绩效考核方法教学课件.ppt

第五章第五章 绩效考核方法绩效考核方法本章要点：本章要点：绩效考核方法的分类绩效考核方法的分类绩效考核方法的内涵、特点与适用性绩效考核方法的内涵、特点与适用性绩效考核方法的实施要点绩效考核方法的实施要点阅读资料阅读资料5-1：A公司的目标管理公司的目标管理 A公司是一家小型上市高科技企业。在经历了成功的一次成功的创业之公司是一家小型上市高科技企业。在经历了成功的一次成功的创业之后，公司决策层决定进行企业管理重组变革，期望逐步建立起科学而规范的后，公司决策层决定进行企业管理重组变革，期望逐步建立起科学而规范的管理机制。在人力资源管理方面，公司决定着手建立并推广以目标管理为主管理机制。在人力资源管理方面，公司决定着手建立并推广以目标管理为主核心的绩效考核系统，这将有助于员工绩效的改进以及更好的为企业人事决核心的绩效考核系统，这将有助于员工绩效的改进以及更好的为企业人事决策提供依据。公司为此聘请了人力资源管理专家，以帮助来企业进行绩效考策提供依据。公司为此聘请了人力资源管理专家，以帮助来企业进行绩效考核系统的设计，并在之后的管理工作中加以与推广应用工作。但不过，根据核系统的设计，并在之后的管理工作中加以与推广应用工作。但不过，根据人力资源部门绩效管理主管主管的反映，新的人力资源管理系统人力资源部门绩效管理主管主管的反映，新的人力资源管理系统 在公司内在公司内部推广以来的，效果并不如预期的那么理想。具体表现在：绩效考核的目标部推广以来的，效果并不如预期的那么理想。具体表现在：绩效考核的目标不没能完达成，绩效考核结果仍然不能为公司的决策提供充分的依据，员工不没能完达成，绩效考核结果仍然不能为公司的决策提供充分的依据，员工的工作绩效并也没有达到实现有效的改进。经过调查发现，在以下几个关键的工作绩效并也没有达到实现有效的改进。经过调查发现，在以下几个关键环节未能妥当处理源于以下几个环节：，即：环节未能妥当处理源于以下几个环节：，即： （1）绩效考核的目的目标是由主管确定的，而不是通过与员工的持续的）绩效考核的目的目标是由主管确定的，而不是通过与员工的持续的沟通所确定形成的，绩效目标未能得到员工的理解，缺乏对员工应有的激沟通所确定形成的，绩效目标未能得到员工的理解，缺乏对员工应有的激励性，员工对绩效目标和没有相应的责任感。；励性，员工对绩效目标和没有相应的责任感。； （2）主管缺乏基本的对经理管理者向教练角色的认知转换。；）主管缺乏基本的对经理管理者向教练角色的认知转换。； （3）绩效考核未能很好的与企业的战略目标相结合，不能没有与企业管）绩效考核未能很好的与企业的战略目标相结合，不能没有与企业管理的其他方面相形成良好的配合。理的其他方面相形成良好的配合。5.15.1绩效考核方法分类绩效考核方法分类控制导向型绩效考核方法控制导向型绩效考核方法 控制导向型绩效考核方法着眼于控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么干出了什么”，而不是，而不是“干了什干了什么么”。在考核过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工。在考核过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应的实际工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。其考核的重点在于产出和贡献，包括工作内容和工作质量两方面内容。其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。而不关心行为和过程。 常见的控制导向型绩效考核方法有常见的控制导向型绩效考核方法有比较法比较法、强制分布法强制分布法、量表评定量表评定法法。该类方法共有的特点与适用性如表。该类方法共有的特点与适用性如表5-15-1所示。所示。优点优点缺点缺点适用范围适用范围1.简单、易操作简单、易操作2.成本低成本低3.便于员工之间进行对比与排便于员工之间进行对比与排队队1.只注重结果，过分强调量化指只注重结果，过分强调量化指标，会导致短期行为或引发不利标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件于组织长期发展的事件2.对于行为、特质等难以量化的对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核指标无法进行考核1.适用于考核可量化的、具体的适用于考核可量化的、具体的业绩指标业绩指标2.适用于企业操作工人、销售人适用于企业操作工人、销售人员等工作相对简单，业绩易于员等工作相对简单，业绩易于比较的人员的考核比较的人员的考核3.被考核者的人数较少时适用被考核者的人数较少时适用表表5-1 控制导向型绩效考核的方法特点控制导向型绩效考核的方法特点行为导向型绩效考核方法行为导向型绩效考核方法 行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这类方法关注表现，即工作是如何完成的。这类方法关注 完成任务过程的行为方式是完成任务过程的行为方式是否与预定要求相一致，适合于那些绩效职位工作输出成果难以量化，考否与预定要求相一致，适合于那些绩效职位工作输出成果难以量化，考核或者需要以某种规范行为来完成工作任务的岗位。核或者需要以某种规范行为来完成工作任务的岗位。 常见的行为导向型绩效考核方法有：常见的行为导向型绩效考核方法有：关键事件法关键事件法、行为观察量表法行为观察量表法、行为锚定评价法行为锚定评价法，具体特点如表，具体特点如表5-25-2所示。所示。表表5-2 行为导向型绩效考核方法特点行为导向型绩效考核方法特点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1.1.提供确切的事实证据，提供确切的事实证据，2.2.有利于绩效面谈；有利于绩效面谈；3.3.有利于引导并规范被考评者有利于引导并规范被考评者行为行为1.1.对基础管理要求较高，对基础管理要求较高，2.2.评价标准制定难度大、操作成评价标准制定难度大、操作成本较高，本较高，1 1针对考核难以量化的、针对考核难以量化的、主观性的行为主观性的行为2 2适合于事务管理、行政适合于事务管理、行政管理等行为态度直接影响管理等行为态度直接影响绩效结果的人员进行考核绩效结果的人员进行考核特质导向型绩效考核方法特质导向型绩效考核方法 特质导向型绩效考核方法主要是用于考核员工的个性特征和个人能特质导向型绩效考核方法主要是用于考核员工的个性特征和个人能力、特征等。所选的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质。力、特征等。所选的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质。这种类型的考核对员工工作的最终结果关注不够。这种类型的考核对员工工作的最终结果关注不够。 常见的特质导向型绩效考核方法有：常见的特质导向型绩效考核方法有：混合标准尺度混合标准尺度、评语法评语法。具体。具体如表如表5-35-3所示。所示。 表表5-3 特质导向型绩效考核方法优缺点及适用范围特点特质导向型绩效考核方法优缺点及适用范围特点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1.有利于导向员工注重潜能的有利于导向员工注重潜能的开发开发2.利于对员工进行有计划的长利于对员工进行有计划的长期培养期培养很难提供确切，具体的事实依据很难提供确切，具体的事实依据1适用于能力等个性特征适用于能力等个性特征指标的考核指标的考核2适用于以员工开发为目适用于以员工开发为目标的绩效考核和对高级管理标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核人员的绩效考核战略导向型绩效考核方法战略导向型绩效考核方法 战略导向型绩效考核方法着眼于企业战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展发展战略，用于绩效管理的全战略，用于绩效管理的全过程，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的整个绩效管理流程；过程，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的整个绩效管理流程；是绩效管理的重要方法，使用这类方法可以帮助企业更有效的确定各层是绩效管理的重要方法，使用这类方法可以帮助企业更有效的确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。 阅读资料阅读资料5-2：信特洗衣机厂：信特洗衣机厂 信特洗衣机厂（以下简称：信特）是一家某大型家电集团下所属的信特洗衣机厂（以下简称：信特）是一家某大型家电集团下所属的、集洗衣机某洗衣机厂生产经营于一体的企业。、集洗衣机某洗衣机厂生产经营于一体的企业。1998200219982002年，信特洗年，信特洗衣机销量一直位是居洗衣机市场全国销量第五位。不过，据全国大商场衣机销量一直位是居洗衣机市场全国销量第五位。不过，据全国大商场统计数字显示，统计数字显示，20032003年其信特洗衣机的市场占有率下降了年其信特洗衣机的市场占有率下降了20%20%，销量跌，销量跌落于全国排名前七位之后。厂信特的领导班子经过调研发现：消费者所落于全国排名前七位之后。厂信特的领导班子经过调研发现：消费者所反映的问题主要集中表现在对信特产品的售后服务不满意。虽然信特的反映的问题主要集中表现在对信特产品的售后服务不满意。虽然信特的售后服务是由各地经销商负责，但是，导致消费者对售后服务不满意，售后服务是由各地经销商负责，但是，导致消费者对售后服务不满意，还源于由于公司信特在各地所设立办事处消极的工作态度与行为。还源于由于公司信特在各地所设立办事处消极的工作态度与行为。 2000年起，公司信特采取建立了绩效管理体系，期望通过绩效采用年起，公司信特采取建立了绩效管理体系，期望通过绩效采用考评刺激销量的增长。推行绩效管理体系后，对销售公司的高额奖励确考评刺激销量的增长。推行绩效管理体系后，对销售公司的高额奖励确实使得营销人员全力致力于实现当年的目标，不过，与此同时重实使得营销人员全力致力于实现当年的目标，不过，与此同时重“量量”轻轻“质质”也导致了对销售渠道的管理与控制的疏漏。到了也导致了对销售渠道的管理与控制的疏漏。到了2002年底，信年底，信特的总销售额有了较快的增长，与此同时，也提高了下年度指标设置的特的总销售额有了较快的增长，与此同时，也提高了下年度指标设置的基数。基数。 2003年，面临洗衣机市场竞争格局的变化以及信特渠道管理工作不年，面临洗衣机市场竞争格局的变化以及信特渠道管理工作不完善，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部员工开始发泄对企业信特完善，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部员工开始发泄对企业信特绩效考核标准的不满，置疑标准的合理性，他们普遍认为销售公司的绩绩效考核标准的不满，置疑标准的合理性，他们普遍认为销售公司的绩效标准高于生产部门与其他职能部门的绩效标准，认为职能部门上下级效标准高于生产部门与其他职能部门的绩效标准，认为职能部门上下级之间的考核却实际上是形同虚设，而制造部门也开始在埋怨抱怨销售部之间的考核却实际上是形同虚设，而制造部门也开始在埋怨抱怨销售部门根本没有预测到市场变化，导致了产成品的大量积压，造成资金周转门根本没有预测到市场变化，导致了产成品的大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。困难、设备闲置率较高。 信特领导班子研究认为，信特之所以出现这种局面，与前几年片面信特领导班子研究认为，信特之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，推行了忽视企业的整体战略与均衡发展的绩效管理机制有直追求增长，推行了忽视企业的整体战略与均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是，领导班子决定公司准备接受咨询公司的建议，决定在信接关系。于是，领导班子决定公司准备接受咨询公司的建议，决定在信特内部进行绩效管理机制的变革，试行全面绩效管理制度的改革。在强特内部进行绩效管理机制的变革，试行全面绩效管理制度的改革。在强调业绩增长的同时，更要重视企业战略规划的贯彻与均衡发展。调业绩增长的同时，更要重视企业战略规划的贯彻与均衡发展。 初步方案如下：初步方案如下： 第一步：由集团公司高层管理者牵头，组成有采购、生产、营销、第一步：由集团公司高层管理者牵头，组成有采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立参加的绩效管理机构，负责制定与人力资源、财务等部门的负责人成立参加的绩效管理机构，负责制定与落实全厂绩效管理方案，报送集团公司备案，再负责组织实施。落实全厂绩效管理方案，报送集团公司备案，再负责组织实施。 第二步：由总经理与各主要部门负责人共同规划信特第二步：由总经理与各主要部门负责人共同规划信特3 3年内进入国年内进入国内市场占有率前三强这一战略目标的具体计划与各年度的推进步骤，逐内市场占有率前三强这一战略目标的具体计划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标并制定相应的实施手段。将企业各层级的控制指层分解企业的战略目标并制定相应的实施手段。将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。运用战略导向型绩标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。运用战略导向型绩效考核方法效考核方法平衡计分卡体系。平衡计分卡体系。 第三步：将所有考核指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人第三步：将所有考核指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时按时( (月度月度) )报送绩效报告报送绩效报告包括完成两类绩效目标的具体推进手段、包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与或超越优秀目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与或超越优秀目标的经验总结，确制定纠偏措施。目标的经验总结，确制定纠偏措施。 第四步：各部门及利润中心根据各自特色点制定流程改进方案，衔第四步：各部门及利润中心根据各自特色点制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节。在报送计划中，要明确对内部小组与个人给接整个作业链的上下环节。在报送计划中，要明确对内部小组与个人给予明确方案。予明确方案。 第五步：运用关键绩效指标法中作业链的下一环节即上一环节的第五步：运用关键绩效指标法中作业链的下一环节即上一环节的“客户客户”的思路，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的的思路，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。 第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，信特在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品年底，信特在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。 最后，因环境原因而导致的指标的异常变动，经与绩效管理部门协商最后，因环境原因而导致的指标的异常变动，经与绩效管理部门协商，确定修正当期考核指标。，确定修正当期考核指标。常见的战略导向型绩效考核方法有：平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法，具体如表5-4所示。 常见的战略导向型绩效考核方法有常见的战略导向型绩效考核方法有平衡计分卡法平衡计分卡法、关键业绩指标法关键业绩指标法、目标管理法目标管理法，具体如表，具体如表5-45-4所示。所示。表表5-4 战略导向型绩效考核方法特点及适用范围战略导向型绩效考核方法特点及适用范围优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1.支持组织战略目标的实现支持组织战略目标的实现2.利于保证各层级绩效目标的利于保证各层级绩效目标的一致性一致性3.提升整体管理水平提升整体管理水平1.难度大、耗时耗力、成本难度大、耗时耗力、成本高高2. 涉及面广，要求全员参与涉及面广，要求全员参与1.注重组织战略发展的组织注重组织战略发展的组织2.领导重视、员工素质高的领导重视、员工素质高的组织组织3.管理基础好的组织管理基础好的组织5.2 5.2 绩效考核主要方法绩效考核主要方法5.2.1 5.2.1 比较法比较法 比较法比较法是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位被是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位被考核者的相对等级或名次。常用的比较法有简单排序法、交替排序法与考核者的相对等级或名次。常用的比较法有简单排序法、交替排序法与配对比较法。配对比较法。 （1 1）简单排序法）简单排序法 简单排序法简单排序法是指将员工按工作绩效从好到坏依次排列，这种绩效表是指将员工按工作绩效从好到坏依次排列，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。其优点是比较简现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。其优点是比较简单，便于操作；但这种方法是概括性的，不精单，便于操作；但这种方法是概括性的，不精确的，所评出的等级或名次只有相对意义，无确的，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差。例如某公司只有法确定等级差。例如某公司只有5 5名员工，其名员工，其排序结果举例可能是如表排序结果举例可能是如表5555所示。所示。顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好最好王明然王明然2较好较好刘玉林刘玉林3一般一般张明东张明东4较差较差李李 亮亮5最差最差赵小凡赵小凡表表5-5 简单排序法应用举例简单排序法应用举例 这种绩效排序考核方法仅适用于人员被考这种绩效排序考核方法仅适用于人员被考核对象比较少的，组织较小、任务单一的情况，核对象比较少的，组织较小、任务单一的情况，当企业员工的数量比较多、职位工作差别性较大时的时候，以这种方法区当企业员工的数量比较多、职位工作差别性较大时的时候，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。（2 2）间接排序法）间接排序法 间接排序法间接排序法也称交替排序。该方法基于个体所具有的认知感觉差异也称交替排序。该方法基于个体所具有的认知感觉差异化选择性的特征化选择性的特征人们可以较比较容易发现群体中最具差异化的个体人们可以较比较容易发现群体中最具差异化的个体。绩效考核中人们往往最容易辨别出群体中绩效最好的及最坏不好的被。绩效考核中人们往往最容易辨别出群体中绩效最好的及最坏不好的被考核者。应用交替排序法进行绩效考核，第一步是把绩效最好的员工列考核者。应用交替排序法进行绩效考核，第一步是把绩效最好的员工列在名单开首，把绩效表现最差的员工列在名单末尾；然后再在从剩下余在名单开首，把绩效表现最差的员工列在名单末尾；然后再在从剩下余的员工被考核者中挑选出绩效最好的列在名单开首第二位，把表现相应的员工被考核者中挑选出绩效最好的列在名单开首第二位，把表现相应的绩效最不好的列在名单倒数第二位的绩效最不好的列在名单倒数第二位这样依次进行，不断挑选出剩这样依次进行，不断挑选出剩余被考核者群体中绩效最好的和最不好的员工，直到排序完成。排序名余被考核者群体中绩效最好的和最不好的员工，直到排序完成。排序名单上中间的位置是最后被填入的。单上中间的位置是最后被填入的。 在实际绩效考核过程中，人情、面子都是影响绩效考核的因素，所在实际绩效考核过程中，人情、面子都是影响绩效考核的因素，所以考核者往往不愿意对被考核者做出比较低的评价，容易造成以考核者往往不愿意对被考核者做出比较低的评价，容易造成“趋中趋趋中趋势势”的误差，以至分不出员工之间绩效的差别。的误差，以至分不出员工之间绩效的差别。（3 3）配对比较法）配对比较法 配对比较法配对比较法是将被考核者用配对比较的方法决定其优劣次序。比较是将被考核者用配对比较的方法决定其优劣次序。比较时用排列组合法决定对数，对于每一对两个职工的姓名，比较其工作，时用排列组合法决定对数，对于每一对两个职工的姓名，比较其工作，判断谁优谁劣，两两一一比较之后，以得优次数进行排序。配对比较法判断谁优谁劣，两两一一比较之后，以得优次数进行排序。配对比较法也被称为对偶比较法或两两比较法。也被称为对偶比较法或两两比较法。 例如某企业被考核的员工只有例如某企业被考核的员工只有A A、B B、C C、D D四名员工，应用配对比较四名员工，应用配对比较法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较，其中较好的一方给记法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较，其中较好的一方给记“”号，较差的一方给记号，较差的一方给记“”号，最后按照获得号，最后按照获得“”号的数的量多少号的数的量多少来排序。比较结果如表来排序。比较结果如表5656所示。所示。表表5-6 应用配对比较法考核举例应用配对比较法考核举例姓名姓名ABCD号合计号合计A2个个B1个个C3个个D0个个 从避免趋中现象出现及降低比较过程难度方面的角度衡量，配对比从避免趋中现象出现及降低比较过程难度方面的角度衡量，配对比较法相对较具优势好的。其优点是考虑了每一个员工与其他员工的绩效较法相对较具优势好的。其优点是考虑了每一个员工与其他员工的绩效的比较，更加客观，准确度比较高；缺点是操作繁琐，经过简单的数学的比较，更加客观，准确度比较高；缺点是操作繁琐，经过简单的数学思考，我们就能知道在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法思考，我们就能知道在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法需要进行相当多次数的比较。需要进行相当多次数的比较。 5.2.2 5.2.2 强制分布法强制分布法 强制分布法是按照事物强制分布法是按照事物“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分布规律，先确的正态分布规律，先确定好各等级在总数中的所占的比例。然后按照每个被考核者绩效的相对定好各等级在总数中的所占的比例。然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中相应的等级。优劣程度，将其强制分配到其中相应的等级。 使用这种方法，重点在于要提前确定准备按照一种什么样的比例将使用这种方法，重点在于要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，你可能会按照如被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，你可能会按照如表表5-75-7的比例来确定员工的工作绩效分布情况。的比例来确定员工的工作绩效分布情况。表表5-7 绩效等级状态与被考核者绩效比例分布举例绩效等级状态与被考核者绩效比例分布举例绩效等级绩效等级被考核者绩效分布比例被考核者绩效分布比例绩效最高的绩效最高的15%15%绩效较高的绩效较高的20%20%绩效一般的绩效一般的30%30%绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20%20%绩效很低的绩效很低的15%15% 应用强制分步法的应用强制分步法的实际操作过程实际操作过程为：首先，将准备考核的每一位员为：首先，将准备考核的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上；接着，根据每一种评价要素来对员工工的姓名分别写在一张小卡片上；接着，根据每一种评价要素来对员工进行逐个评价，；最后，根据评价结果将这些代表员工的卡片放在相应进行逐个评价，；最后，根据评价结果将这些代表员工的卡片放在相应的工作绩效等级上去。的工作绩效等级上去。 强制分布法的主要强制分布法的主要优点优点为：适合于人数较多情况下对员工总体绩效为：适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核；考核过程简易方便；可能以避免考核者过分偏宽、偏严或状况的考核；考核过程简易方便；可能以避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差；利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中高度趋中等偏差；利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，能明确筛选出淘汰对象；由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭，能明确筛选出淘汰对象；由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制分步法因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法如果用在解雇，强制分步法因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法如果用在被考核群体样本不够大或者群体绩效状态明显呈非正态分布的情景下，被考核群体样本不够大或者群体绩效状态明显呈非正态分布的情景下，不仅其优势难以发挥，还会影响考核结果的客观公正性。所以，在此情不仅其优势难以发挥，还会影响考核结果的客观公正性。所以，在此情况下考核者在制定分配比例时就应考虑具体情况进行调整，将强制分布况下考核者在制定分配比例时就应考虑具体情况进行调整，将强制分布法与人性化决策进行结合，发挥此方法的优势，避免缺陷，使绩效考核法与人性化决策进行结合，发挥此方法的优势，避免缺陷，使绩效考核结果更具有运用价值。结果更具有运用价值。 5.2.3 5.2.3 量表评定法量表评定法 量表评定法量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。量表评定法也叫量表法，是应用并依此对员工的绩效进行考核的方法。量表评定法也叫量表法，是应用最为广泛的考绩绩效考核方法之一。最为广泛的考绩绩效考核方法之一。 应用量表评定法进行绩效考核，通常要先做进行维度分解，再沿各应用量表评定法进行绩效考核，通常要先做进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有多种维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有多种。实际使用量表评定法时，要设计出一套可操作的考核表格。设计过程。实际使用量表评定法时，要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤：具体包括下面三个步骤： （1 1）选定考核维度并赋予权重。）选定考核维度并赋予权重。 （2 2）确定考核量表的尺度。）确定考核量表的尺度。 （3 3）界定量表等级。）界定量表等级。 量表法具有较全面、结果量化、可比性强等优点。但是，由于维量表法具有较全面、结果量化、可比性强等优点。但是，由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然难以度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然难以避免。表避免。表5-85-8是工作绩效考核量表的举例。是工作绩效考核量表的举例。 表表5-8 工作绩效考核量表举例工作绩效考核量表举例 姓姓 名名职职 位位评价考核期间评价考核期间评价考核者姓名评价考核者姓名评价考核者职位评价考核者职位所属部门所属部门评价尺度定义评价尺度定义1未能达到工作要求未能达到工作要求2基本达到工作要求基本达到工作要求3全部达到工作要求全部达到工作要求4很好地达到工作要求很好地达到工作要求5超过了工作要求超过了工作要求被考核职位：行政秘书被考核职位：行政秘书工作内容与责任工作内容与责任A打字速度打字速度 权重：权重：30%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5以每分钟以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件；个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程、工作日程和其他要求打印的文件打印通知、会议议程、工作日程和其他要求打印的文件评语：评语：B接待接待 权重：权重：25%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息或将热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室室评语：评语：C计划安排计划安排 权重：权重：20%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织的各项设施的使用进行计划安排度会议的安排；对组织的各项设施的使用进行计划安排评语：评语：D文件与资料管理文件与资料管理 权重：权重：15%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置；从文件夹中查找并取出需要的资料件；将资料放进文件夹中的适当位置；从文件夹中查找并取出需要的资料评语：评语：E办公室一般服务办公室一般服务 权重：权重：10%评价等级：评价等级：1 2 3 4 5以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作评语：评语：关键事件法关键事件法 关键事件法是关键事件法是由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，而对由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，而对被考核者的绩效进行考核的一种方法。关键事件是指哪些会对企业或部被考核者的绩效进行考核的一种方法。关键事件是指哪些会对企业或部门的整体绩效产生积极或消极重大影响的事件，关键事件一般被分为有门的整体绩效产生积极或消极重大影响的事件，关键事件一般被分为有效性为和无效行为。关键事件法由效性为和无效行为。关键事件法由JCJC弗兰根提出。弗兰根提出。 关键事件法的基本步骤为：当有关键事件发生时，填在特殊设计关键事件法的基本步骤为：当有关键事件发生时，填在特殊设计的考核表上；摘要评分；与员工进行评估面谈。的考核表上；摘要评分；与员工进行评估面谈。阅读资料阅读资料5-3：应该如何处理？：应该如何处理？ 安妮是某公司的物流主管。当客户从海外的订货到港后，物流主管要负安妮是某公司的物流主管。当客户从海外的订货到港后，物流主管要负责将客户从海外运过来的货物的清关、报关，提取，按照客户的需求进行货责将客户从海外运过来的货物的清关、报关，提取，按照客户的需求进行货物运送与交付。物流主管的工作在于保证上述整个物流过程的顺利进行。物运送与交付。物流主管的工作在于保证上述整个物流过程的顺利进行。 安妮所在的是一家小公司，共有安妮所在的是一家小公司，共有2020位员工，只有安妮一人负责这项工作位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生了一件事情。事情大致经过是这样的：一天夜里，安妮生了一件事情。事情大致经过是这样的：一天夜里，安妮8080多岁的祖母突然多岁的祖母突然病逝。安妮是由祖母从小养到一手带大的大，祖母的病逝使她很悲伤。为料病逝。安妮是由祖母从小养到一手带大的大，祖母的病逝使她很悲伤。为料理后事，安妮人很憔悴也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并理后事，安妮人很憔悴也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，于当天下午要求清关后，于当天下午6 6点钟之前准时运到，这是公司一个很大的客户。点钟之前准时运到，这是公司一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上6 6点钟准时出现在办点钟准时出现在办公室，她安妮的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知公室，她安妮的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，安妮什么话也没说，一直做着进出口报关、清关手续道家里出了事。但是，安妮什么话也没说，一直做着进出口报关、清关手续，把货从海关提了出来，并且在下午，把货从海关提了出来，并且在下午5 5点钟之前就把这批货发了出去，及时点钟之前就把这批货发了出去，及时运到了客户那里。然后，安妮就离开了公司，回去处理祖母的丧事。而公司运到了客户那里。然后，安妮就离开了公司，回去处理祖母的丧事。而公司的正常下班时间是的正常下班时间是6 6点钟。点钟。 如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早退？还是给大家说明事情的经过？或者您还会有更好的处理方法呢？妮早退？还是给大家说明事情的经过？或者您还会有更好的处理方法呢？1. 记录关键事件的记录关键事件的STAR法法 图图5-15-1是记录关键事件的是记录关键事件的STARSTAR法。借助于法。借助于STARSTAR法记录关键事件，可法记录关键事件，可以有效把握关键事件的本质与核心。以有效把握关键事件的本质与核心。ACTION行动行动TARGET目标目标RESULT结果结果SITUATION情景情景图图5-1 STAR法内容结构法内容结构 STAR STAR法是由法是由4 4个英文单词的第一个字母表示的一种方法。由于个英文单词的第一个字母表示的一种方法。由于“Star”Star”译为中文后是星星的意思，所以又叫译为中文后是星星的意思，所以又叫“星星法星星法”。星星就像一。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的每个事件也要从四个方面进行，即：个十字形，分成四个角，记录的每个事件也要从四个方面进行，即： 第一个第一个“S S” 是是situationsituation情景情景, ,表示这件事发生时的情景是怎表示这件事发生时的情景是怎样的；样的； 第二个第二个“T T”是是targettarget目标目标, ,表示这件事要达到什么样的目的；表示这件事要达到什么样的目的； 第三个第三个“A A”是是actionaction行动行动, ,表示被考核者当时采取了什么样的表示被考核者当时采取了什么样的具体行动。；具体行动。； 第四个第四个“R R”是是resultresult结果，结果，表示被考核者采取行动之后获得了表示被考核者采取行动之后获得了什么样的结果。什么样的结果。2. 关键事件法应用举例关键事件法应用举例 用用STARSTAR法对法对“引例阅读资料引例阅读资料5-3”5-3”的情景进行具体分析如下：的情景进行具体分析如下： 当时的情景当时的情景“ “ S ”S ”是：安妮的祖母头一天晚上病逝了，但第二天的任是：安妮的祖母头一天晚上病逝了，但第二天的任务务 必须完成；必须完成； 当时的目标当时的目标 “ “T”T”是：必须在第二天把一批货完整、准时的运送到客是：必须在第二天把一批货完整、准时的运送到客户所在地，保证公司的信誉及利益。；户所在地，保证公司的信誉及利益。； 安妮采取的行动安妮采取的行动“A”A”是：置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提是：置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发了出去了。；前一个小时把货发了出去了。； 事情的结果事情的结果 “ “R”R”是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。3. 关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点 关键事件法法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好补充。关键关键事件法法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好补充。关键事件法具有以下主要事件法具有以下主要优点优点，即：，即： 可以为考核者向被考核者人员解释绩效考核结果提供确切的事实可以为考核者向被考核者人员解释绩效考核结果提供确切的事实证据；证据； 绩效考核所取得的关键事件是在一年内累积而来的，考核者在对绩效考核所取得的关键事件是在一年内累积而来的，考核者在对被考核者的绩效进行考察时，所依据的是被考核者在整个考核期的表现被考核者的绩效进行考察时，所依据的是被考核者在整个考核期的表现，可以避免近因效应的误区；，可以避免近因效应的误区； 利于保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得关于下属被利于保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得关于下属被考核者是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。考核者是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。 关键事件法的主要关键事件法的主要缺点缺点为：为： 应用关键事件法进行考核的其过程较长，需要长期地观察、了解应用关键事件法进行考核的其过程较长，需要长期地观察、了解员工的工作行为，操作成本较高。；员工的工作行为，操作成本较高。； 因为考核过程主要是针对被考核者的行为进行，从而缺乏比较，因为考核过程主要是针对被考核者的行为进行，从而缺乏比较，对于人力资源的决策的参考性较差；对于人力资源的决策的参考性较差； 考核的结果依赖于考核者个人的评价标准，考核结果的主观随意考核的结果依赖于考核者个人的评价标准，考核结果的主观随意性较大。性较大。4.应用关键事件法应注意的事项应用关键事件法应注意的事项 为保证关键事件法的使用效果，运用关键事件法进行绩效考核时，为保证关键事件法的使用效果，运用关键事件法进行绩效考核时，应注意以下事项：应注意以下事项： 当公司刚起步，