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企业全面预算管理窘境及对策摘要：企业全面预算管理是对企业在经济业务活动、资金运用、经营目的、战略规划各方面的一个总规划蓝图。全面预算管理的全方位、全经过、全业务覆盖，构成有效的企业经营管理和持续发展。但是，如今很多企业在全面预算管理制度经过中仍然还存在着一些问题，影响了全面预算管理的推进。本文阐述了企业全面预算管理的意义及作用，以及面临的窘境，并提出了相应的应对措施。关键词：企业全面预算管理；窘境；对策随着当代经济的发展，世界经济一体化、全球化，企业间的竞争愈发剧烈，企业面临着更大的机遇与挑战，企业管理理念意识越来越遭到企业家的重视。凡事预则立，不预则废，全面预算管理作为当代企业重要管理工具之一，能够有效地施行企业的治理与管理，是企业施行战略目的的重要手段。企业的全面预算管理起源于20世纪初的美国，现如今已经是一种非常成熟的当代企业管理形式。1全面预算管理概述1.1全面预算管理的内涵全面预算管理是企业在一定的时期，在将来战略规划、预测、决策的基础上，对企业一切的业务经济活动、财务表现等方面以数量、价值的形式体现的企业总体的预测。它是对企业将来目的的经营活动和资源进行充分、合理的计划、预测与分配，使企业的发展战略目的得以落实。全面预算是对企业战略规划、企业目的的一种正式、量化的详细表现。全面预算管理作为当代企业管理的一种工具、一种机制，具有机制性、战略性、全员性，将全面预算管理作为一种全民意识，嵌入企业的所有经济活动行为中，使之成为企业的行为准绳。全面预算管理是一个事前预算、事中控制、事后分析的全方位、全经过、全维度的企业管理工具。1.2全面预算管理的重要意义1.2.1对企业将来的战略进行规划、计划、预测全面预算管理是企业战略得以执行、施行的基本保障，通过全面预算管理的控制，对企业经济行为、资源优化、资金效率、财务结果、战略目的的施行等方面起到至关重要的作用，体现了事前预算的管理特征。1.2.2增进了企业各部门间的沟通与协调通过全面预算的编制，能够及时准确地了解到其他部门的计划、预算对本部门的影响，有助于上下级、各部门之间进行广泛的沟通与沟通，能够明确部门间的权责界定，到达企业经营目的协调统一。1.2.3对绩效目的的控制与监督通过全面预算管理，设立了企业的绩效目的或标准，对各责任中心的费用、成本、利润指标全程的进行监控，能够及时地发现问题与风险，进而对经营目的进行相应的调整与修正。为企业提供了监督与控制根据，为管理者提供了绩效考核评价的标准，体现了事中控制的经过管控。1.2.4它是一种有效的绩效考核及评价机制通过全面预算管理，为企业的各部门及员工绩效考核及评价提供了根据，全方位的责、权、利统一协调，能够有效地约束、鼓励员工，实行赏罚机制，进而提高员工的工作积极性，为实现各责任主体目的而努力工作。1.2.5它是费用及资金的可控前提，风险防备的重要保障通过全面预算的控制，能够有效防备资金风险，做到费用无预算不审批，资金无预算不支付，也体现了企业内部控制的管理手段，为企业的正常运行保驾护航。2目前企业全面预算管理存在的问题和面临的窘境2.1全面预算管理组织架构、机制不健全目前很多企业面临的全面预算管理组织体系架构设计不合理、不完好，机制不健全，使组织架构的设计流于形式，习惯套用固定形式，十分是中小型企业缺乏相关的管理机构、负责机构，未针对企业本身的环境，“量身定做一套合适企业本人特点的组织架构体系，进而为今后企业全面预算的执行、监督留下了隐患。2.2企业预算管理基础环境薄弱，缺乏全员介入意识大多数中小型企业的全面预算管理基础环境薄弱、管理层的意识淡薄，对全面预算管理工作的认识不够、不重视，未做到整个企业的全民介入，缺乏全民介入意识，多数企业由财务部门承当全面预算管理工作，由财务人员全面主导全面预算的编制、执行工作，以为全面预算管理与其他部门关系不大，但是全面预算管理是企业上至高管、下至员工的每一个部门、每一个员工的责任。“全面二字未得到体现。2.3预算目的的编制缺乏科学性、先进性全面预算编制的前提是确定可行的预算目的，目前很多企业对预算目的确实立、缺乏严谨性、科学性、先进性，没有合理的经济业务预测，仅仅是根据历史的财务数据，靠经历，运用单一的、不科学的方法，简单粗略地确立了预算目的，未能与瞬变的经济形势相结合，使企业的全面预算管理脱离了实际的经济业务活动，缺乏互相协调、互相衔接。这样的预算管理就流于形式，起不到预算的效果与效益。2.4预算管理与会计核算难以到达有效的衔接预算管理与会计核算是两条各自的核算体系，各行其是，互相独立，很多企业无法做到二者有效的严密结合，预算管理与会计核算不能到达协调统一，会计人员只负责会计业务的核算，以确保会计信息的真实与完好，预算执行部门只负责业务的预算执行。这样，预算管理与实际执行脱节，二者未能互相衔接，导致重复性工作，效率降低，资源不能优化配置。最为关键的是无法施行事中控制的管控措施。2.5预算管理缺乏有效的监督与分析由于企业的全面预算管理，体现了全业务覆盖，并且多样性，涉及的部门与业务之广，数据信息量之大，假如缺乏了预算监督与分析，会使预算执行无法掌控，各责任主体会人为操纵预算指标，如资金预算串项使用、销售预算人为的“冲销量或者“压销量，成本预算随意的调节，导致偏离了最终预算经营目的的“航向。假如缺乏了预算的分析，则不能及时纠偏，调整、修正战略目的，起不到预算管理的监督与控制的作用。2.6预算管理考核评价机制不健全，无法做到鼓励赏罚，调动积极性很多企业缺乏预算考核评价机制，没有一套完好的、科学合理的考核评价体系，预算考核部门与预算执行部门不能有效地分离。另外，考核力度不够，考核内容不全面、考核标准不规范，考核结果不公开，赏罚不分明，无法调发动工的积极性，未能真正地做到鼓励赏罚，致使预算管理大打折扣，全面预算管理形同虚设。3加强企业全面预算管理的措施与对策3.1设计合理的组织架构，建立健全预算管理制度全面预算管理作为当代企业的管理方式之一，必须建立科学的全面预算管理组织架构体系，以保障全面预算管理的工作得以推行，完好的组织架构是发挥全面预算管理作用的关键，企业内部应设立专门负责预算管理的机构预算管理委员会，该机构对公司董事会负责，负责预算管理制度的制定、预算目的确实立、预算考核、预算调整的审议，是具有权威性的审批部门。其下设日常的工作机构预算管理委员会办公室，负责预算的编制、控制、分析等工作。组织架构中的预算管理机构及执行机构应当职责权限分明，互相协调、互相配合。建立健全全面预算管理制度，预算管理制度的制定要体现详细化、细致化、职责权限的明晰化，以保障企业预算的可执行性。到达全面预算管理的目的，有了合理的组织架构体系，健全的预算制度，方能实现企业的经营目的。3.2领导的重视与支持，树立全民的介入意识树立企业全体人员介入全面预算意识，让所有员工都要意识到预算的重要性、战略性。上至企业领导下至每一位员工都要介入其中，领导的重视与支持至关重要。基层员工是预算的执行者，只要他们的全面介入，才能确保预算编制的质量。通过对员工的宣传培训教育，调发动工自觉介入预算的积极主动性，从管理层到各基层员工要有“人人头上扛指标的紧迫感。总之，企业全面预算面前，人人有责。3.3制定科学的预算目的，具有先进性、可行性制定科学的预算目的，预算目的有利于机制发挥作用，制定的目的要具有先进性和挑战性，企业要通过不懈的努力才能实现，不能轻轻松松、轻而易举地就能完成目的，造成预算的松弛，挖掘不到企业的潜力，提升不了企业发展的动力，鼓励与引导作用不能体现。当然，预算目的的制定也要具有可实现性，不能好高骛远，目的不能定得太高，无视企业本身的环境以及外界多变的经济形势，即使很努力，目的也不能实现，进而挫伤积极性，制定预算目的要充分、全面地考虑到股东、董事会、总经理层三者的期望值，结合内部本身的条件，外部的市场机制，从目的的可实现性、可操作性的方面提出主观性的修正，实际上，预算目的确实定实际上是一个来来回回、讨价还价的经过，涉及各层面的利益关系。3.4加强预算管理的经过控制，体现事中全流程控制预算的经过控制，是企业全面预算的一个重要环节，是对企业所有的经济业务全流程的管控，全面预算的控制方式多种多样。如今，进入信息化时代，可将企业全面预算管理系统化、信息化。通过SAP系统对预算的实时控制，能够有效地对预算进行预警和控制。通过OA系统来实现审批预算业务流程与预算控制相结合以到达预算控制的目的。如OA系统与SAP系统相关联，将业务的预算数嵌入系统中，在OA审批流程中，申请人、审批人能够在系统中获取到业务的预算数额，据此来判定业务能否发生，审批通过后，SAP系统将记账并生成会计凭证，执行完成。反之，则不予核销，通过OA办公系统、SAP系统信息化相结合进而到达预算控制的目的，同时也实现了预算管理与会计核算有效的衔接。3.5对企业的全面预算及时分析与评估预算与执行存在一定的偏差，对存在的问题和偏差要认真分析原因，将差异的比对分析进行评估，查找出问题，提出整改意见。构建多维度、全方位的数据分析，为下一步的计划预算，修正、调整战略提供有力的参考。3.6完善企业的考核与评价机制考评机制是全面预算管理的生命线，因而要建立科学的、完善的企业预算考核评价机制，考评机制的制定应遵循公平、公正、公开、透明、奖罚分明。确立明确的考核目的，制定合理的考核指标，考核评价结果与绩效薪酬挂钩，发挥鼓励作用，调发动工积极主动性。全面预算管理作为当代企业管理制度，已然登上了企业管理的“舞台，企业无论大与小，都应将全面预算管理作为一项具有战略意义的管理形式嵌入企业管理制度中，进而提高经营管控力，加强企业竞争力，实现企业价值最大化。