工程项目管理工期策划课件.pptx

l 第二篇 计划一、工期计划过程工期计划是随着项目的目标、技术设计和计划的细化，项目结构分解的深入而逐渐细化的，它经历了由计划总工期，计划总工期，粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图(或时标网络)的过程（见图7-1）： 1在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 2在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。 3随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，横道图也不断细化。 4最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。 5在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图，或时标网络输出。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划 1 安排并确定项目活动间的逻辑关系； 2 根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间； 3 按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划(一)能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动： 1工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。 2劳动组合和资源投入量的确定。要注意： (l)项目可用的总资源限制。 (2)合理的专业和技术级配。 (3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 (4)保证每人一定的工作面。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划3确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约： (l)劳动者的培训和工作熟练程度； (2)季节、气候条件； (3)实施方案； (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ； (5)现场平面布置和条件； (6)人的因素，如工作积极性等。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划4计算持续时间。 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式： 持续时间(天)=工作量/(总投入人数每天班次8小时产量效率) 例如某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0375 m3小时。则： 每班次(8小时)可浇捣混凝土=0375 m3小时人8小时8人=24m3 则混凝土浇捣的持续时间为：T=300 m3 /(24 m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。 l 第八章 工期计划l 第二篇 计划(二)非定量化的工作 有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。 1按过去工程的经验或资料分析确定； 2充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划 (三)持续时间不确定情况的分析 有些活动的持续时间不能确定，这通常由于： 1工作量不确定； 2工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会有变化，劳动效率也会有很大的变化； 3受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，合同规定监理工程师的审查批准期在 l4天之内间； 4环境的变化，如气候对持续时间的影响。 这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有很实用的计算方法，l 第八章 工期计划l 第二篇 计划 持续时间不确定情况的时间计算：(1)蒙特卡罗( MontoCarlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。(2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。(3)用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可能的工期为50天。则取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在这种情况下可采用PERT网络计算。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划(四)工程活动和持续时间都不确定的情况 在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。 在对这样的工程活动进行安排时应注意： 1采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，不过早地订立合同。 2加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。 对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技术)网络。l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划三、横道图是一种最直观的工期计划方法，在国外又被称为甘特( Gantt)图。 横道图的基本形式如图8-13所示。它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。 批准 2002.8.1阶段设计和计划施工验收初步设计技术设计施工图设计招标施工准备土方工程基础工程主体结构设备安装设备调试装饰工程室外工程验收2002200320042005200634343334441 2211122工程活动 开工 2003.7.1 封顶2005.11.5 交付2006.11 里程碑事件l 第二篇 计划l 第八章 工期计划四、横道图的特点 (一)优点l 1它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；l 2使用方便，制作简单；l 3不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。 l 第二篇 计划l 第八章 工期计划（二）缺点 1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。 2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 3.横道图上所能表达的信息量较少。 4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。l 第二篇 计划l 第八章 工期计划（三）应用范围 1它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。 2项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。 3上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。 l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划l 第二篇 计划l 第八章 工期计划