组织设计与职务分析课件.pptx

组织设计与职务分析安徽大学 段华洽问题与讨论n现行的组织结构是否适应企业战略发展？n组织结构设计应当考虑哪些问题？n如何防止和克服“大企业病”？n职务分析应当/能够解决组织中的哪些问题？n如何将职务分析推进到有效的职务管理？主题目录A、组织设计的原则与步骤B、组织结构类型C、职务分析的概念与作用D、职务分析的程序E、职务分析的方法F、职务说明书的编制和使用A1-组织设计的任务n组织结构类型选择n组织部门划分n管理流程设计n职务工作分析 组织设计的结果 组织机构系统图 部门权责分配表 组织管理制度文本 组织管理流程图 职系职等结构表 职务关系结构图 职务说明书体系 员工手册A2-组织设计的原则n目标至上 n职能领先n合理幅度 n统一指挥 n权责对等n精简高效n富有弹性n因事设职A3-组织设计的步骤确定组织性质、规模和结构设计、编制组织结构图划分组织纵向、横向职能设计、编制权责分配表设计管理流程，调整部门相关关系编制基本管理制度完善各部门的实施细则 B1-组织结构类型直线制特点：结构简单，指挥统一；但缺乏专业分工和横向联系特点：结构简单，指挥统一；但缺乏专业分工和横向联系厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长B2-组织结构类型职能制特点：专业分工明确；但是多头领导，职能部门相互矛盾特点：专业分工明确；但是多头领导，职能部门相互矛盾班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能组职能组职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室厂长厂长车间主任车间主任B3-组织结构类型直线职能制特点：直线指挥与专业分工相结合，但二者关系不太好处理特点：直线指挥与专业分工相结合，但二者关系不太好处理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任B4-组织结构类型矩阵制特点：形成双重职权关系，横向联系密切，机动灵活，但容特点：形成双重职权关系，横向联系密切，机动灵活，但容易产生临时观点，职责不清易产生临时观点，职责不清厂长厂长项目组项目组项目组项目组项目组项目组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门B5-组织结构类型事业部制特点：以产品或区域为基础，形成独立利益和责任的分权化组织，由此形成投资决策中心、利润中心和成本中心等多个层次。优点：把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导结合起来，各事业部职责权利明确，相对独立自主，有利于培养综合型高级经理人才缺点：对事业部经理素质要求高，职能重复，管理费用高，集分权关系、事业部关系协调困难总经理总经理人力人力财务财务事业部事业部事业部事业部事业部事业部资产管理资产管理人力资源人力资源项目管理项目管理投资发展投资发展人力人力财务财务供销供销人力人力财务财务供销供销供销供销B5-组织结构类型事业部制n实行事业部制的基本条件：公司具备按经营的领域或区域划分事业部的条件，确保事业部的经营自主权；各事业部之间相互依存，在产品结构、工艺、功能类似或互补；公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争；公司利用内部市场机制管理调控事业部；公司经营面临有利和稳定的外部环境。B6-组织结构类型集团控股型n 在非相关领域开展多种经营的企业，采取控股，不影响自主经营权和独立的法人地位。 形成母公司、子公司和关联（参股）公司的组织结构关系，不存在上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。B7-网络型组织结构n利用现代信息技术手段建立起来的新型组织结构。n一般只有精干的核心机构，通过契约关系，形成互惠互利、相互协作、相互信任和支持的虚拟组织结构。n既是小型组织的可行选择，又是大型企业联结集团松散层单位的常见形式。管理咨询公司管理咨询公司独立的研发机构独立的研发机构广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司经理小组经理小组B8-问题：组织是否一定要正规化？组织是否一定要正规化？n优秀公司小群体（专案小组）具有以下几方面的特征： 、人数不多，通常不超过人，最佳为人 、其报告级别及成员的资深程度，与问题的重要性成正比 、存在的期限非常短暂，一般不超过个月 、成员通常都是自愿的 、组合非常迅速，一般不具有组织章程的程序 、接受迅速的追踪考核 、没有幕僚人员 、文件档案是非正式的，数量很少。一般不产生报告文件，他们是在解决问题。、有一个开放的沟通环境 C1-职务分析的概念与作用n职务分析是根据企业的性质、规模、管理体制和技术水平等前提条件，对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。n职务分析是人力资源管理的基础性工作， 其作用在于： 明确工作职责 理顺业务流程 招聘选拔员工 确定考核标准 开展绩效评估 进行合理奖酬 制订培训计划 指导职业发展案例讨论：工作职责分岐n一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把撒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。n车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。n车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。案例讨论：工作职责分岐n有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板，n服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。n勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间使从正常工人下班以后开始。n为什么会发生这样的事情？为什么会发生这样的事情？n如何解决这样的问题？如何解决这样的问题？C2-职务分析的相关术语n动作（不可再分的工作元素）n任务（特定工作内容，饱满与紧凑）n职位（组织正式岗位）n职务（相同职位的集合）n职系（行政、技术、业务操作序列）n职等（高级、中级、初级职位等级）D1-职务分析的组织程序n组织培训，部署工作n调查确定组织部门职责n分部门的人员编制预算（定编）n确定各部门的职务名称和职数（定岗）n编制职务关系图，职系职等表n组织职务调查，开展职务分析n自下而上编制职务说明书n职务说明书编制程序.doc职系职等结构表职系职等结构表行管序列行管序列技术序列技术序列业务序列业务序列高级职位高级职位总经理总经理 副总经理副总经理总工程师总工程师总会计师总会计师销售总监销售总监总经理助理总经理助理中级职位中级职位部门经理部门经理 部门副经理部门副经理工程师工程师会计师会计师业务助理业务助理业务主办业务主办初级职位初级职位班组长班组长技术员技术员业务员业务员D2-职务分析的工作程序n初步调查职务信息工作分析信息收集资料类型.docn进行现场初步考察n组织面谈访问职务分析面谈法问题清单.docn开展问卷调查n补充与核实调查资料n对信息进行综合处理n编制职务说明书 试行 修订E1-职务分析的方法n工作现场观察法（适用于有形劳动，直观形象，但有偶然性和表面性）n问卷调查法（全面或抽样调查，定量分析，资料全面）工作分析调查表.docn个别访谈法（直接上级和本人，有深度和个性，但不易量化分析）n工作日志分析法（定性描述，核实验收，进行分析） E2-职务分析的角度nWhat 工作职责，任务内容nWhere空间位置，工作环境nWhen工作时间长度、规律、节奏nWho任职资格条件nFor whom所属部门、直接上级nHow工作设备、手段、方式nWhy对上述分析的解释和说明F1-职务说明书的编制n职务说明书的形式n统一形式n两分形式： 工作描述（职位的职责和任务、工作环境与条件、工作标准、权力和资源） 任职资格（学历、专业知识、相关经验、个性特征、培训内容、特殊要求）F2-职务说明书的内容n基本概况（职务名称、职系、职等、所属部门科室班组、直接上级职务名称）n工作职责（概括、简明）n工作任务（具体、完整、写实、时间分配）n工作标准（数量、质量、程序、时间）n工作关系及频率（上下、内外、左右）n工作权力（决策计划、指挥调度、监督考核、分配奖惩、沟通协调、培训指导）F2-职务说明书的内容n工作设施设备（使用、维护、保管的责任和能力）n工作环境（场所位置、固定流动、舒适程度）n工作时间（有无倒班、是否规律、加班情况）n任职资格（知识、经验、能力、特长、个性）n培训要求（知识、能力、态度）n职务发展路线（升迁、轮转的相关职位）n职务说明书样本.docF3-职务说明书编制和使用方面的问题n名称不规范（与职业资格标准脱节）n内容不完整（缺乏任职资格条件）n要求不明确（对任务、标准不够具体）n对人不对事（就汤下面、量身定做？）n缺乏发展性 （一劳永逸，固化不变）n编制不使用（与绩效管理脱节）F4-职务说明书的使用n现场展示 强化现场意识 加强现场监督n员工手册 强化整体意识 激励成就动机F5-编制职务说明书应考虑的问题n组织结构（类型、层次、幅度）n业务流程（简洁、便捷、流畅）n企业文化（观念、风气、团队）n人员素质（知识、能力、素养）n管理成本（节省、高效、自律）n发展阶段（初创、成长、成熟、转型）n星级员工考评流程图.doc