战略管理睬计论文-精品文档.docx

战略管理睬计论文论文常用来指进行各个学术领域的研究和描绘学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是讨论问题进行学术研究的一种手段，又是描绘学术研究成果进行学术沟通的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。战略管理睬计论文1注册会计师行业在市场经济中发挥的重要作用已遭到国家的关注和重视，我国注册会计师行业在提高经济发展质量和维护国家经济安全中所具有的重要意义得到了政府的肯定。财政部（关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见）描绘出我国大、中、小型会计师事务所5年的发展规划图，并提出大、中、小型会计师事务所的合理布局和战略定位，同时指出政府会加大对注册会计师行业的政策扶持和引导力度。注册会计师行业迎来了发展的良好机遇，各大、中、小型会计师事务所捉住机遇，找准本身在行业中的位置，以政府提出的行业发展规划为蓝本制定出切合本身实际的战略目的，做好以提升本身资源和能力为核心的战略管理显得尤为重要。一、基于资源与能力的战略管理理论主要思想20世纪80年代以来，战略管理理论方面以研究企业竞争优势的获得和保持为重点的企业能力理论产生。1982年，史蒂芬·里普曼(StephenLippman)和理查德·罗曼尔特(RichardRumelt)指出，假如企业无法有效模拟或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。随后企业能力理论逐步演化成两个互相独立又互为补充的学派，资源学派和能力学派。两个学派之间固然在研究侧重点和研究角度等方面存在差异，但两学派间主要的战略管理思想具有共同之处：(1)企业是资源和能力的集合体，由于互相竞争的企业拥有的资源和能力是不同的，因而企业与企业之间是异质的。(2)企业间存在效率差异并且有的企业存在持续竞争优势。差异产生的原因在于企业所拥有的资源和组织能力在本质上存在差异。因而，有些企业能够依靠特殊的资源和能力在相当长的时间内获得稳定的超额收益，进而建立和维持企业持久的竞争优势。因而，积累和利用这种具有差异性的资源和组织能力来开拓市场是保持长期竞争优势的决定性因素。(3)公司资源和组织能力最终决定公司的企业边界。即，公司经营的纵深程度和横向多角化程度是由公司的能力和资源来决定的。基于资源与能力的战略管理理论强调企业要在其所处行业中维持竞争优势，并能够进一步向纵深发展，需要拥有异质的特殊的资源和能力，因而企业战略管理的重心应该放在特殊资源和能力的培育、维持和利用上。二、国际四大会计师事务所(简称“四大)具有的核心资源与能力在各行业中的顶级公司凭借着有价值性的、稀缺性的以及不可复制性的资源和能力在其所处行业中保持着强劲的竞争优势。整个注册会计师行业中，无论是在国外还是在国内，国际四大会计师事务所具有其他会计师事务所无可比较的竞争优势，而其竞争优势是夯实在长期的发展经过中不断创造和集聚的核心资源与能力上。国际四大会计师事务所的核心资源与能力主要包括：(1)品牌。国际四大会计师事务所历经一百多年的发展，以提供高质量的专业服务，精心经营为社会群众所认可，创造出广为人知的世界品牌。国际四大会计师事务所的名称在业内即是“专业、高品质的象征，人们愿意支付比给其他会计事务所更多的费用来获取“四大的服务“，四大也因其品牌在市场上吸引着更多的世界各地的客户。(2)事务所规模。国际四大会计师事务所在全球各地150多个国家设立了分所，事务所规模庞大。以国际四大会计师事务所在中国的规模为例“，四大进入中国市场将近20年时间，如以事务所的业务收入作为事务所规模的衡量指标“，四大20xx年在中国的收入91.3亿元，占全行业(共6800多家会计师事务所(不含分所)总收入的32.28%，总收入最高的国内会计师事务所其金额不到“四大中总收入最低所的50%“。四大的大规模产生的经济效应使得事务所的单位业务成本减低，以此为事务所带来更多的价值。(3)企业文化。国际四大会计师事务所都拥有内涵丰富的企业文化，这些企业文化全球一致且分享，在全球员工中构成统一的价值观“。追求卓越、团队合作和领导力构成了普华永道的价值观;德勤以“遵守诚信、卓越价值、同心协力和融贯东西为价值观;毕马威的价值观是“追求最高个人和职业操守水平的文化和承诺“;诚信、尊重、团队精神;活力、热诚、敢为人先;进行适当的工作，进而建立良好工作关系是安永的价值观。“四大的企业文化凝聚着全球员工，树立共同的价值取向，指导和规范员工的行动和行为，为客户提供优质的服务，为社会创造价值。(4)人力。国际四大会计师事务所每家都有10万多的员工，员工是事务所最重要的资源。而员工的执业能力和职业道德是确保向客户提供优质服务的基础“。四大的员工具有多样的学科背景，入职前都经过了严格的挑选，能为客户提供多样化的专业服务。“四大为其员工设计了分阶段的、内容丰富的、形式多样的系统而全面的培训课程，每年投入大量的时间和财力进行员工的培训，帮助员工提升服务能力。另外“，四大的业绩考核及升迁制度，为员工提供了实现其价值的通道，进而保持着员工合理的流动性。(5)网络。国际四大会计师事务所有强大的管理网络和服务网络“，四大中的各个部门通过管理网络连接成一体，员工的工作和各种信息经管理网络传递和汇总，提高了工作的效率和效果。全球连通的服务网络，使其能够轻松地为跨国公司提供快速、有效的服务。(6)研发能力。技术专利对企业竞争优势的保护作用是有限的，只要持续的创新能力才足以保护企业的竞争优势。国际四大会计师事务所拥有独立的研发团队，对会计准则、审计准则等政策问题，审计程序和方法的改良，风险和质量控制程序，经济及各行业发展等进行持续不断地研究。这些研发不仅有利于事务所提升服务能力，控制经营风险，而且能够介入一些行业政策和规则的制定并产生一定的影响力，使其在整个行业的发展经过中一直能保持长久的技术领先地位。三、我国本土会计师事务所基于资源与能力的战略管理我国从1981年在上海成立新中国第一家会计师事务所以来，注册会计师行业已经走过三十年的发展历程，本土会计师事务所跟随中国经济的快速增长不断壮大。但我国本土会计师事务所与有一百多年历史的国际四大会计师事务所相比还有很大的差距。由于“四大长期内部积累构成的核心资源和能力具有历史与途径依靠性而不容易被模拟，因而我国本土会计师事务所要想赶上“四大短期内是难以实现的。我国本土会计师事务所怎样根据政府对注册会计师行业的发展规划，结合本身的发展需要构成核心资源与能力优势成为其战略管理的核心。其一，大型会计师事务所基于资源与能力的战略管理。根据中国注册会计师协会发布的20xx年会计师事务所综合评价前百家信息，除“四大外，20xx年我国本土会计事务所收入超过亿元的共有30家，这30家会计师事务所可归为我国的大型会计师事务所。（关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见）中提出力争通过5年左右的时间，重点扶持10家左右具有核心竞争力、能够跨国经营并提供综合服务的大型会计师事务所。因而，我国的大型会计师事务所在战略管理中应当着重培育能够使其实现跨国经营的核心资源与能力。(1)国外服务资质。大型会计师事务所要走出国门到国外市场中去提供服务，首先要具备国外政府或行业机构认可的服务资质，最重要的是要有一批拥有国外执业资格的人员，获取这一资源主要有两条途径：一是鼓励本所员工积极获取国外执业资格;二是吸引并聘用已具有国外执业资格的人员。大型会计师事务所对国外执业资格这一资源的需求量应与本所的战略规划相适应。另外，吸引具有国外执业资格的人员不限于只在本国人才市场进行寻找，还能够利用国外人才市场猎取。(2)跨国网络。跟国际四大会计师事务所在全球范围内不断设立服务机构一样，我国大型会计师事务所做大做强触角也要逐步伸入国际市场，在国外设立服务机构，构成跨国的服务网络。目前我国有14家大型会计师事务所在境外设立了20家分支机构，这一数量还远远知足不了我国跨国公司和有境外项目公司的境外专业服务需求。大型会计师事务所建立跨国网络的道路要追随我国企业向外扩张和经营的道路。一方面，我国大型会计师事务所在国际市场上还没有树立起良好的声誉，品牌知名度较弱，要在国际市场上获得客户资源不容易，我国的跨国公司和有意图“走出去的企业就成为大型会计师事务所国外服务机构最主要的客户资源，所以我国的企业走到哪儿，我国会计师事务所就开设到哪儿，遵循这一道路在国外开设新的服务机构才有市场基础。另一方面，基于保障国家经济安全的需要，政府希望境外上市企业，金融、能源、通信企业以及其他关系国计民生的大型骨干国有企业，优先选择我国本土的会计师事务所提供相关服务，大型会计师事务所的发展要与我国企业的发展相配合。(3)企业文化。大型会计师事务所要担当起保障国家经济安全的企业责任，要有体现强烈的责任感和责任感的企业文化作支撑。政府已提倡积极培育人合、事合、心合、志合的合伙文化，以企业文化引导员工的行为，同时以企业文化加强企业对员工的吸引力，构成整体团队的向心力。大型会计师事务所要将企业文化作为能给企业创造价值的核心资源来看待，有意识地系统建设企业文化，舍得投入时间、人力和财力进行文化建设。(4)管理平台。大型会计师事务所规模扩展得越大，越需要打造一体化管理平台，做到总所与分所之间、国内所和国外所之间在人事、财务、业务、技术标准和信息管理等方面的本质性统一。国外分所常是独立的法人，但却使用同样的品牌，通过管理平台构成本质性统一，是保证执业质量、维护品牌形象的必要条件。统一化的管理平台还便于国内外各分所之间的资源和信息的整合、分享。其二，中型会计师事务所基于资源与能力的战略管理。在全国注册会计师行业排名前210名的会计师事务所，除了“四大和收入超过亿元的大型会计师事务所都可归为中型会计师事务所。（关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见）中对中型会计师事务所的发展目的定为：积极促进中型会计师事务所健康发展，努力构成200家左右能够为大中型企事业单位及上市公司提供高质量服务、管理规范的中型会计师事务所。中型会计事务所在所处地区已拥较为稳定的市场和收入，要想稳步发展和保持或加强本身的竞争势向上游迈进，所拥有的核心资源和能力也要更上一层楼。(1)证期货资格。随着证券市场的发展，不断会有知足上市条件的公司望能够上市融资。IPO审计和上市公司的年审收费一般高于非上公司的审计收费，中型会计师事务所要能够获取此类高收入业务必须具备证券期货资格。目前我国注册会计师行业中，具备证券货资格的会计师事务所只要58家，不到我国会计师事务所总数1%，而且由于事务所之间的强强联合，具备证券期货资格的会计事务所还有逐年减少的趋势。证券期货资格已成为业内稀缺且有价值的资源。中型会计师事务所要进入上市公司审计市场，一方可通过本身的发展在规模等方面到达获得证券期货资格的各项定指标要求而自行申请;另一方面寻找适宜的具备证券期货资格会计师事务所合并发展。(2)国内服务网络。以中型会计师事务所在的实力在国外设立分所可能性很小。中型会计师事务所应着重破地区的发展限制，适度在国内增加服务网络。新增服务网络主应以现有客户和潜在客户将来的发展趋势为基础进行设立，以使型会计师事务所在现有主要客户中构成特殊的竞争优势，稳定客资源的同时开拓新的服务地域。(3)新业务新技术。应对反倾销，育、新闻出版、医药卫生体制改革，国家支持高新技术企业、出台境保护政策，司法体制改革等都需要注册会计师提供各种专业服支持。中型会计师事务所以开拓新业务作为在竞争剧烈的市场中断发展的突破口，重点是根据本身的现实状况选择几个新业务开新的业务技术。新业务同一般企业的报表审计、内部控制设计等统业务在服务对象、目的和要求等方面都存在着区别，中型会计事务所针对所选择的新业务要积极开发新的业务流程、业务操作质量控制程序、风险控制体系等，以构成在新业务领域的技术资优势而获得竞争中的有利地位。(4)管理能力。中型会计师事务所由小变中再变大的经过中，业务收入、客户数量、员工数目、服务域等不断增长，简单的管理方式不再适应事务所规模的扩大，事所的管理能力必须随之进行提升。中型会计师事务所要通过建立效的财务管理、客户管理、员工管理和业务管理系统，把所把握的源进行合理的组合和配置，构成事务所的核心和特殊能力，并将种能力充分发挥才能持续发展。其三，小型会计师事务所基于资源与能力的战略管理。小型计师事务所在数量上占我国会计师事务所总数的97%，但其收入占行业总收入23.7%。典型的数量庞大而收入能力偏低。（关于加发展我国注册会计师行业的若干意见）中对小型会计事务所的发定位是：突出服务特色，重在做精做专。小型会计师事务所忙于在额小、竞争者诸多的市场中“挖食，一部分小型会计师事务所甚无任何战略管理的意识。小型会计师事务所要存续下去，在其所层次的市场中打造核心资源和能力是必行之路。(1)小企业服务术。小企业是小型会计师事务所的主要客户群，小企业的会计制和其经营特点同大中型企业有很大的差异，小企业经营项目一般较单一，经营活动不复杂，业务量相对较小，因而其会计核算和内控制也相对简单。小型会计师事务所为小企业提供专业服务的收不高，要维持合理的业务利润不易。小型会计师事务所应根据小业的特点精心设计简化的而又能保证服务质量的业务程序和工模板，归纳小企业的风险点执行重点控制，以此在提高服务效率同时扩大一些利润空间。另外，小型会计师事务所要紧盯客户的展趋势，尽可能为客户提供增值服务。(2)农村市场。“新农村建设带来了农村经济新一轮的发展，也为小型会计师事务所带来了新的市场。小型会计师事务所以此为契机积极走下去，到农村去发展客户资源，利用现有的专业服务技术和灵敏的工作形式，与村委会获得合作联络，根据农村经济发展中碰到的账务处理、项目融资、税收申报等现实问题，提供各种特色服务，构成在农村市场中的规模效应。(3)事务所联盟。小型会计师事务所由于其办公场地小，员工少，组织构造简单而使其服务成本相对较低，这本应是其在市场竞争中的优势，但小型会计师事务所由于各自为政，压价竞争状况的存在，使其利润被蚕食，导致发展的恶性循环。实力相当的小型会计师事务所与其互相挤压服务价格，不如构成事务所联盟，维护在市场中合理的收费和利润空间，提升整体的议价能力，保证小型会计师事务所的健康发展。参考文献：1刘玉廷：（我国注册会计师行业改革与发展进程中新的里程碑关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见解读），（会计研究）20xx年第10期。2叶韶勋：（国内会计师事务所与国际会计公司的差距），（中国注册会计师）20xx年第7期。3许可、徐二明：（企业资源学派与能力学派的回首与比拟），（经济管理·新管理）20xx年第2期。战略管理睬计论文2知识经济的发展及经济的全球化，使得当代商业企业面临着日益严峻的商业竞争，管理创新势在必行。采用战略管理形式，运用战略管理睬计的信息与手段，是当代商业企业生存发展的不二选择。当代商业企业既要高瞻远瞩地面向市场，又要兢兢业业精益价值链管理；既要关注最终财务成果，又要注重内部经营流程；既要考核短期经济指标，又要看重企业将来发展与成长，因而战略管理睬计应当在当代商业企业的经营管理和战略管理中发挥重要作用。一、知识经济形态下的战略管理睬计在经济全球化的竞争中，企业愈加注重战略性发展及核心竞争力的构成，以期获得更高的经济效益和持久的发展。这促使企业采用战略管理形式，从内外部环境入手，进行战略定位分析，确定企业的战略目的，制定战略计划，监控战略施行，评价战略绩效。为此需要管理睬计的信息支持，于是管理睬计向着战略适应性方向演变，发展成为以提升企业核心竞争力为目的的战略管理睬计。战略管理睬计是当代管理睬计与战略管理相融合的新兴管理睬计分支，其从战略的高度审视企业内外部环境，收集企业及其竞争对手的多种属性信息，分析本身优势，以及企业的产品及服务给客户带来的价值。战略管理睬计强调将信息的财务性与非财务性综合，数量性与非数量性并重，采用专门的方法评价、估测企业在行业中的地位及发展前景，体现了综合性、前瞻性、竞争性的战略管理思想。详细地讲，战略管理睬计以企业价值最大化为总体目的，以制定战略目的、编制战略规划、施行战略方案以及评价战略业绩为详细目的；内容包括战略定位分析，战略成本管理，经营投资决策以及风险管理；常用方法包括作业成本法，资源消耗会计，竞争对手分析，预警分析，质量成本分析以及平衡计分卡等。与强化企业内部管理的当代管理睬计相比，战略管理睬计更具外向性，更关注环境，更着眼于将来，其提供的信息愈加多样化，可为企业战略管理提供全方位的支持。它的应用价值首先体如今帮助企业构成创新的思维与高远的目光方面。运用战略管理睬计能够彻底摒弃在目的上只追求短期利润而忽略长期价值，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而忽视经过的非理性行为。运用战略管理睬计能够客观地分析企业外部环境与本身条件，发现外部的优势、威胁与内部的强项、弱势，综合权衡企业的社会责任与本身经济利益，突出竞争能力与关键成功要素，根据市场增长的速度、竞争地位的强弱进行战略形式选择、战略与业务规划，进而充分利用企业的物质资源与知识资源，构成企业的核心竞争力。这样的一种战略管理睬计也正是当代商业企业经营发展所必须依托的。二、当代商业企业中战略管理睬计应用的必要性经济全球化使得当代商业企业面临着国内国外两个市场的挑战，十分是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司的进入和扩张，使得国内商业企业面临着严峻的生存与发展考验。在此形势下，国内商业企业要想在竞争中立足，必须密切关注市场环境，了解竞争对手及本身的相对强项与弱势，客观地分析企业的战略态势，合理地进行战略定位。然而目前的一些商业企业十分是存在母子关系的当代商业企业集团，组织体系庞杂、机构设置重叠，经营管理关键环节失控，资金使用严重浪费，战略管理无法施行。与国外竞争对手相比，国内商业企业在组织化与规模化程度、规范化运作机制、信息系统建设、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因而，必须对商业企业的管理形式进行深化改革，与国际接轨，引入先进的经营理念、管理方式和营销技术，施行以战略管理为导向的全面预算管理，将提升企业核心竞争力作为管理的目的。会计系统十分是管理睬计系统是企业重要的信息系统，是企业管理系统的重要组成部分。战略管理睬计的施行，能够使会计活动紧紧围绕企业经营管理实际和市场环境变化，通过收集、分析外部市场、客户及竞争者的信息，确定企业在市场竞争中的地位，提供保持和加强企业竞争力的策略方案。目前商业企业集团面临着外部联合与竞争、内部鼓励与协调的全面挑战。外部要在联合与竞争中谋求发展，内部要在组织形式设计、内部流程再造、员工鼓励等方面实现成长，因而迫切地需要管理睬计的信息给予思想及技术支持。战略管理睬计在动态地分析本身及竞争对手的资源情况时，密切关注市场动态，随时捕捉进入市场并获取利润的时机，注意分析产品或服务的全球性变化情况，帮助企业调整战略部署、确定客户需求的新方向。管理睬计信息的价值不仅在于计划与引导，其信息的传递与分享可以为企业员工创造内在的动力和完成任务的条件，使员工了解企业的目的，知道怎样为企业的成功做出奉献。因而，应用战略管理睬计是适应竞争环境、改变国内商业企业竞争地位的现实之选。三、当代商业企业应用战略管理睬计的对策一培育战略管理及战略管理睬计的思维观念经济全球化的不断加强和知识经济发展的逐步深化，以及我国市场经济体制改革的纵深推进，使得战略管理睬计在我国的应用及发展前景日益广阔。在我国商业企业中推广应用战略管理睬计，首先要加强战略管理睬计理论和方法的系统研究，建立合适我国企业，十分是服务业、商业企业战略管理需要的管理睬计体系，树立战略管理与战略管理睬计的思想观念，重点强化商业企业高层决策者的战略观念、人本观念及可持续发展观念，提倡商业企业的相对竞争优势观念、外向型观念和不断改良观念，引导员工的合作观念、创新观念及信息价值观念，进而将战略管理及战略管理睬计理念浸透到商业企业的经营管理系统，根植于商业企业的管理思维。二培养战略管理睬计人才，发挥信息技术支撑作用为适应企业战略管理需要，战略管理睬计将信息扩展到各种与企业战略决策相关的范畴。战略管理睬计的信息触角长、信息来源广，除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介机构、媒体等等。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，不仅要采用财务指标的计算分析方法，还需要运用环境分析法、竞争对手分析法、预警分析法、动因分析法、质量成本分析法等多种方法。这需要先进的信息技术支持，需要高素质的管理睬计人才施行。建立知足当代商业企业战略管理特定信息需求的管理睬计信息系统和战略管理睬计信息库，须充分发挥计算机的信息处理功能；通过各种途径，采取多种方式方法，培养和造就一批高层次的战略管理及管理睬计人才，为战略管理睬计在当代商业企业中的应用创造基础性条件。三当代管理睬计与战略管理睬计结合运用的策略选择当代管理睬计包括执行性管理睬计与决策性管理睬计两部分，注重企业内部管理控制，属于微观管理睬计的范畴。战略管理睬计则综观全局、立足长远，以战略的视角审视企业外部经营环境，是一种外向型的宏观管理睬计。当代管理睬计与战略管理睬计相辅相成，互为补充。根据我国商业企业的实际情况，综合考虑其经营规模与状况、管理水平与方式，以及竞争环境与发展趋向，应将当代管理睬计与战略管理睬计结合运用，这是管理睬计微观深化与宏观扩展齐头并进的发展策略，也是当代商业企业应用管理睬计的正确选择，二者结合，能够使我国当代商业企业内外兼修，宏微并重，治标治本，既能谋求生存又能谋求发展，能够更全面、充分地发挥管理睬计的作用，促进我国当代商业企业经营管理水平的提升和竞争优势的构成。战略管理睬计论文3摘要：经济环境日益复杂化，使战略管理睬计在企业运营中的重要性日益显现。文章阐述了战略管理睬计的产生背景，分析了战略管理睬计与传统管理睬计相比拟所具有的新特征，并对战略管理睬计的主要内容和基本方法进行了讨论。关键词：传统管理睬计；战略管理睬计随着全球经济的迅猛发展，传统管理睬计已难以知足企业战略管理的要求。战略管理睬计以其长期性、整体性、外向性、灵敏性和宏观性的特点，从战略的高度，知足企业发展需要，对传统管理睬计将产生深远的影响。一、战略管理睬计产生的背景笔者以为，战略管理睬计的产生由下面两方面的原因促成。一传统管理睬计的局限性1传统管理睬计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等很多新问题出现，亟待新的管理睬计理论的指导。在当今剧烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理睬计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的诸多因素被忽视，降低了企业的竞争力。2观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改良了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了众多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，进而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理睬计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。3、对外部环境的战略观念重视缺乏。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的时机，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因此，管理睬计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，到达预警的目的。而传统的管理睬计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。二企业实行战略管理的要求催生了战略管理睬计随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐步发生改变，企业界十分是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理形式即是企业战略管理。企业为了到达战略目的，获取核心能力和超额回报，必须研究本身所处的内部环境企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理睬计无法知足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理睬计身上。由此，战略管理睬计应运而生。战略管理睬计StrategicManagementAccounthg，简称SMA这一概念由英国学者西蒙斯Simmonds于1981年在其论文（战略管理睬计）中最先提出，他将战略管理睬计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理睬计数据的提供与分析。从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共鸣。总体讲来，战略管理睬计是以动态性为特征以“权变思想为基础、企业战略管理与管理睬计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、施行战略计划的手段。二、战略管理睬计的特征与传统管理睬计相比，战略管理睬计具有下面特点。一战略管理睬计提供了更广泛、更有用的信息战略管理睬计提出了超越传统管理睬计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理睬计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本比照的基础之上。一样条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，进而使企业在竞争中立于不败之地。二战略管理睬计提供了更全面的会计资料战略管理睬计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理睬计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因此提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理睬计克制了传统管理睬计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在把握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。三战略管理睬计改良了企业绩效考评的尺度传统管理睬计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。四战略管理睬计更注重营运资本的控制重视产品开发、市场开发、产品定位等。十分是传统成本管理的局限性，已为战略管理睬计的优势整体优势目的、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。五战略管理睬计更注重企业的长久发展它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目的，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。三、战略管理睬计的主要内容一制定战略目的战略管理睬计首先要协助高层管理者制定战略目的。企业的战略目的能够分为三个层次，即公司战略目的、竞争战略目的、职能战略目的。公司战略目的主要是确定经营方向和业务范围方面的目的；竞争战略目的主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目的问题；职能战略目的所要确定的是在施行竞争战略目的经过中，公司各个职能部门应发挥什么作用，到达什么目的。战略管理睬计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理睬计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目的，供企业管理当局决策时参考。二施行战略成本管理成本管理是传统管理睬计和战略管理睬计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的经过。传统管理睬计主要考虑企业内部生产经过中各种消耗的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，进而进一步找出降低成本的途径。三开发人力资本，加强对无形资产的管理人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理睬计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理睬计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来鼓励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。四关注人类社会、自然环境社会责任会计和绿色会计将成为战略管理睬计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步严密相连，企业追求本身价值的最大化与追求环境效益的目的是完全一致的，企业生产对环境的影响将是获得竞争优势的重要决定因素。四、战略管理睬计的方法由于战略管理睬计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因而对其研究方法也非常丰富。一作业成本法20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，根据资源消耗的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克制了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的很多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改良了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。二竞争对手分析对原有管理睬计理论的考虑得出一个重要观点：即通过管理睬计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，进而制定出战略决策和策略。因而，战略管理睬计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目的市场提供类似产品或服务的企业；经营具有互相替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能一样，它们之间的竞争主要表如今价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判定竞争对手是如何进行价值活动的。三价值链分析价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，构成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客构成顾客价值。只要顾客价值才能构成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产经过中尽可能地消除“不增加价值的作业，对可“不增加价值的作业要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。四战略性绩效评价战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所施行的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改良、市场占有率及交货的效率；采取产品差异战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理睬计的只重“结果不重“经过，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价浸透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。在采用战略管理睬计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目的成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。战略管理睬计是全球经济一体化发展的要求。随着我国参加WTO，迅速发展战略管理睬计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理睬计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。参考文献：1李劲彪战略管理睬计及其挑战J财务与会计，20xx，1。2温艳萍当代管理睬计与战略管理睬计J财务与会计，20xx，2。3郑玲战略管理睬计初探J株洲工学院学报，20xx5。4张霞浅谈战略管理睬计及在我国的应用J内蒙古科技与经济，20xx4。5郭葆春，胡树红战略管理睬计浅析J暨南学报，20xx，4。