国有企业负责人年度业绩考核考虑.docx

国有企业负责人年度业绩考核考虑摘要：近年来,我国中央企业负责人经营业绩考核在国资委的不断探索中逐步修订完善。文章以TJ集团为例，对于TJ集团现有的年度负责人经营业绩考核体系进行分析，并围绕考核对象、考核目的值确定和考核鼓励制度等问题，对国有企业负责人业绩考核展开讨论和考虑。关键词：国有企业；业绩考核一、引言国有企业是指国家或者国家受权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。近年来,我国对国有企业的管控手段不断加强。为切实履行出资人职责，确保国有资本保值增值，健全有效的鼓励和约束机制，我国出台了一系列的资产管理办法，其中业绩考核始终是国有资产监管的重要手段。近年来，紧紧围绕中央企业改革发展重点任务，国资委不断探索完善中央企业负责人经营业绩考核制度。自2003年出台（中央企业负责人经营业绩考核暂行办法）国资委2号令后，国资委陆续出台2006年17号令、2009年22号令、2012年30号令进行修订。结合中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见(中发201522号)，国资委于2016年公布第33号令，正式出台（中央企业负责人经营业绩考核办法），分类推进国有企业改革，根据国有企业不同定位，提出愈加明确的考核要求。本文以TJ集团的管理实践为例，讨论国有企业年度考核相关的问题。二、TJ集团的业绩考核大概情况TJ集团为国有独资企业，由于历史原因，下属企业的规模和经营形式都各有不同。假如为每个单位制定考核方式，则各单位无法比拟，故结合（中央企业负责人经营业绩考核暂行办法）(国资委令2012年第30号令于2015年出台了该集团的企业负责人年度经营业绩考核办法。2016年和2017年根据文件精神，完善部分考核内容进行了实际考核。TJ集团结合国资委对企业负责人经营业绩考核办法的精神，并进行了一些创新。目前TJ集团的考核指标包含：定量指标、定性指标和专项指标。其中定量指标占比60%，定性指标占比30%，余下10%为专项指标。定量指标分为核心指标和一般指标。其中：核心指标为经济增加值和营业总收入；一般指标为净利润、净利润现金含量、净资产收益率、存货周转率。一般指标由企业自主选择两项作为考核项，一经选定，以后年度原则上不得变更。目前体系下，定量指标根据审计报告中的数据进行相关调整后计算得分，定性指标在企业述职后根据评委打分后得出，专项指标由集团总部根据任务完成情况计算得分。根据得分汇总得出考核等级后，由集团总部发文表彰A级企业，但没有相关赏罚措施。三、TJ集团业绩考核存在的问题一对考核对象未进行科学分类目前，实际业绩考核对象为本集团的全资和控股企业，未实现分类考核，而是将所有的公司放在同一个标杆下考量。但是每个公司实际情况各不一样，部分公司有营利的目的，需要切实履行国有资产出资人的职责，落实国有资产保值责任。还有公司需要积极的承当其他各项工作任务，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目的。假如对不同营业目的、不同发展阶段、不同规模大小的企业采用同一标准进行考核，则考核结果有失公允。二目的值的合理性较差TJ集团的目的值是根据考核年度前三年的平均值与上年实际发生值孰低设定基准值，在基准值基础上以企业的预算作为目的值。目的值的设定固然考虑了行业产别和企业的实际情况，但未通过纵向比照来确定考核指标的目的值，不能客观反映企业经营业绩在同行业的状况及水平。从目前的操作来看，由于TJ集团本部无法获取专业数据，目的值基本在企业上报预算数据及基准值比拟中确定，而企业的预算数是经营层确定的，实现难度不一，导致考核结果跟预算实现难度没有关联性。而且目前的导向易造成企业在上报目的值时偏低以追求更高的考核得分。三考核鼓励制度不完善考核的目的是提高企业综合实力与引导企业可持续发展，防止企业管理人员短期行为。将考核结果落实到企业经营层，与企业经营层薪酬挂钩，能够引导管理层知足国资管理的要求。目前TJ集团的考核仅在评出等级后发文表扬，对考核不合格的企业负责人进行约谈。现阶段的考核鼓励制度更注重精神层面的奖励，薪酬与考核等级关联不严密，对经营层的引导无法与集团发展方向相关联。四、TJ集团业绩考核存在问题的应对措施结合国资委2016年第33号令为业绩考核提供的进一步的指引，对TJ集团存在的问题提供了解决思路。一对考核对象进行分类客观上讲，国资委成立以来，始终重视对中央企业的分类考核，并且出台了一系列政策措施。自2号令初次提出“根据企业所处的不同行业，资产经营的不同水安然平静主营业务等不同特点，试行科学的考核以来，国资委积极探索完善中央企业分类考核办法。对于企业负责人的分类考核，能够愈加尊重企业所处的行业特征和企业特性，对企业负责人的考核评价也愈加客观。2016年提出的新的考核办法，进一步完善分类考核。33号令将企业分为三大类：一是主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业，二是主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承当重大专项任务的商业类企业，三是公益类企业，三类企业考核指标及权重分配均有所不同。就TJ集团而言，子公司数量不多，各产业、企业之间具有较大差异性，既有完全介入市场竞争的业务设计咨询业，也有后勤保障类行业。每个行业的企业数量又不多，怎样进行科学分类，施行有效考核，保证考核效率，是TJ集团考核对象分类的重点。要健全考核措施，立足于每个企业的详细经营，做好指导工作，挖掘出突出产业特征与战略导向的精细化考核制度，尽量知足考核共性需求与企业特性需求。对于不同类型企业，能够采取定量指标与定性指标权重比例不同来表示不同的考核目的。对于商业类企业能够增加定量指标比重，加强对经济指标的考核，对于公益类企业，能够增加定性指标比重，加强对其产生社会效益的考核。对于不同规模的企业，能够提供不同的经营难度系数，规模大的企业，基数大，增长率将相对缓慢，能够适当减少难度系数。规模小的企业增长相对容易则需要增加难度系数。另外，对新设立的企业，由于公司各项规章制度尚未建立完善，公司没有稳定的收入;和费用支持体系，建议应给与其一定的培育期，在此期间能够仅考核部分指标，以支持企业的长远发展。二目的值的设定应具有合理性TJ集团根据考核年度前三年的平均值与上年实际发生值孰低设定目的值，虽考虑了行业差异，但是未考虑行业周期对企业生产经营的影响情况。假如行业处于下坡，经营层的各种努力可能只是保持行业领先而仍然无法完成目的任务。33号令的出台，充分考虑了行业因素，根据“较高值、“较低值、“上年完成数下浮即高中低三个标准分别确定。对于目的值确实定，要根据客观因从来综合考虑，通过纵向比照来确定考核指标的目的值，不能跟不同行业，本公司不同发展阶段、行业中不同状况及水平来选择对标考核。制定有效的目的值，需要了解各企业的主要业务及所处的行业地位，找到适宜的对标企业。制定有效的目的值，需要从企业的历史数据进行分析。正常而言，绩效指标通常都有一定规律，分析几年的绩效指标完成值，能够寻找历史数据规律，甚至能够找到对绩效指标的影响要素。因而，分析历史数据可以以揣测当年度绩效指标可能完成的大致区间。制定有效的目的值，还需要从集团的战略目的出发，各个公司的目的值汇总为集团的发展方向，要对子公司进行适当引导，做大做强整个集团。总之，目的值的设定需要综合考量多种因素，同时需要与管理层进行深入沟通沟通，甚至需要进行多方博弈。这样才能为考核结果的客观性、可比性提供根据。三考核的受权与应用解决考核赏罚问题，落实董事会对经理层的经营业绩考核职权是一个可行的方案。33号令中提到“由董事会考核经理层的企业，国资委与董事会受权代表签订年度和任期经营业绩责任书，董事会根据国资委考核要求并结合本企业实际对经理层施行经营业绩考核。这样就有效的协调了控股企业董事会与上级国有独资企业制度差异的问题。TJ集团股东权利的行使和考核理念能够通过派出国有股权代表来实现。随着下属子公司法人治理构造逐步完善，对于符合条件的企业，可受权董事会对经营层经营业绩施行考核，并给与一定的奖励发放权利。适当的放权能够使经营层的积极性提高。但是需要做到事前沟通、事后备案，确定幅度，允许各被考核企业董事会根据考核结果，在一个合理的涨跌幅范围内，提出企业经营层薪酬方案，报集团审核批准后发放。受权董事会考核，对于业绩领先单位实行领先型薪酬策略，鼓励子公司追求行业领导领先地位。这样即便是考核结果一致，增长幅度接近，可以能由于公司平均薪酬的不同而导致实际发放绝对值的差异。另外，董事会对经营班子的构成比拟了解，能够适当拉开班子成员之间的年薪差距，促进高管班子整体效能发挥。五、结语在开展国有企业负责人经营科技考核的经过中，必须不断改良和完善考核制度。考核制度需要顺应经济发展的要求，市场化改革方向和企业发展规律，具有更强的科学性、针对性和导向性。在实际开展业绩考核的经过中，不断积累经历，才能做到有效科学的考核，为企业的良性发展提供适宜的指引。