人才梯队建设实施方案(共8页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上人才梯队建设实施方案山东新时代药业有限公司目录一、 人才梯队建设目的根据公司的经营和发展需要，保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划和人才储备计划，以建立人才梯队，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应公司的发展和变化，为公司的千亿目标保驾护航。二、 人才梯队建设培养类别高层继任计划在职中层管理人员中，分类别选取1-3人作为总经理助理储备人才。中层后备计划在职班长中，每个部门选取或者每期选择1-2名作为中层的接班人。基层储备人才在职组长中，每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作。三、 实施范围范围部门拟定人数备注高层继任计划科研类科研、中试、药理中心3人机关类机关部室2人生产类一期车间1人三期车间1人二、四期车间1人中层后备计划科研类科研、中试、药理中心10人机关类机关部室4人生产类一期车间3人三期车间4人二、四期车间4人生产辅助4人基层储备计划每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作四、 人才梯队建设战略图人才梯队建设战略图培养管理 出、入库路线 晋级管理不合格，出库不合格，出库不合格，出库不合格，出库高层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议高层继任人才库合格，入库不合格，退回中层管理岗位推选中层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估中层后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回基层管理岗位推选资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回基层培养计划：培训；考核、评估基层储备人才库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议部门推荐（战略工作小组） （战略领导小组）合格，上岗出任基层管理岗位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任中层管理岗位合格，上岗合格，上岗出任高层管理岗位 五、 后备人才梯队甄选程序1、人员甄选：根据不同类别确定关键岗位进行人才盘点，依据关于全面开展人才盘点工作的方案开展，确定班长、中层（主任）、高层（总经理助理）为关键岗位。2、考核选拔：根据关键岗位需求，确认岗位胜任力模型，依据胜任能力模型进行考核选拔3、专项培训：针对不同类别的人才，制定符合公司发展需求的培训。 类别要求基层储备人才中层后备人才高层继任人才教育背景 专科以上学历 ，表现较突出者，可适当放宽条件。 本科以上学历 ，表现较突出者，经公司领导批准，可适当放宽条件。 本科以上学历 ，表现较突出者，经公司领导批准，可适当放宽条件。工作经验13年25年48年岗位知识部分 了解公司发展历史、相关产品知识，熟悉本岗位相关管理制度、流程 全面了解公司的历史、现状、未来发展的目标方向、全部产品知识以及相关管理制度、流程 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤 掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，了解技术状况和发展趋势，了解其他相关岗位专业技术知识。 掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。 精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析。岗位技能部分能合理安排本职工作，有问题及时反馈。 能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。 能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，能考虑决策所需要的一般因素。 能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确。 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确。 能在现有制度、规定下灵活解决问题。 能改进现有制度、规定，寻找更合理的解决方法。 能进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方法。职业素养热爱鲁南，具有很强的事业心和责任感、使命感；诚实守信、胸襟开阔，为人处世公道、正派，道德品质优良。热爱鲁南，具有很强的事业心和责任感、使命感；诚实守信、胸襟开阔，为人处世公道、正派，道德品质优良。热爱鲁南，具有很强的事业心和责任感、使命感；诚实守信、胸襟开阔，为人处世公道、正派，道德品质优良。尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。有高度的自觉性与主动性，严格按照工作标准完成工作目标。能够对工作标准和职责履行情况进行审视，提出改善意见。能够对工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进。考核选拔1、初步筛选：结合日常表现和部门意见，每班选取2-3人班长助理候选人。2、PPT演讲答辩、评委测评；3、根据综合表现，最终确定每班1人进入基层储备人才库。1、初步筛选：结合日常表现和部门意见，选拔50名候选人。2、PPT演讲答辩、评委测评；3、根据综合表现，报请总经理确定最终29进入中层后备人才库。1、分类别进行PPT演讲答辩、评委测评；2、根据综合表现，报请总经理确定最终8进入高层继任人才库。专项培训共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的参与共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目的见习考核1、考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者预警面谈后视情况决定是否取消梯队培养资格。2、其他考核优异者后补之1、考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者预警面谈后视情况决定是否取消梯队培养资格。2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每半年一次，总经理汇报晋升、晋级1、基层储备人才专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权1、中层后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司中层岗位空缺时优先替补权1、高层继任人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权工作规划1、前2个月相关领域培训，之后本部门关键岗位助理（班长助理）。1、前一年相关领域培训，之后中层助理。2、各类专案、项目见习锻炼。1、前两年相关领域培训，之后高层助理。2、参与公司各类决策。六、 评审小组公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作战略工作小组：人才梯队储备库培养管理。负责培训、考核、评估、岗位轮岗等。成员包括：生产技术部主管、人力资源部负责人、部门主管等。战略领导小组：人才梯队储备库晋级管理。负责资格审查、任职资格，专业考核，民主评议。成员包括：副总经理、生产技术部部长、人力资源部部长七、 过程管控1、沟通机制：人力资源部负责组织人才梯队培养协议与梯队人员的签订及管理工作，加强与其沟通（确保每季度沟通一次）并作跟踪记录，了解其思想状态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。2、反馈机制：人力资源部及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。3、考核机制：人力资源部每年组织“人才梯队胜任资格评定委员会”依据该岗位职责、任职标准及综合绩效对被培养人的胜任能力进行全方位考评，并根据胜任能力考评结果适时调整被培养人职业规划目标及培养方案，报公司审批。同时组织对引导人的培养能力进行评估。八、 培养考核1、考核指标：培养期间个人工作目标达成状况、素质考评和胜任能力考评三个板块进行考核。2、考核数据记录：分培训、个人提高、引导人（师带徒）辅导、行动学习四大培养内容。每大类根据实际培养情况进行细分：比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作报告发表、转训次数、转训效果评估、考察报告撰写质量评估等。3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者预警面谈后视情况决定是否取消梯队培养资格。九、 退出及处罚机制1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才加入，发生调动人员则重新进行职业规划，列入后备人才梯队；2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，应立即停止培养并取消其梯队人员资格，并重新增补其后备人员。 山东新时代药业人力资源部 2018年6月16日专心-专注-专业