优势思维--问题分析与解决1天讲义(共46页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 PLTP © 优势思维 - 问题分析与解决Preponderant Leaders' Thinking Process专心-专注-专业目 录前 言3课程概况4模块一 从思维中发现优势8模块二 形势评估13模块三 原因分析18模块四 创新方案25模块五 决策制订29模块六 计划分析34附件课后行动计划41进阶读书目录42前 言 作为管理者，时常会面临问题的压力和风险，而决策的正确与否时常会决定一个项目、一个部门乃至一个公司的生死命运。面对压力，经理人常常问：管理大师的管理思维和问题解决过程可以复制吗？ 我们的答案是：可以做到！ 优势思维-问题分析与解决就是再现优势经理人的思维方法和技巧的课程。该课程由美国最大的培训公司Alamo（阿拉莫）培训公司CEO盖伊·黑尔首创，在世界财富500强中有300强企业500多万人次参与学习培训，曾经受到无数智慧人群的有力挑战，历经26年而不败，其成功的秘诀在于它不断提升学习者的工作效能理性的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧追求严密逻辑的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合更高成功概率的思维方略。本课程是一门不可多得的好课程。使用生活中的实例和通俗易懂的语言，教授经理们使用良好的思维方式和方法。 美国汽车工业集团公司总裁 特德·梅里尔有一次，第一线的工人发现在流水线上，传呼机的按钮出了一些问题。在接受了我们的培训课程后，他们很快成功地找到了原因，减少了1500万美元的研究投资。 美国摩托罗拉公司美国有一本很有影响的行业杂志叫培训，他们在财富500强中做了调查，有60以上的公司回答了问卷，对美国一些培训公司的培训质量、服务水平、产品设计、客户投资回报、客户化等方面进行评比。我们每一项都获得第一，总分也获得第一。 Alamo公司总裁盖伊·黑尔(Guy Hale)课程概况1 整体安排4 培训用时：6小时/天J 人数：30人以内O 课程类别：企业内训/公开课C 培训形式：讲授、观摩影像资料、案例讨论、经验分享þ 课程特色：真正以学员为主体的引导式培训，5类技能模块、16个流程，超过20个案例分析，5次案例演练，均在学员的积极参与中形成。F 适用对象：团队领袖，项目经理，业务专家。2 学员获益1) 形势变幻下冷静掌控业务的思路；2) 利用五步问题分析法，形成高效解决问题的习惯；3) 掌握实用问题解决技巧；问题细分；原因比较；决策选择；危机预测；创新3 课程体系框架图 4 讲师介绍金树松，毕业于北京大学，主修心理学、历史和哲学，十余年企业管理实践，近期受聘于清华大学、中山大学、云南财经大学、英国格林威治大学担任MBA、总裁研修班客座教授，主持管理心理学、优势领导思维、大历史大管理等管理课题。曾任知名家电、通讯、地产等上市集团总经理秘书、HR总监、副总经理等高层管理职位，其间与翰威特、华信惠悦、奥美扬特等世界顶级咨询机构合作，成功引入多个咨询项目。为在中国境内的500强企业实施过3万人次以上的培训服务，包括美国IBM、日本日立、日本松下、德国大众，丹麦GN，加拿大北电。近5年尤其关注500强企业的中国本土公司，着重研究中国两大电网、三大通讯运营商、四大商业银行等优势国企，为下一阶段中国企业参与世界竞争倾注心智。5 课程大纲模块一 如何通过“问题”思维，创造管理优势？1、引入：向身边的高手学习2、管理思维变革：从直觉思维到理性思维3、掌握事实五要素4、流程思维解决问题的五个步骤和优势5、为什么提不出问题？练习：培养发现问题的意识以及描述问题的框架模块二 形势判断（SAP）明确问题，主动管理1、视频案例：毒气事件2、形势判断的RSPS四步骤3、做正确的事情：多问题、新问题解决4、按照正确的顺序：影响面、紧急性与发展趋势5、使用正确的策略：分析原因、做出选择还是控制风险？6、：分析课堂提出的所有问题，归属到三大策略模块三 原因分析（CAP）查找真正的原因1、小案例：比较法2、明确问题的现象和原因3、原因分析的1P3C步骤4、案例：“集体中毒”事故5、用数学公式进行原因的检验6、理论联系实际：管理问题原因推测模块四 创造性思维（CTP）如何获得新的方案？1、小案例：莎士比亚问题2、创造新方案的4个步骤3、改变要素与改变组合4、解决案例问题：服务创新/提高客户满意度/沟通会议5、联系实际：创新思维达成公司年度目标模块五 决策制订（DMP）最适合的方案1、决策就是选择2、小案例：生活中的选择3、决策制订的FCAR步骤4、案例：运用选择进行决策的全过程5、标准的区分、选择与量化6、现场练习“决策”类问题模块六、计划分析（PAP）掌握未来胜券在手1、小案例：高层建筑2、明确应急措施与预防措施3、计划分析的OPPB步骤练习：下阶段管理的问题预防和补救5、视频案例：计划的步骤和问题6、现场练习“计划”类问题解决7、总结全部课程 扩展：本课题深入学习书目介绍模块一 从思维中发现优势Preponderant Leaders' Thinking Process本章目标学习完本章内容后，你将能够 理解直觉思维和理性思维之间的区别 在直觉管理技巧之外增加流程管理技巧 用框架式语言描述问题，统一管理语言 掌握发现问题的方法一、小活动：列举问题l 列出近期遇到的“问题” 可能是在管理中遇到的烦恼，或者是市场/技术管理的难题l 选择其中1个你觉得最困惑的问题l 圈出小组认为最具有难度的一个问题，这个问题是：我们能解决问题，因为我们具有有经验式的直觉思维，这样思维的优点在于 1快速；2可随时间累积。经验思维、直观判断是我们习惯的思维工具。它的思维模式是：危机出现问题堆积麻烦出现下达结论开始处理马上行动 直觉思维的不足是： 假设直觉思维能解决80%问题，可否有一种改进方法，让我们从80%提升到90%？ 二、比较直觉思维与理性思维 直觉思维： 理性思维：三、从直觉判断思维到理性流程思维 流程的定义： 组 织=多流程总和 流程管理=成功的关键小游戏在右面一组杠杆、齿轮和转轮的组合中，黑色的点是固定支点，灰色的点是不固定的支点，如果如图示转动摇把，上端A和B的物体哪一个上升哪一个下降？启示： 针对问题的思维流程：5个 关键思维流程（key thinking steps）SAP（situation analysis process） 1 2 细分 3 排序 4 策略CAP（cause analysis process） 5问题 6 7线索 8 原因* CTP（creative thinking process） （ ）DMP（decision making process） 9聚焦 10 11选择 12 风险PAP（plan analysis process） 13目标14问题 15 16补救四、理性思维带来什么优势？ 1、形势评估 使问题 2、原因分析 抓住 原因 3、创造思维 新方案4、决策制定 选择 方案 5、计划分析 达成目标 五、理性思维的特点最能针对中等难度问题，不太适合解决最难和最易问题；流程化：把管理思维步骤化；理性：基于事实的五个方面客观描述，统一内部管理语言，降低内部沟通成本；1 ：事物的内部结构2 ：相关人3 ：地理位置4 5程度/广度/频率/趋势借助以下词语，进行五方面事实描述覆盖面、位置、维度、温度、黏度、容积、速度、颜色、高度、周长、年龄、宽度产出、原料、批次、时间、规格、仪器、质量、形状、人员、训练、客户、触感外观、强度、质量控制、供应商、管理级别、运输、尺寸、重量、距离、结构、体积、直径、密度、类型、样板、推力、长度、流量、来源、投入、日期、空间监控方法、压力、耐力、用途、经验、变化、气味、声音、味道、职责、制造商代理商、价格、硬度、返还步骤、系统、天气、文化氛围、食物、情绪、气候、重复性、空气、知识、智力、能力 问题描述练习 模块二 形势评估 Situation Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够 面临多问题、突发事故的技巧 使用角色技巧，主动明确自己的问题 使用细分技巧，化整为零 根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序 根据问题的种类，决定分析的起点形势评估能够帮助你更好的意识管理中所面临的问题，从被动应付问题压力变为主动出击问题. 通过化整为零、正确排序、选择策略，冷静面对问题。形势评估是处理问题的基础工作，能有效梳理思路。一、 视频案例：你决定做的3件事情 1、 2、 3、 思维启动ü 我们根据管理的行为，可以做如下理性分析管理行为 （收获/风险） / / / / 二、多事件形势评估的流程RSPSRoles 岗位的使命是什么Specifics 问题是否可以化整为零Priorities 业务的优先性如何Strategy 选择什么策略解决2-1、复杂问题的细分法国哲学家笛卡尔说过四句话，是对细分的很好的总结。所有整体由局部构成，所有局部可以被替代，整体出现问题是因为局部问题，完善的局部构成完善的整体。大问题细分的两种思路：按照结构细分，或者按照流程细分，先解决容易的问题。2-2排序：多问题的排序影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U） 如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T） 问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？ 这个问题会变得更大、消失或维持不变？实操练习：将小组的问题进行排序2-3 区分问题的类型问题的属性与管理要素的关系划分标准原因分析决策制定计划分析时间性过去现在未来关键词为什么如何选择怎样达成管理层次基层中层高层关注内容信息搜集方案比较预测危机管理成本高中低三、决定解决问题的思维起点下面的流程图很好地帮助你选用合适的原因分析法，决策制定法或计划分析法最有效地解决我们所面临的问题，也可以用来判断问题的起点。实操练习：将小组的问题进行策略归属解决实际问题 1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行排序、确定每个问题思维起点。 问题列举 细分 排序 问题分类 2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导 关键提问1： 关键提问2：大问题可否分为小问题？ 关键提问3：业务的处理顺序？ 关键提问4：问题的类型和起点？ 3、运用本章技巧，对你每周的工作进行重新编制计划。 模块三 原因分析Cause Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够 分析问题的现象和原因 理解比较法的逻辑 通过比较发现问题的线索 通过公式检验原因的可能性 常见管理问题的核心原因分享一、案例：灯不亮了原因CB专家法A试错法 效果 成本 A方法： B方法： C方法： 二、 原因分析的 1P3C 法：Problem 区分问题的现象和原因Comparison 寻找合适的比较对象Clues 通过差异描述找到线索Cause 检验并确认最终原因遇到原因不明问题，首先要收集关于问题的信息，界定现象和原因。原因分析是信息搜集和挖掘的过程，通过追问“为什么”，挖掘到最根本原因。我们通过以下案例体验此过程。美国首都华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年久日深，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然出现裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法遏制。后来专家调查发现：冲刷墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子要聚在那里？因为大厦上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫。为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的过于充足的阳光，形成了特别适宜飞虫繁殖的温床。大量飞虫聚集在此，以超常的速度繁殖，于是给蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飞来了解决方案是： 2-1区分问题的现象和原因 解决方案为： 明确问题之后，我们通过比较相似的对象发现线索我们能够通过比较相似的事件，目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。比较分析法逻辑如 果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并 且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那 么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生把偏差事物和正常事物进行五个信息对照，有助于快速探测原因，这五个方面分别：事物内容、一定的人物、时间、地点、范围（广度/程度/趋势）。2-2信息进行五个方面对比： 偏差 正常 线索1内容比较 2人物比较 3时间比较 4环境比较 5范围比较 最核心原因是： 找到了关键原因，改进方案为： 2-3比较发现线索 案例：2005年的一天，部分学员在课程开始后半小时发生呕吐、跑肚拉稀、浑身冒汗的身体不适。请向老师提问，获得信息，并比较出可能的线索。从五个方面提问，对于收集线索非常有帮助。故障对象比较对象线索什么1肠胃不适谁3部分学员何时4什么时间开始哪里6什么地点范围9多少人五个大方面，十个偏差的比较（不要直接推定原因，通过表面偏差，推断思考） 偏差事实 比较对象 差异 线索（可能原因）一、什么事情 1肠胃不适 心脏、眼睛 与食物相关联 吃错了 2拉肚子呕吐头痛 皮肤过敏 内部消化系统 水土不服二、什么人 3部分学员 另外学员 男的，身体好 出去鬼混*三、什么时间 4 9：30开始 22：00 白天比夜晚强烈 9:30气候变化* 5 在爆发阶段 无 无 无四、什么地点 6 4-01教室 其他教室 401更小空气不好 教室有毒气 7 2号住宿楼 3号楼 2楼更潮湿 容易寒冷 8 胃部 咽喉气管 与食物紧密相关 吃错了东西五、范围 9 11个人 其他22人 身体好（深入比较） 洗澡后没穿衣10 非常严重 稍微表现 身体更好 吃得多 *后来检验，是不存在的。线索：1吃错；2水土不服；3教室毒气；4吃多；5受潮；6洗澡未穿上衣；2-4进行线索检验 “集体身体事故”原因检验。将可能原因代入所有事实进行检验。在每一个事实中，如果可能原因只在偏差身上发生（Y） ，而不在正常对象发生（N） ，则为真原因（Y） 。我们描述为：Y+N=Y，等式中第一个Y为“导致发生”，第二个Y为“真原因”。如可能原因1“吃错了东西”，只在事实1中的偏差对象中发生，而不再比较对象中发生，在第一个事实中，是真原因，表现为Y+N=Y；如果可能原因同时在偏差身上发生（Y） ，也在正常对象发生（Y） ，则为假原因（N） 。我们描述为：Y+Y = N，其中前两个Y为“导致发生”，后面的N为“假原因”。同样的可能原因1“吃错了东西”，在事实3中的偏差发生，但同时也在比较对象发生，故不是真原因，表现为Y+Y = N。将依次检验后得到的Y或者N列入表格，就能够统计原因的概率。根据此技巧，我们研讨的学员身体故障原因检验结果如下： 可能原因事实1事实2事实3事实4事实5事实6事实7事实8事实9事实10结论1吃错YYNY-NNYNN40%2水土YYNN-NNYNN30%3空气NNNY-NYNNN20%4吃多YYYN-NNYYY60%5受潮YYNN-NYNNN30%6着凉YYYY-YYYYY90%显然，第6个原因在十个事实中，有90%的概率，第4个原因有60%概率，因此引起身体故障的是第6和第4，解决方法也就找到了。有些事情的信息不足，导致找不到原因，从而产生了许多不解之谜。此时，只能用试错法，从五个方面进行推测。解决实际问题 1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行原因分析。 2、运用四个“关键提问”，对下属进行查找原因的技术辅导 关键提问1：什么事情出了什么问题？ 关键提问2： 关键提问3：可能的原因有哪些？ 关键提问4：最可能的原因是什么？ 3、运用本章技巧，对你工作中出现的不明原因进行比较分析。模块四 创造性思维Creative Thinking Process本章目标学习完本节内容后，你将能够 创新方案的理性基础 建立设计和创意标准 通过改变要素的方法，产生候选方案 选择可能方案，供决策参考创造性思维是突破分析性解决问题的思维，创造性利用问题的过程，是优势领导把握和抓住机遇，创造性的解决问题，增加领导者的人格魅力，实现领导管理以人为本位的理念。一、 游戏案例：莎士比亚问题 条件1：现代印刷体书，封皮每张厚度为1/6英寸 条件2：内页每本厚度为2英寸 问题：有一只书虫（身体长度忽略不计）从第一本第一页，吃到最后一本最后一页，请问吃了多少距离？课程现场答案： 创新就是： 创新就是针对方案的要素和组合的改变 二、基于理性的创新步骤1明确方案的框架任何一个方案由五颗“钉子”确定。这五颗钉子是：内容、时间、空间、相关人物、数量程度趋势广度例1：2008年8月8日全世界运动员参与了在北京举办的奥运会；例2：每个月月底，优秀员工在办公室接受500元的绩效奖励；例3：每周末，公司部门经理与部门员工进行工作汇报沟通；例4：操作员每天和朋友呆在咖啡馆，消耗2个小时，造成迟到。2改变方案的要素改变每个要素，不用担心可行性，发挥脑力风暴的力量，产生更多改变。3在要素之间连线在要素之间，进行随机连线，如果每个要素可以改变3次，5个要素产生的方案是相当惊人的，数量为3 5 = 2434提取可能方案小组练习 演练1：与上司沟通创新 演练2：日常业务创新（工会活动、周一例会、营销大会、年底表彰、学习活动） 演练3：顾客服务创新演练4：新产品创意演练5：管理创新（提出5大举措有助于公司本年度目标实现）原始方案1框架时间（什么时候）地点（在哪里）人物（谁和谁）内容（干什么）频率/程度（总量频率）2可改变3连线4提取模块五 决策制定Decision Making Process本章目标学习完本章内容后，你将能够 明确决策的目的 将决策制定的技巧运用到日常决策活动 理解优势决策者的原则条件和满意条件 精确决策的技巧 决策中常见的困难解决决策贯穿管理的全过程，决策的制定和流程就是管理的全部过程。优势领导就是在管理中运用决策的方法在充分考虑风险的基础上成功决策的过程。一、认识决策1978年决策论的鼻祖美国科学家赫尔伯特·西蒙由于“决策理论在管理方面研究”的突出贡献站在了瑞典的诺贝尔经济学奖的领奖台上。赫尔伯特·西蒙（H·A·Simon）教授（1916.6.152001.2.9），计算机科学家和心理学家。西蒙有个中国名叫司马贺，生于美国威斯康星州的密尔沃基。1937年获美国芝加哥大学学士学位，1943年获该校政治科学博士学位。曾任美国伊利诺伊理工学院教授。从1949年开始，一直任美国卡内基梅隆大学计算机系和心理系教授。西蒙是美国心理学会、经济学会、社会学会等六个学会的特别会员。霍布森决策 西蒙决策 理性决策考虑 二、小活动 思维启动ü 在决策的时候，我们的选择受多种因素的影响如：目的、标准、效益、成本最佳决策是：明确目标，清晰标准，最大收益，最小成本 三、决策制定的 FCAR 法：Focus 决策的目的是什么Criteria 标准如何列举和划分Alternations 选择项的优劣Risks 可能面临的风险3-1以提问方式确定目标定义决策目标是决策制定要完成的第一项工作，它使我们明白为什么要制定决策需要做出什么样的选择？为什么我们要做出这样选择？目标的明确，有助于对标准的细化，标准实际就是对目标的贡献程度。3-2使用关键性提问确定决策标准限 制约束法规特点更多优点结果满意条件更好希望要 求比较标准：决策希望符合的标准入围标准：强制性的/基本的/重要的约束要 求法规限 制更多更好满意条件希望特点结果优点 决策的标准分为两大类ü 一类是重要的，是刚性标准，必须是可测量的或其答案为“是/不是”；ü 另一类是相对的，可以进行“比较”、“相对”的描述。虽然重要但只代表决策制定过程中一定程度的满意或妥协，可以相对其他比较方案而言的。3-3 使用入围标准筛选掉不合适的候选对象，为期望要素设定权重用入围标准不需要进行比较评分，而比较标准本身的重要性是不一样的。制定决策往往是平衡的过程，一个决策很难满足所有的要求，而比较性标准的重要性也各不相同，重要性表明了对目标的贡献价值大小。为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素。权重：是每一个比较标准与其他标准比较的相对重要性。使用参照的方法，把最重要的设计为10，其他参照重要性递减。每个选择方案的期望要素中，一定要有一个最大分值。3-4 将候选对象进行比较标准的逐个评估通过以下方式评估候选对象在每个比较标准的得分ü 已经搜集到的信息ü 创造力/脑力激荡ü 专家的帮助通过将 “权重” 与 “得分” 进行乘积，加总总分，可以得出每个选项的总成绩，这就是在收益方面的数量级比较。3-5 评估风险每一种选择都会有潜在的问题和风险，设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法。对问题的预见有助于确保决策的成功。风险对目标的影响程度不同，也应该考虑进去，所以，与比较标准有权重一样，风险也有影响度的不同。在确定了各种风险的影响程度后，根据各选项的发生概率，也进行相对的评估。发生概率高的得高分，概率低的得低分。风险评估公式： 总分 影响程度 概率RISKS解决实际问题 1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行方案评估 2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导 关键提问1：为了什么进行选择？ 关键提问2： 关键提问3：收益大小的比较？ 关键提问4：风险的预估？ 3、运用本章技巧，对你要做的决策进行评估。 选房子（投资 万）、选进修学校（列出具体名字）、岗位选择 选车子（投资 万）、选旅游地点（列出具体地名）、人才选拔 选手提电脑（价位 万）、手机（价位 千，具体的品牌） 常见的决策困扰研讨 分数非常接近？结果与初期出入太大？信息不充分？可选样本不够？ 模块六 计划分析Plan Analysis Process本章目标学习完本章内容后，你将能够 明确计划的目标 确定项目的关键步骤 评估潜在的问题或机会 制定预防性或促进性行动方案 制定应急性和利用性行动方案“谋定而后动”现代管理者尤其注重计划的运用，这里探讨的是领导者的计划分析，重在将计划作为一种方法和思维方