馈则会适得其反。在这些情况下，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟”。 4 4、确保理解、确保理解反馈是否清楚、完整、使接受者能全面准确地理解？为了使反馈有效，应确保接受者理解它。与倾听一样，应该让接受者复述反馈的内容以了解反馈者的本意是否被彻底领会。 5 5、使消极反馈指向接受者可控制的行为、使消极反馈指向接受者可控制的行为 让他人记住那些自己无法左右的缺点毫无意义。消极反馈应指向接受者可以改进的行为。比如，责备员工因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是有价值的。但要责备他因为每天上班必经的大桥出了交通事故，使他在桥上堵了一个半小时因而迟到则毫无意义。这种情况是他自己无法改变的。 另外，如果消极反馈强调接受者可以控制的方面，则尤其可以指明如何做能够改进局面。这不但减弱了批评造成的伤痛，并且给那些知道自己存在问题却苦于不知如何解决的接受者提供了指导。工作任务工作任务4.3 4.3 班组冲突管理班组冲突管理一、能力目标一、能力目标1、能识别冲突源2、能正确处理冲突3、能根据给定情况恰当地激发冲突二、知识目标二、知识目标1、理解冲突的含义2、理解冲突源3、熟悉有效的冲突处理技能4、掌握激发冲突的方法三、工作任务三、工作任务1、分析冲突类型；2、激发冲突；3、控制冲突。一、冲突的含义一、冲突的含义 冲突由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 在此定义中包含了极端的情况：一端是微妙、间接、高度控制的抵触状况，如乘客投诉等；另一端则是明显、公开的活动，如站内发生的斗殴事件等。 处理冲突的能力毫无疑问是城轨班组管理者需要掌握的了重要的技能之一。美国管理协会进行的一项对中层和高层经营管理人员的调查表明，管理者平均花费20%的时间处理冲突。对于管理者认为在管理发展中什么方面最为重要的一项调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前，这进一步支持了冲突管理的重要性。二、冲突的三种观点二、冲突的三种观点 传统观点、人际关系观点、相互作用观点。 1、传统观点 早期的看法认为冲突是不利的，并且常常会给组织造成消极影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。车站内发生的斗殴事件就属于这一类型的冲突。 它认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，是有害的，因此应该尽可能避免。管理者有责任在组织中清除冲突。从19世纪末至20世纪40年代中期，这一观点得到普遍认可。 2、人际关系观点 人际关系的观点认为冲突不可避免地存在于所有组织之中，是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突，这一观点使冲突的存在合理化。 自20世纪40年代末至70年代中期，人际关系的观点在冲突理论中占据统治地位。 乘客的投诉就属于这一类型的冲突。城轨工作人员可以通过乘客投诉了解车站工作的疏漏，并加以改进。这种冲突不可能被消除，有时它甚至能给组织带来好处，使组织保持活力。 3、相互作用观点 相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。 这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 当今的冲突理论为相互作用的观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。三、冲突的有效处理三、冲突的有效处理 管理者需要知道自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情境，以选择恰当的冲突处理方法。 1、认识自己的基本冲突处理风格 尽管大多数人都会根据不同情境变化对冲突作出反应，但每个人都有自己倾向的冲突处理风格。当某一具体冲突出现时，可能会改变个人所倾向的风格以适应当时的情境，但是，人体基本的风格表明了其最有可能采取的冲突处理行动。 城轨工作中对于冲突的处理，除了要考虑个人的冲突处理风格外，更需要遵照相关规定来处理冲突事件。比如，卡币的处理，车票无法通过的处理，乘客携带气球等违禁品进站的处理等，这些都有相关的处理流程和规定。 2、审慎地选择需要处理的冲突 不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能极难处理，不是每个冲突都值得花费时间和精力去解决。回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效。管理者必须审慎地选择需要处理的冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件。 有些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深，当冲突中的一方或双方想拖长冲突时间，或当双方情绪过于激烈时，在冲突处理上所付出的努力很可能不会获得明显的回报。 3、评估冲突当事人 如果已经选择了某一冲突情境进行处理，花时间仔细了解当事人是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。 4、评估冲突源 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突的方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而需要了解冲突源。研究表明，产生冲突的原因多种多样，但总体上可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。 沟通差异是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。城轨工作中，班组成员分散在车站的各个岗位，通常只能通过对讲机进行交流。这种沟通方式使得信息往往不能准确地被传递和接受。可见，冲突可能不是源自于缺乏沟通，而是因为存在沟通差异。 结构差异是指组织中存在着水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了冲突的发生。包括城轨在内的各类组织中普遍存在着这样的现象，组织中的不同成员之间在个体目标、绩效标准、资源分配等问题上往往是不一致的。例如，站务中心的考核办法中提到：“车站各岗位员工年终奖的发放，依据员工所在的岗位按一定的系数实施。中心站长年终奖金系数为1.2、技术员及协理员年终奖金系数为1.1、值班站长年终奖金系数为1.05、办事员年终奖金系数为1.0、值班员年终奖金系数为0.9、售检票员年终奖金系数为0.8。”这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。 第三类冲突源是人格差异。冲突可由个体的特性和价值观系统而引发。背景、教育、经历、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观。一些人令人感到尖刻、不可信任或陌生，使得别人很难与他们合作。这些人格上的差异也会导致冲突。 5、进行最佳选择 当冲突过于激烈时，采用什么手段或技术来减弱冲突呢？我们可以从五种冲突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有长短，没有一种办法是放之四海而皆准的，需要管理者对冲突的解决办法和时机作出恰当地选择。 （1）回避 并不是每一项冲突都要付诸于行动，有时回避，即从冲突中退出或者抑制冲突，是最好的解决办法。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，回避策略十分有利。 （2）迁就 迁就的目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。在处理乘客纠纷的问题上，往往采用的就是迁就的做法。当争端的问题不很重要或希望为今后的工作树立信誉时，这一选择十分有价值。（3）强制强制是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端。要求值班员认真做好当班记录，制止乘客携带宠物进站，等等，处理这些问题的时候，往往需要采用强制的方法。事实上，当需要对重大事件作出迅速处理时，当需要采取不同寻常的活动时，这种方式会取得很好的效果。（4）妥协妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。（5）合作合作完全是一种赢-赢的解决方式。此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是，各方之间开诚布公的讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望赢-赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。四、冲突的合理激发四、冲突的合理激发 1、什么是激发冲突 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。激发冲突这一概念常常很难被人们接受。在绝大多数人心中“冲突”一词带有明显的消极含义，有意制造冲突似乎正好与优秀的管理背道而驰，几乎没有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，在一些情境中增加冲突是具有建设性的。问问 题题回答1.1.你是否被你是否被“点头称是的人们点头称是的人们”所包围所包围 2.2.你的下属向你承认自己的无知与疑问吗你的下属向你承认自己的无知与疑问吗 3.3.决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利标或组织福利 4.4.管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果中的和平与合作效果 5.5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情决策者是否过于注重不伤害他人的感情 6.6.管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要要 7.7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致管理者是否过分注重获得决策意见的一致 8.8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抑制员工是否对变革表现出异乎寻常的抑制 9.9.是否缺乏新思想是否缺乏新思想 10.10.员工的离职率是否异常低员工的离职率是否异常低2、激发冲突的方法我们对解决冲突的了解比对激发冲突的了解多得多。人们对减少冲突这的关注已有几百年或上千年的历史了，而对激冲突却缺乏深入思考。可以通过以下方法激发冲突。（1）改变组织文化激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。（2）运用沟通比如，单位把可能的决策，可能任命的领导的名字，通过某种渠道“泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他；如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，单位会正式表示诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关部门可能被取消或个体可能被解雇。这些危急信息会减少漠然态度，激发新思想，促进重新评估，而所有这些积极结果都源冲突（3）引进外人城轨公司在很多城市都是新生的组织。与其他组织类似，要改变或预防组织停滞迟钝的状态，普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，向组织内注入新的活力。（4）重新建构组织组织结构的改变也是激发冲突的途径。站务中心组织结构如图5-4-2？所示。改变结构，使各线管理结构扁平化，或定期调换各线工作人员并重新组合工作群体，或增加各线之间的相互依赖关系等，都可以打破现状，提高冲突水平。（5）任命一名“吹毛求疵者”“吹毛求疵者”指那些有意与大多数人的观念或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。任命一名“吹毛求疵者”作为车站工作的督导，可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”这类辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，那么“吹毛求疵者”可以提高城轨班组的工作质量。五、旅客冲突。五、旅客冲突。 旅客冲突是指在城轨客运服务中，旅客之间或旅客与地铁客运服务人员之间的冲突。对于旅客冲突问题的解决措施主要有： （1）确定引起冲突的原因，并提出解决问题的方法。 （2）避免采取可能激怒旅客并使情况进一步恶化的行为。 （3）应具备有良好的“听讲”两方面的交流沟通技能。 （4）不应打断旅客的不满抱怨。 （5）应遵循“可散不可聚、可非不可结、可顺不可激”的处理原则。知识拓展知识拓展化冲突为共赢的智慧化冲突为共赢的智慧 没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。 如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 具体策略具体策略 （1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。 （2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ （3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？ （4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。 （5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 （6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。 （7）谈判法：双方选出谈判代表，订定？目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 （8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。 （9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 8888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 88888888888888888 8