“创新者的窘境”读后感(共3页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上“创新者的窘境”读后感“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，扰乱了我的思维，颠覆了我的观念。在书中，克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。那么，延续性技术和破坏性技术的区别 是什么呢？延续性技术通俗地说，就是那些会推动产品性能改善的新技术，他们都根据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。如QQ文件传输速度比MSN快等等。所有延续性技术的共同点在于它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。 而破坏性技术则是给市场带来了截然不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性技术，线上京东商城相对于原来的苏宁电器的商业模式也是破坏性的。 一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。 克里斯坦森阐述了一个近似于真理的论断：处于行业领先地位的企业，总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。 在我看来，企业要保持行业领先地位，无非有两条途径：一是抢占现有顾客，保持已有市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者，需要延续性技术，后者，则需要破坏性技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原有的顾客改变初衷，在不经意间溜走转而成为其他竞争者的顾客。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。 在应对破坏性技术管理时，所谓的创新者的窘境就出现了，一方面，企业自身内部并未出现问题，另一方面，企业的发展往往被消费者和市场需求牵着鼻子走。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择。它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。 一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点，其实可以开阔我们的思路，让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面对的困境及行动的思路。 （1）优秀企业应建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。 （2）行动比计划更重要。 因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此行动比计划更重要。 （3）资源比战略更重要。 在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。 总结并抄录了这么多，可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术，不太可能“破坏”一个企业，它往往是涉及到，小则一个行业，大到一代人的习惯变化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“另类创新思维”来看待我们关注的市场。专心-专注-专业