工程项目管理流程(共13页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上编 制编 号：合 议第A版 第1次修订审 核发布日期2018年 月 日批 准实施日期2018年 月 日工程项目管理流程1. 目的为规范大海集团公司的新建生产工程和设备改扩建及土建项目的管理，特制定本流程。工程项目管理严格执行建筑法、招标投标法、建设工程质量管理条例、建设工程勘察设计管理条例等有关法令法规和规章制度，建立健全和严格执行项目招标投标、工程监理和合同的管理制度。2. 适用范围 本管理流程适用于大海集团所有土建、新上生产工程项目、设备改扩建的项目管理，以上所有项目在下文简称“工程项目”。3. 有关部门职责3.1. 总工程师的职责3.1.1. 接受总经理的委托，设立临时性的工程项目管理小组3.1.2. 领导项目组，对项目组的工作负最高责任。项目管理小组的常设人员为技术工程部技术中心的员工、设备与能源部员工。其他部门的人员按照本管理流程的要求配合工程项目管理小组的相关工作。3.1.3. 项目工作的的组织、计划、协调、监督、控制。建议安排项目组专人从项目开始至结束编写项目日志，规范项目实施流程，对每天实际运行进行记录，被查。3.2. 工程与技术部职责3.2.1. 负责公司自筹新建工程及土建维修项目的设计、预算及招投标、竣工验收等工作。3.2.2. 负责对新建工程提出设计要求；组织图纸审核；跟进工程进度；监督工程质量；沟通与协调基建相关工作。3.2.3. 收集所有房屋及场地的图纸、施工许可证、竣工验收、房屋产权、图纸等资料并按要求交公司档案馆存档。3.2.4. 准备工程图纸、3.2.5. 与设计院的接洽。3.2.6. 入围供应商、施工队的考察、评价。3.3. 检测中心职责3.3.1. 接受项目组的委托，检查工程项目所用物资的质量情况3.4. 设备与能源部3.4.1. 接受项目组的委托，检查工程项目所用物资的质量情况。3.4.2. 现场施工进度、质量的监督。3.4.3. 相关合同的会审。3.4.4. 入围供应商、施工方的考察和评价。3.5. 财务部的职责3.5.1. 项目预决算管理。3.5.2. 各项相关合同的会审。3.5.3. 工程款付款管理。3.6. 运营与管理部的职责3.6.1. 将工程项目的材料计划录入到ERP系统，作为采购的依据3.6.2. 将工程项目分阶段的领料计划录入到ERP系统，作为出库依据3.6.3. 将工程项目的采购计划录入ERP，作为采购依据。3.6.4. 相关合同会审。3.6.5. 合同、付款、工程质量的审计。3.7. 采购部的职责3.7.1. 入围供应商的考察和评价。3.7.2. 按照运营与管理部的计划保证项目施工的物料供应。3.8. 安环部的职责3.9. 按照公司的安全管理相关规定负责施工中的安全管理3.8.13.10. 行政部的职责3.10.1. 对施工期间乙方进出厂区的人员、车辆进行控制和检查。3.11. 物资管理部3.11.1. 按照运营与管理部在ERP上的工程领料计划，控制工程材料的收发。4. 定义：4.1. 暂无5. 主要涉及文件5.1. 暂无6. 主要控制点6.1. 施工图纸的确定与变更受控6.2. 乙方供料的质量受控。6.3. 综合材料清单与概预算6.4. 与乙方核对物料与交接6.5. 施工方人工费用占工程项目总金额的比例应尽可能不高于5%。7. 主体程序7.1. 项目立项阶段的管理7.1.1. 所有工程项目的立项由技术工程部填制工程项目立项申请表提交总经理批准立项，在提交工程项目立项申请表的同时，还要提交工程项目可行性分析报告；公司内部工程项目的可行性分析由技术工程部组织技术中心、设备与能源部、财务部、运营与管理部进行论证，需要由设计院提交工程项目可行性分析报告的，由总工向总经理书面申请。7.1.2. 工程项目立项申请表及工程项目可行性分析报告由总工提报给总经理审批后：项目涉及部门的分管副总，建议在文中明确参与意见。7.1.2.1. 总经理认为不需要立项的，停止后续工作，工程项目立项申请表及工程项目可行性分析报告交运营与管理部文控中心归档。7.1.2.2. 总经理认为需要重新进行可行性分析的，将工程项目立项申请表及工程项目可行性分析报告退回总工重新拟定。7.1.2.3. 总经理同意并签批的，由总工负责组建正式的工程管理项目小组（以下简称项目组），负责项目筹备、实施和质保期期间的所有的管理工作。7.2. 工程项目计划的编制：7.2.1. 需要申报立项的工程项目，项目组应在年度预算编制前完成提报，作为年度预算编制的依据；在财务年度期间发生的总金额低于五万元的小型工程立项不受此限。确认金额7.2.2. 大海集团自行设计的工程项目，由项目组负责提报项目综合材料表，由财务部据此编制项目预算清单。由设计院设计的工程项目，由设计院提供项目综合材料表，由财务部据此编制项目预算清单。7.2.3. 项目综合材料表上的物品预算采购价格，由采购部负责提供给财务部，由运营与管理部审计专员对其进行复核。7.2.4. 工程技术部根据预算安排，每年10月前编制并向公司报送年度工程项目基建计划；每月25日报送下月基建进度计划及资金使用计划，经总经理批准后实施。7.2.5. 确定定基准价：财务部对工程项目基建施工经常性项目的价格，结合每年实施施工项目单价，定出基准价，经总经理审批后备案；对5万元以下的工程项目，若总经理没有提出要求，项目组可参照基准价确定施工队；运营与管理部审计专员对基准价格行使例行的审计职能。7.3. 设计、施工承包单位的选定7.3.1. 根据工程规模、功能要求，项目组邀请1-3数量少，且不明确个有相应资质等级的设计院进，行方案设计，最终方案由项目组对其进行分项评价，并将工程项目设计方案评价表报总经理审批，由总经理确定该工程施工图设计承包单位。7.3.2. 项目工程及重大装修工程采用议标形式择优选定施工单位。由项目组制包含工程综合说明、设计图纸和技术说明、投标须知、合同条件等内容的招标书，邀请3-5家施工单位投标。由运营与管理部、项目组、财务部，对各投标书中工程造价、工期、施工方案及投标单位的考察情况进行综合评定，推荐1家投标单位，报总经理审查批准。7.3.3. 五万元以下的小型工程直接由项目组选择施工队伍，洽谈合同，报总经理批准。7.4. 开标、评标、定标：由运营与管理部部长、运营与管理部审计专员、财务部部门长、项目组组长、设备与能源部部门长、使用部门部门长派员组成评标小组，负责开标、评标、定标等工作。7.5. 签订合同：原则上所有工程项目必须签定工程合同，项目组组长认为不需要签订工程合同的，向总经理提出书面申请，经总经理批准同意的可以不签订工程合同。7.5.1. 项目组应根据项目预算清单及论证内容拟定合同文本，合同文本内容包括：询价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、询价的截止日期、运营与管理部审计专员的投诉电话等。7.5.2. 合同文本经7.4款有关部门审核后，报总经理审批并盖章。7.6. 施工前期的准备：三通一平7.6.1. 场地平整、路通：开工前项目组必须对用地范围内的地表标高进行测量，查清征地遗留问题向总经理申报解决。根据拟建工程位置，合理规划临时设施布局，推平场地，修通建筑材料主运输干道。出现阻工纠纷应出面协调，并立即把情况、原因向运营与管理部和总经理汇报，协助有关部门处理。7.6.2. 水通、电通：核定工地水电用量，会同使用部门、设备与能源部拟定供应方案，报总经理批准。对安装的供电供水设施及计量装置进行检查核实无误后，方可供水供电。每月定期抄表一次，将用量提供给有关部门。7.7. 图纸会审的组织、记录由项目组负责。7.7.1. 由设计方就施工图设计内容，向建设方和施工方进行技术交底，并提出保证质量的技术要求，三方对施工图进行会审，提出图中的问题和矛盾及技术事项，共同制定修正方案。由项目组整理好会审记录送设计方、施工方校核签字、盖章，各留一份存档。7.7.2. 会审记录内容：会审时间、地点、参加单位、人员。会审工作程序、内容。会审所决定的事项。所遗留的问题及解决时间和任务分工。7.8. 质量监督与控制7.8.1. 责任：项目工程质量监督与控制由项目组向公司全面负责；项目组组长按土建、水电、装修分类指派监理责任人，责任人向项目组组长负责。监理责任人不得延误对新进材料、构件的及时抽样、检查，对明显不合格材料必须立即清退。对隐蔽工程必须及时验收、签证，发现质量问题及时处理、汇报。因监督不力，产生失误，按公司有关条例承担责任。7.8.2. 监督内容：7.8.2.1. 需要检验的内容包括但不限于：原材料、混凝土、砂浆、土的试验报告、材料的出厂合格证；水电安装材料、设备的试验报告及出厂合格证；混凝土、砂浆、玛蹄脂等的配合比通知单，混凝土的强度统计评定，预应力张拉记录；隐蔽验收（土建、水电、装修）记录；质量事故的处理措施；施工日记、分项、分部质量自检记录；项目组没有能力自行检测的，委托工程与技术部检测中心或设备与能源部进行检测。7.8.2.2. 分项、分部单位工程的监督检查：参与工程的定位放线；地基、基础、水电管线敷设的质量；按制定的质量控制点进行监督检查；监督主体工程的质量；对样板间的质量验评；抽查其它建筑分部工程的施工质量，重点检查屋面工程质量；抽检安装工程的质量；参与质监部门验收核定工程质量等级；与乙方签订质量保修书。7.8.2.3. 监督手段：技术手段-如试验检测、现场仪器检测、观感检查（目测、触摸检测）、审查记录法；强制手段-如材料清退、补强、返工及停工整顿，对不服从监督的可申报质监部门处罚或解除合同。7.9. 变更与签证7.9.1. 变更：所有施工方认为需要变更的工程内容，必须向项目组书面申报，由项目组整理技术资料，向施工方下发工程变更通知单安排实施；由于我公司自身原因，含项目组自身工作原因造成需要变更的，也由项目组向施工方下发工程变更通知单安排实施；同时将工程变更通知单抄送给运营与管理部部长和审计专员；涉及建筑外观、总体布局、使用功能重大变更的工程变更通知单，需由项目组向总经理汇报，得到批准后实施，批准实施的工程变更通知单同样抄送给运营与管理部部长和审计专员；7.9.2. 签证：凡属工程隐蔽记录，设计变更，核实后的材料、价格等需要办理签证手续的均应在发生后2天内办完，签证必须由项目组2人签字认可并提交给总经理审批；同时提交运营管理部审计专员审计备查。7.10. 工程进度控制7.10.1. 进度检查：项目组制定各类进度计划图表，逐日检查实际工程进度并与计划对照，相关图表逐日抄送运营与管理部文控专员一份；7.10.2. 每月20日对所有在建项目进行月进度检查，与月进度计划对照。7.10.3. 当实际进度与计划进度产生较大差距时，运营与管理部部长向总经理反馈相关情况，同时项目组应及时分析产生原因和对后续工作的影响，采取调整措施，保证总工期。7.10.4. 当产生延误工期时，项目组有权向总经理建议实施对施工方的赔偿误期损失、终止合同等制约手段。7.10.5. 特殊情况需提前完成的工程项目，由项目组提出书面申请，可给予施工队赶工奖励。7.11. 安全施工7.11.1. 安环部负责审查施工单位的安全防范措施。7.11.2. 每月进行一次对全工地用水用电、脚手架、机具等设施的安全检查，填报工程施工现场安全管理检查表，发现违章作业现象，应立即填报工程施工现场安全措施纠正通知单责成施工方纠正。7.11.3. 对于严重违反公司安全管理规定的，由安环部出具工程施工现场安全措施纠正通知单勒令施工方停工整顿，并将工程施工现场安全措施纠正通知单抄送一份给项目组。7.11.4. 参与工伤事故的原因分析，为事故处理提供依据，预防类似事故再次发生。7.12. 工程验收7.12.1. 验收分类：隐蔽项目、基础、主体和水电、装修及竣工验收。7.12.2. 验收要求：项目组组织各类验收，认真审查技术资料，指出存在问题，列出处理方法及时间，督促施工单位整改，达到合同规定要求。7.12.3. 竣工验收后，与使用部门办理交接手续。7.13. 工程结算审核7.13.1. 所有结算采取办内互审、财务复审的办法。7.13.2. 审核专员必须熟悉定额和相关文件，依据竣工图、设计变更、施工合同、施工方案、现场签证等资料认真审核。7.13.3.7.14. 工程款拨付7.14.1. 工程预付款由项目组按合同规定申报交财务办理付款手续。7.14.2. 流程。7.14.3. 结算款核定后，由财务按合同规定办理付款手续。7.14.4. 工程保修期满后，应付尾款由项目组提出付款申请，交财务核实，办理付款手续。7.15. 工程维护7.15.1. 保修期内，由项目组制定工程项目保修期检查计划，由设备与能源部每月检查一次，遇大风大雨、火灾等灾害情况下即时检查，保修期满，由项目组制定质保期间工程项目使用与运行情况检验计划，全面检查一次。7.15.2. 保修期内质量责任属施工方的，由项目组通知施工方限时维修，并进行完工验收；施工方若逾期未来处理的，由项目组提出质保期间修缮立项申请书，报总经理批准后，由项目组组织力量处理，过程与一般的工程项目相同；发生的费用及损失经核算后，由项目组在ERP上提交工程项目质保期间施工方责任的损失清单，经总工审核后生效。财务在支付质保金尾款时，ERP系统自动从质保金中抵扣这部分尾款；如果尾款不能弥补我方自行修缮的各项费用的，由项目组向总经理申报是否追究施工方的法律责任。7.15.3. 保修期内属使用不当发生的问题由项目组提出质保期间修缮立项申请书，报总经理批准后，由项目组组织力量处理，过程与一般的工程项目相同；发生的费用及损失经核算后，由项目组在ERP上提交工程项目质保期间使用责任的损失清单，经总工审核后生效。公司根据有关制度对责任人进行处罚。7.15.4. 保修期外的工程维修由使用部门提出，由总工向总经理提报工程立项申请书，说明维修的必要性和，提供技术指导和核定费用。7.16. 工程技术资料、档案管理7.16.1. 质监技术档案的分类7.16.1.1. 管理资料：质监单位文件、通知；质量监督工作日记；下发停工通知与开、复工通知；收集的新材料、新工艺等样本资料。7.16.1.2. 质量监理前期资料：报建资料、地质勘察报告；招投标文件；勘察、设计、施工合同；施工图。7.16.1.3. 监督过程资料：各种材料构件的实验报告及出厂合格证；允许偏差项目的测量原始记录；签证资料；质量事故的调查、处理记录；设计变更通知；质监过程中的照片。7.16.1.4. 其他资料：竣工资料；结算资料7.16.2. 资料的整理：按单位工程组成一个保管单位；保管单位的文件编码体系参见大海集团的文档管理制度7.16.3. 资料的保管：现场资料由技术工程部存档；竣工资料交一套给公司档案室存档；结算资料交一套给公司财务部存档7.17. 组织施工：7.17.1. 工程部负责项目的施工合同签订、现场施工管理、施工过程中存在问题的协调解决。7.17.2. 项目实施过程中工程变更及现场签证：7.17.2.1. 项目实施过程中发生的工程变更，应由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化）。7.17.2.2. 工程变更所涉及的变更事项如果是因为施工单位自身机具设备的原因或施工单位所采购材料不符合设计要求等原因，在不降低原设计标准、不危害原有建构筑物和新建构筑物的前提下可以允许变更，但该项变更所引起的费用增加由施工单位承担；如果涉及的变更事项确实因为建设单位或设计的原因，则现场监理人员、设计代表和工程部可以按权限签字确认以安排施工，但必须另附设计修改单以作为竣工结算和竣工资料的凭证。7.17.2.3. 施工过程中如需现场签证，实施前必须办理签证审批手续，由工程部按权限办理审批后才能实施 。7.17.2.4. 凡是设备、材料增减、位置改变等需要在竣工图上反映的变更，必须以设计修改或补充设计的形式出现，而不能以现场签证的形式出现，否则不能作为结算依据。8. 本流程发放范围 运营与管理部、行政部、采购部、财务部、物资管理部、工程技术部-技术中心、工程技术部-质量中心、工程技术部-检测中心、安全环保部、设备与能源部9. 相关表格9.1. XXXX单9.2. XXXX单专心-专注-专业